30亿新基金首关，杨国安详谈凯辉的两次组织大调整
短短两年间，杨国安在凯辉基金叠加了三次职责：从凯辉创业常青基金联合创始人、到凯辉智慧连接平台负责人，再到凯辉基金全球总裁。而做的事，在他看来，却一脉相承，都是如何帮助一个个企业更好地长大。
对于曾被广泛视为中国众多商业公司的“局内的局外人”杨国安来说，这场起自2020年的合作，起初颇让人意外。
作为一名知名的管理学专家，杨国安曾帮助诸多企业完成各种转型和组织变革。这个名单里有1998年的全球知名电脑品牌宏碁集团（acer），有2008年跃向10亿美金公司、2018年急于自我纠察大公司病从而酝酿930变革的腾讯。同时，他还出任阿里巴巴、华润集团、台积电、TCL、飞利浦等知名企业的管理顾问。即便在出任凯辉基金全球总裁后，杨国安也仍继续兼任其在腾讯的高级管理顾问一职。
杨国安师从全球公认的管理学大师、有"现代人力资源之父"之称的戴维·尤里奇。在中国商学界，少有学者可以享受用名字来命名一种理论，而杨国安就是其中之一。他的关于企业组织能力是由：员工愿不愿意做？（员工思维模式），会不会做？（员工能力层面），企业允不允许员工做？（员工治理方式层面）三方面构成的理论，被誉为“杨三角理论”，马化腾更是将杨国安称为“世界级的企业实战教练”。
而凯辉，却是一家投资基金。人们通常认为，尽管同属“商业组织”，基金却与公司不同，因为它更强调知识密集型，因此无需过于严密、精细的管理。
但在杨国安看来，却不尽然。当下，凯辉基金不仅管理规模超50亿欧元，覆盖种子、天使、VC、PE、Pre-IPO等不同阶段，作为一家在全球布局的基金，凯辉基金还分别在巴黎、上海、北京、深圳、纽约、旧金山、慕尼黑、特拉维夫和新加坡，都设有办公室。一个足够复杂的凯辉，使得它的组织管理不失为一个特别的样本。
何况，相较于公司，基金能够覆盖更广袤的商业领域。作为一家成立于2006年的中法合作基金，目前凯辉的投资阶已经覆盖全链条，代表案例包括拼多多、Chime、元气森林、京东物流、爱回收、纵腾网络、美年大健康、索菲亚等项目。某种意义上，这意味着，在凯辉“可以看到一家公司从小到大的全貌”，杨国安如此表示。
也正因此，在加入凯辉不久后，凯辉基金创始人及董事长蔡明泼就说服杨国安出任全球总裁，目的是在凯辉规模化成长时，可以帮凯辉打造一个更持续、更具成长性的管理系统。
除此外，杨国安还在进行着另一场颇具趣味的“企业共创实验”。凯辉基金远非传统意义上的基金，除了以传统的基金模式继续投项目外，凯辉同时也主动下场运营。这部分业务的盈利模式，已不像传统基金的收取管理费或者分享投资回报，而是像运营公司一样，获得利润分配。
这种共创既可以是“怀胎十月”式的孵化，也可以是一出生就是一个“巨婴”：比如剥离欧洲一个大企业的产品和技术，然后和中国本地有创业精神的人重新组合。
杨国安与凯辉基金创始人及董事长蔡明泼结识自中欧国际工商学院的课堂。在创办凯辉之前，蔡明泼曾也是一位创业者：1999年，闽南人的他，在法国创办了Stonest石材公司并使其在短短3年内成为法国最大的石材企业。延续到凯辉，蔡也尤为看重组织与文化的建设。据我们了解，凯辉是为数不多的、拥有自己“文化手册”的基金。
6月2日，凯辉宣布了旗下的人民币成长基金二期完成首次关账的消息。该基金落地苏州太仓，目标规模为30亿人民币，目前首关规模超过16亿。
凯辉基金合伙人陈斯琪告诉「暗涌Waves」，一期国内主流投资人苏州基金、泰康保险、厦门建发、安诚资本、泉州金控等都进行了复投，凯辉基金的长期投资人——世界500强企业法雷奥和达飞航运也成为人民币二期基金的基石投资人。
最近，我们和杨国安有一场简短的采访。过去两年，他是如何帮助凯辉完成两次组织架构调整的，以及基金的组织难题是否有了新解法？杨国安都有一些具有实操性的见解。
加入凯辉后做的三件事
1、加入凯辉基金，不是因为我喜欢投资，而是想以最大的热情build（打造）公司。我希望养自己的“孩子”，我对企业怎么从小长大这件事有兴趣。所以，具体投资的事我不太参与，我的主要工作是搭建平台、架构以及激励人才。
2、 我来凯辉先后共负责三个职责：第一个职责是通过凯辉创业基金寻找和培养一些能够面向未来、改变未来的创业者；第二个职责是搭建一些帮助被投公司加速成长的赋能平台。但后来，明泼（蔡明泼）说服我：说最大的被投企业其实是凯辉基金自己，他希望我在凯辉规模化成长时，帮助打造一个更持续、能成长的管理方式。后来，我也同时承担了第三个职责，做了凯辉基金的全球总裁。
3、刚加入时，我觉得作为一家全球基金的凯辉，并没有用好全球产业资源和知识。一手好牌，打得还不够好。后来明泼和我就针对手里的牌怎么能够有效整合，做了大量思考和规划，比如：更专注在欧洲和中国的重要产业伙伴，深耕在消费、工业能源（碳中和）、医疗、Fintech四个垂直产业的创新机遇。具体来说，我们会一起去找标的，设计一些共创企业，同时在这些垂直产业招募全球运营合伙人，打穿不同地区、不同基金在各个赛道的知识与资源，其次是把这些知识和资源扩大到外部的、重要的产业伙伴。
