破解行业“不可能三角”，快时尚公司如何做创新提效？ | 穿越周期的消费冠军

前言：破解服装业“不可能三角”的行业冠军

服装行业的整体规模巨大，但是市场集中度非常低，鲜有突破百亿规模的公司，产品迭代非常快，就像是“永远在变换款式的生鲜商品”。行业的痛点在于难以兼顾“不可能三角”：既要库存灵活，又要极快上新，还要高性价比。

快时尚是服装行业的高价值赛道。随着行业的演进，一些快时尚公司以商业模式创新突破了行业的系统性限制，破解了“不可能三角”。

本期“穿越周期的消费冠军”，我们会分别拆解快时尚巨头优衣库（迅销）、ZARA（Inditex）、SHEIN对快时尚服装的解法：

• 首先，我们还原了巨头诞生时代特征和创始人带给公司的理念作为背景信息；

• 进一步，从品牌定位、模式创新、运营策略分析三家公司的商业模式。

希望文中的内容能为更多服装产业链玩家的创新和升级提供参考。

注：本文内容有多处参考引用了齐藤孝浩《如此不同 如此成功》

01

巨头诞生：时势造英雄

1980年是时装业发展的分水岭。在这之前，行业以生产和销售分离和百货渠道为主导的模式。因为链路长，加价率高且折扣的灵活度较低，消费者没有办法同时享受好品质和性价比。

1980年后，ZARA和优衣库崛起。以它们为代表的 SPA 模式（Speciality retailer of Private label Apparel）实现了从商品策划、制造到零售的垂直整合型销售模式，让消费者可以用更低的价格买到更高质量的产品。

到2010年，SPA 模式又有了进一步的迭代：

在线下，ZARA和优衣库都陷入了个位数的成长。在充分竞争和接近充分渗透的情况下，其超额利润也受到了折扣玩家的冲击；

在线上，超级平台和独立站能够带来更快、更丰富的前端销售数据反馈，信息的传导速率有了 10 倍到 100 倍的效率提升，出现了SHEIN等独立站玩家。

作为快时尚领域的巨头公司，优衣库、ZARA和SHEIN的诞生和模式创新，都离不开各自所处的时代特征，和创始人的独特的背景经历：

优衣库诞生于日本泡沫经济鼎盛的1984年，日元升值让服装“越贵越好卖”。在当时，销售导购模式占据主流的情况下，优衣库冷静地选择“自助式”服装零售。创始人柳井正出身于传统服装世家出身，他创业是为了“改变服装，改变世界”。柳井正会把公司的中长期目标设定的很高，这也是优衣库能够获得“难以置信的大幅增长”的动能之一。

ZARA的创始人奥尔特加也同样出身服装行业，但他有着更显著的制造业基因。在创业早期奥尔特加就有自己的设计团队，在一次遭遇到游客下游客户临时退货时，他决定向产业下游延伸，开设自营门店。于是，ZARA在1975年应运而生。在传统分销、连锁百货和街边门店为主导的环境下，ZARA摒弃了“赌”顾客偏好的中心式企划，而是强调人人平等文化，机制驱动而非明星设计师驱动，让“ZARA缺了谁都可以运行”。

把视线从国外转回到国内。作为一家快时尚电商，SHEIN所在的出海服饰赛道也经历了三波浪潮。美特斯邦威、韩都衣舍、如涵都对“小单快反”模式进行了尝试，但直到SHEIN的出现才把该模式规模化跑通。

SHEIN所处的服饰贸易出口产业也历经了三阶段迭代：

在1.0阶段 （2008-2010），中国卖家得益于服装产业集群的成本优势，以婚纱为首的服饰toC出海兴起，但当时的商家参差不齐，“卖图片”、货不对板的问题横行。

