第一年开律所，我踩过的50个坑

哈喽~大家好，我是潘帅，一个法律行业的创业者。
希望通过分享真实的感受和故事，与各位交个朋友。

这几年创业的历程，最深的感触是需要承认自己的普通和平凡。
以下认知来源于律所创业的第一年，从零起步到破千万GMV，收获最多的不是创收，而是踩过坑，犯过错，走过弯路。
无论好坏对错，都是亲身实践感触。（如有雷同，可能是感同身受）

• 关于价值观
  

和成熟团队合作，一定得花时间在业务中判断双方的价值观和基因是否匹配，最简单的方法就是看自己认为不能收的钱，对方是不是收了，自己坚持不能做的业务，对方是不是做了。

价值观不同，做事方式不同，所以无法互相信任，无法背靠背，直观的感受是怎么分钱都感觉自己亏了，认为对方不值。

• 关于行业
  

法律服务从第三产业需求侧看是低频非刚需，尤其是在当下市场环境中，律所领头人必须深谙丛林法则，发展初期没有对和错，只有生和死。

交流和探讨了多年律所模式，在自己实践后感触律所最好的模式：
（1）有吸引优秀律师加入的条件和工作氛围；
（2）有可持续的团队专业训练和人员成长机制；
（3）有对每一个案件和客户尽心负责的态度和激励政策。
用心和用脑设计适合自己的制度做到以上3点，用体力和毅力耐心深耕多年，就是律所发展最好的模式。

“互联网律所”或“云端律所”到目前还是一个伪命题，至少我都试过了，做互联网法律服务能赚钱，只做律师事务所也能赚钱，但是在一个高度依赖人的行业，把律所线上化是不错的概念，但不是一个好生意。

身在专业服务行业，不要老想着像快消品行业一样去改变专业行业或者改变专业传统，先试着按照法律行业几百年来老一辈们已验证的模式做一遍，先做到能够像素级模仿盈利，再找创新和突破。快消品质量不过关也许损人一身，专业服务质量不过关也许害人一生。

美国法官和学者波斯纳说过：“法律是最向后看的，依赖于往昔的学科，遵从传统、先例、谱系、习俗、古老的实践、古老的文本、古老的术语，遵从成熟、智慧、资历、老人政治。法律怀疑创新、断裂、范式转移以及青年的活力与性急。”为这个行业创新是我们这代法律人的时代感，但前辈们已经探索过几代的规律是在这个行业应该尊重的本分。

律师行业“去合伙人化”是一个伪命题，模式可以分解合伙人律师的某一块工作，但没办法替代一家律需要一个能够专业上解决问题，管理上培训团队，市场上能够解决客户信任，品牌上传递价值的角色。合伙人的职位和头衔可以没有，但这个多元的角色会在很长一段时间是一家律所的魂，他/她们的素养，谈吐，处事的方式会影响一家律所，生生不息。

• 关于经营
  

经营纯公司制一体化和提成平台所都不容易，都需要经营人，还是一群聪明的人。

经营是一个连续动作，核心目标是可持续盈利。律所经营者不能看单一指标，需要纵向看文化价值观、战略发展、业务类型、团队组织、制度规则；横向看业务阶段、投入成本、人效比、投入产出比、转化率、退费率和现金流。

平台化律所经营要让律师们在平台上自发动起来，首先，划分清楚不同身份和角色的责、权、利；其次，经营者需要把资源拿出来，吸引优秀的合伙人/律师进入平台，定好规则，一起商量怎么赚钱，怎么分钱；最后，律所基于律师自治，建立一个律师的自治组织，形成合伙人议会制度（类似管委会），让律所直面市场风险的这群人，来决定怎么发展律所。

平台化律所要建立机制帮助律师去对付市场去服务客户，而不能让律师每天去面对领导。大家在一个平台上，是一起歃血为盟做增量，打正和博弈之战，而不是在玩内耗，打零和博弈之战。其内部大概率不会稳定有秩序，而是混沌有生机。

规模化律所经营者想要使律所增值，获得相应的回报，必须学会满足律所各主体的利益诉求。为律所和律师树立良好的对外品牌形象，为客户营造良好的信任基础，为律师提供良好的作业氛围和提款政策，为法律服务本身设立强有力的监督和风控机制，最终通过合理的收租费用为经营者赚取收益。

不同模式的律所开张和开业都不难，难在后续的经营和管理，律所是由律师组成的，要把这群松散的经营单位和多样生产形态的聪明人聚集在一个组织里，要懂人性，识人心，立良法。