4、我们将与这4个赛道有影响力的企业家定期见面，共享知识，共享机遇。在法国，我们现在跟6位很有名的法国现任CEO，成立了凯辉顾问委员会，这个是明泼在主导。而在中国，我和12个企业家也建立了类似的凯辉私董会。
5、 之所以做这三件事，是因为企业和基金之间存在着互补的可能：很多大企业，尽管在自己的领域里做得很好了，但是很担心未来的、新的创新模式或科技会颠覆他们。所以这也是凯辉希望担任的角色：一个中立者，去做雷达和扫描，帮助他们投资和共创一些创新型企业，更好布局能够面对未来的生态圈。
基金为什么是一个老中医行业？
6、去年到现在，凯辉全球组织架构升级了两次。1.0是去年的8、9月做的，主要是厘清基金负责人（fund manager）、地区负责人（country head）、行业合伙人（sector partner）的角色；2.0的组织架构主要是整合凯辉不同基金和地区在四大垂直产业的知识和资源，并明确全球运营合伙人的角色（global operating partner）。
7、具体来说，凯辉基金总人数虽然才150人左右，但是它足够复杂。不仅多地区，还有五大基金和四大行业。不仅有不同基金线的负责人，还有地区负责人。我们在每个基金下面还横向设置了消费、工业能源（碳中和）、医疗、fintech四个赛道，所以有行业合伙人。当时第一个升级就是厘清这三群人的角色。到底是基金线负责人说了算，还是地区负责人说了算。如果一个人身兼数职，他也应该知道什么时候戴什么帽子。
8、 大公司管理跟基金还是有很大差异的：首先就是规模就不能比，因为基金一般都是精兵强将，人数不多。但如果是知识密集型大公司，那和基金也有类似之处，因为两者最重要的成功关键就是：找到优秀的人。他们质量会决定你的产出或者投资回报。
9、知识密集型行业的人才最重要的是：招聘招聘招聘，以及激励激励激励。然后充足的授权和赋能，特别是知识平台、流程各方面都能足够简单，让他可以专心做自己喜欢的事，不用花很多时间做杂七杂八。当然，企业和基金在激励方式上还是很大差异的。大公司一般是底薪，加奖金，加期权（通常几年的vesting），但基金除了底薪和奖金之外，很重要的是靠carry，这个时间就更长了。
10、很多人问基金能否规模化发展？我觉得如果基金够大，也能让知识沉淀，更加结构化，流程系统化，管理智能化，而且通过人才的招聘和培养，实现源源不绝的造血能力后，也会降低对具体人的依赖程度。
11、不过总体来说，投资行业本质还是老中医。合伙人的经验判断是逃不了的，你看巴菲特和芒格两个老人，九十几岁还在做基金老大，就说明这还是一个非常依赖判断的类似老中医的行业。
为什么投资人开始主动下场？
12、尽管这个行业看着没有什么大的创新，但里面还是有一些不同的创新和差异在。像凯辉，现在是双轮驱动：我们的基金产品业务会继续以主流的基金模式投项目，但同时，我们又在共创企业，主动下场运营。
13、所谓主动下场，我们会像运营一个实体企业一样，依靠股东分红和和股价来获取回报。这种共创既可以是怀胎十月式的孵化小baby，也可以是一出生就是一个“巨婴”。比如说欧洲一个很大企业，一个产品剥离出来就几十亿了，找中国本地的一个伙伴或者创始人，之后再重新组合。
14、为什么有这个必要呢？因为我们发现有一些欧洲的企业，在开拓中国市场的时候，第一内部决策太慢，容易丢失商机，其次比起中国本地的企业家，职业经理人缺乏创业打拼精神。所以我们就想到去找一些具备很好技术或者产品的产业投资人（LP），剥离它们的产品和技术，再结合本地优秀的创业者，共创一个全新企业，迅速开拓和掌握中国市场。
15、反过来，我们也可以把中国一些很好的产品、技术带到欧洲去，结合欧洲当地的创业者或者优秀企业，帮助中国企业快速掌握当地市场。通过股权激励和分配，让当地经营团队成为一起打拼的创业者，而就不是一个打工的职业经理人。
16、这里的“共创”不只是基金层面的进入，而是凯辉和产业的资源紧密联动，在知识、资源、资金、人才四个层面一起共创。凯辉是一个组局的人，并且我们会长期持有和陪伴，这种陪伴可能是10年、20年、30年、40年，而不是一般基金的7年或者10年。
17、为什么此刻更需要“共创”？是因为我们观察到了当下全球化在发生的转变：因为深度了解当下地缘政治的变化，很多中国公司走出去的时候，发现直接在海外直接经营不一定是最安全或者最受欢迎的做法（因为各国本地化的诉求不断提高），而更愿意与当地优秀的企业合作，用参与或者授权的形式输出在技术、产品、商业模式的能力，在更符合当地政府的政治诉求下获得合理的利益回报。而在中国，跨国公司也需要本土企业来深度整合他们的技术、产品和商业模式能力，可以说正史无前例地愿意跟中国企业探索各方面的深度合作。
18. 全球化不外乎走出去与引进来，而这些都给中国的优秀企业带来增长动力。这里凯辉可以承担的角色是从中穿针引线。当下是与不确定性共存的时代，正如《双城记》里所说：“现在是最坏的时代，也是最好的时代。”对于企业来说，关键是顺势而为，找到企业自身的增长点、企业合适的成长途径。
图片来源 ｜视觉中国
排版｜郭允骁