律师行业缺少优秀的经营者，最主要的原因可能是进入法学院后就与数学绝缘了，绝大部分律师不会算账，投入产出比对于这个行业的大部分人是一个熟悉的陌生词。

• 关于管理
  

不赚钱的管理是无效管理。

老大是打仗打出来的，老大一定要懂业务，懂业务才能强势，才能嗅到机会，才能识别资源，才能带大家赚钱，没打打过几次胜仗就没法吹牛逼去忽悠人跟你往前冲。

组织就像一台过滤器，会把最难最烂的问题留给团队一把手，如果你是团队一把手，每天最重要的就是打开办公室等伙计们来吐槽和诉苦。

没有时间管理，只有管好自己的。

跟打工人沟通梦想钱，先把钱给到位，活才能到位。没有落袋为安，跟谁不是干？

最好的管理规则是向游戏设计者学习，没有强制的管理，但你却自愿通宵达旦去完成任务。

定目标需要共识，什么叫共识？讲清楚和听明白：方向、意义、权限、规则、奖惩和结果。

律师天生很讲规则，最好的开会方式是开短会，第一次开会派活，第二次开会验收。

会前有信息有事实，会后有产出有结果。

同样，律师天生很讲规则，开会骂人得有理有据，骂完得讲情讲规矩。

管理律所、管理律师团队、管理律师，看起来都是在法律服务行业管理；

做律师赚钱和做律所赚钱，看起来也都是在法律服务行业赚钱；

都是看起来像，做起来千差万别。

作为律师，要尊敬你的主任或者合伙人。

你根本不知道他在多少个深夜骂你一千遍，但第二天起来还是待你如初恋。

我以前鼓吹了很多遍要善待年轻律师，但自己干了律所后发现，案子是我，人脉是我的，业务也是我教的，你做的不对，我还要哄着你，我是吃饱了撑的吗。

前五年干了很多货，都在想帮助法律人如何弯道超车；自己干了律所才发现哪有什么只有直线加速。法律业务没有捷径，没有开过庭就是没有开过庭，没有被法官怼过就是没有被法官怼过，被当事人骂过，也骂过当事人。

不同系列律师管理者的工作重点：

管理者——点兵：

1、规范——操作、纪律

2、调动——绩效、活动

3、技能传授——培训、传帮带

4、造组织

5、价值理念道同

经营者——点将：

1、投资（精力 时间 钱）

2、算力（赚钱 ）

3、任用、招人（点兵 点将）

4、造组织——分工（含金量）+等级（价值）

   5、定文化

• 关于监管
  

未来在共同富裕、行业健康可持续发展的大框架下，不要有任何侥幸心理。任何一个领域只要有不合规不合法的行为，都会被处罚或被要求做一些矫正。我们认为互联网的监管是持续的过程，成为新常态。

• 关于组织
  

精英律师们往往难以打造强大的组织，因为精英挑剔且选择多，而屌丝没有选择，且只需要满足某一个基本需求就可以联合在一起。

专业精品所和规模平台所要求的组织能力、专业能力和治理能力完全不同，不能要求一个整天琢磨专业的技术专家去行军带队，两者都牛逼，各走各的路。

平台组织最难的是协作，协作的前提是互相信任、利益相关和有共识的规则。

管理者要像管道工人学习，既要会像修水管一样码结构和分权定责，又要像疏通水流一样建立组织的利益交易通道和信息传递，只有自由流通的组织才是系统。

• 关于分配模式
  

做管理一定要学会定规则分钱，不同的分钱方式，一方面看老大的格局，另一方面看业务的商业模式。

做纯公司制一体化分配还是松散合作提成制？一体化团队经营成本高，管理成本低，对应的业务要求客单价高且，难的在能找到稳定的业务分摊团队浮动成本；提成制经营成本低，但管理成本高，难的在能找到源源不断有业务的人来分摊固定成本。

正如生产力与生产关系之间的辩证统一，律所的业务类型与收入分配模式之间也存在着类似的关系：业务类型决定收入分配模式，而收入分配模式又影响业务类型——高附加值的、复杂的、紧密团队协作的高端业务，需要的是利润分享式的分配模式；中低附加值的、个人作业为主的业务，需要的是成本分担的分配模式。

计点制适合什么团队？老大是资源强势方，有钱可以分，组织需要协作统一，业务模式相对明确。

在律所的制度选择上，对于“适合自己的就是最好的”，这句话，既对也不对。对的部分，是承认了生产力对生产关系的决定作用，不对的部分是否定了生产关系可以反作用于生产力，适度领先的生产关系，能促进生产力的发展的。比如业务的转型，从每天去森林打猎抓野猪，到养殖家猪，变成野猪加工厂。

• 关于数字化
  

理解业务逻辑的本质在于会拆解业务赚钱的逻辑，能够把这个业务逻辑公式化，通过数字组织和加减乘除把业务的流程和分工动作设计出来，最终算出业务的转化率、利润率等关键指标。

对于法律服务，数字化管理并没有多少高深，最简单的方式之一：

第一步：理解业务“创收=潜在客户x谈案成功率x客单价+复购案件x复购客单价”；（少文老师结构化思维课程里面提到过拆分方法论）

第二步：理解以上公式的所有要素和变量是怎么定义的，是谁负责，怎么提升，为什么缩减；

第三步：把以上要素的先后顺序设计为业务流程。

有人研发，有人记录，有人分析。

对业务公式中数据和数据之间的联动关系和影响的理解程度，就是对业务认知的程度。比如对于上述公式中，什么影响潜在客户数量？什么影响谈案成功率？什么影响客单价？理解得越深刻，作业效率越高。

标准化的意义在于提高团队经验和技能的复制效率，降低技术的门槛，最好是不要思考，如果你嫌弃的傻子招来都能直接做，那标准化到位了。

法律服务产品是什么？是服务能力本身，是解决问题的思路，是从事服务的人。

法律服务产品怎么做？是把优秀的法律服务经验和技术凝练下来，流程和文本凝总结出来，去具像化、可视化、可感知化。

法律服务产品的意义是什么？是让团队感觉到自己值钱，让客户感觉到团队值钱。

对于律师而言，专业能力是否提升，必须放在客户满意度、各环节服务效率和复购率（刑事业务也有客户转介绍）这3个指标项下进行考量。至于专业知识和技术、执业年限、身份头衔，只是为了更好服务客户的手段。所以，法律服务里的“专业”，就是五个字，“以客户为中心”。

• 关于业务和增长
  

做专业服务，战略上要长期主义打持久战，但战术要集结团队打歼灭战，快速打出名堂，持久是老大的责任，兄弟们要养家糊口和出人头地可等不了那么久。

创收的增长是需求和产品决定的，营销和销售只是加速，管理是实现和落地，不能本末倒置。

营销和业务能力，是先有鸡还是先有蛋吗？不对，一定是先有鸡，后有蛋，鸡是硬功夫，古人云：没有金刚钻不揽瓷器活。

合作都是脆弱的，尤其是和强势方合作，作为律师永远是乙方，哪怕我们是靠法律吃法的，在稀缺资源面前，根本不知道什么时候会被推翻合作基础，最好的合作前期是自己越做越强。

成熟的律师总是先解决逻辑问题，再寻求法律依据；年轻的律师总是先寻求法律依据，再依据逻辑解决问题。根据这点，基本可以判断律师的成熟度。按照逻辑思考，解决问题的路径就会更多，当然有些法律上可行，有些法律上不可行，这样我们可以再按照法律的规定做出取舍，接着，再优劣选择。

在法律服务中，印证了那句话“心有多大舞台就有多大”，只要看看朋友圈里“出事的”新闻就能看到100种法律职业暴富的方法，但富贵成可贵，自由价更高。

对于专业律师而言，看起来越low的业务，在商人眼里反而是需求旺盛的生意。越low，越旺盛，门槛越低，越适合标准化和规模化。

不负担成本和风险的建议都没有意义，都是打酱油和摇旗呐喊。

作为律师，你为客户做任何一个商业建议前，先设想这件事如果是你自己投了500万，你会做什么？如果明天公司就要倒闭了，你会做什么？就算客户要招一个实习生，也先建议是不是让客户把钱留下来先招个销售，让那个销售帮他把实习生的活加点钱干了。今天如果客户找你咨询，你能拍着胸口告诉客户如何站着把钱给挣了，那就是进入状态了。

总结规律不难，难的是认知实现规律的前提条件。

冯唐在《成事》里面读曾国藩的名言“做事儿勇猛精进，处世间豁达恬淡。”写过一句感悟，分享给各位：手上有刀，心里有佛，脚下有闹市，心中有山水。

（如果你对以上话题感兴趣，我们交个朋友吧，本人微信号：Pandison_）