到了2.0阶段（2011-2012），兰亭集势、澳鹏等站群模式玩家兴起，初步尝试“快反”。它们通过对不同人群、不同风格的垂类设置，乘上了搜索引擎的流量红利，直接且迅速地匹配到大量消费者。但这种“短平快”的流量模式随着Google广告政策收紧，逐渐遭遇不同程度的增长瓶颈。

从2013年至今的3.0阶段，“小单快反”模式在数据系统、供应链反馈效率上逐步成熟，增长势能赶超站群模式，而SHEIN等玩家也抓住新的流量红利，以裙装为突破口，快速实现起量，转动了增长的飞轮。

SHEIN 对自己模式的概括叫做 “we use technology to solve the fashion inventory mismatch”，希望通过全链路的数据反馈机制，以科技的方式去实现端到端的周转优化。

02

品牌定位：选择主要战场

从定位上看，三家公司有所不同：优衣库聚焦基本款服饰和内衣，而ZARA和SHEIN选择基于快时尚需求做当季的流行服装；围绕各自差异化的定位，三家公司也发展出了不同的核心运营能力。

三家公司在品牌定位上有取舍

1）优衣库：全人群 x 基本款 x 优质低价

优衣库为顾客提供任何时间、任何地点、任何人都能穿的基本款休闲服饰，并在产品上兼顾时尚感和高品质。战略性放弃了流行服装，大大提高产品的“生命周期”，避开了因为款式多、潮流迭代快产生的库存问题。

优衣库零售逻辑驱动运营有四个关键点：最大化受众、优质低价、最小化运营费用、主力商品保持充裕库存。

• 优衣库会基于四个关键点规划前端零售策略，比如售卖的商品都是定价在RMB 100 元左右的的基本款服饰；

• 在选址上从郊区的街边起步，以自助形式进行售卖，并给予消费者三个月无条件退货的保障；

• 由于大多数的消费者购买去优衣库都是目的性购买，所以保证他们能买到自己心仪尺码是非常重要的留存手段，因此优衣库的主力的商品必须保持充裕的库存不能断货。

2）ZARA：职场女性 x 流行套系 x 优质低价

与优衣库不同，ZARA基于造型搭配售卖流行时装，目标人群是以追求时尚的，但是付不起或者不想付高昂售价的职场女性为中心，以“她”为这个中心辐射，延展出ZARA Man，ZARA Kids，ZARA Basic等子品牌。

ZARA秉承以“半价提供百货公司品质的商品”。常见百货商店以七折促销，借力此锚点，ZARA通过将价差设计为百货商店的可比商品的五折，最大化程度降低了消费者的购买机会成本，从而提升了门店动销效率。

3）SHEIN：时尚女性 x 千人千面 x 绝对低价

与ZARA稍有差异，SHEIN的目标客群不仅是时尚女性，同时她们也是互联网的原住民，有很大比例是GEN-Z的年轻一代。SHEIN的产品定位是对目标客群做全场景、全风格的时尚单品覆盖。不同于ZARA以流行套系做季度迭代，SHEIN的模式创新基于全链路数据驱动，从选品、上新到翻单能够做到自动补订货和优化选品。

SHEIN通过销售端反馈找到最优化的生产方式以及模块组合，实现更精准的选品以及千人千面的商品曝光策略。全链路数据驱动下，SHEIN能够实现百倍于ZARA的上新速度和更极致的低价。

ZARA SPA 模式已经做到相比于传统百货五折定价

SHEIN 的最低价格下限&整体的价格区间中位数只有ZARA的 30%-50%

03

模式创新：既要又要还要

传统服装产业难以在灵活库存的情况下兼顾高性价比和极快上新，原因在于消费者对服装的需求分散，且服装商品的企划周期相对较长，通常需要提前 6~12 个月去进行企划和备货。

如果没办法很精准及时地匹配前端需求，在产业链越靠近上游的备货冗余程度会越高，这就是服装产业链的长鞭效应，也是产业链低效的核心原因。

传统服饰产业链长鞭效应

对于如何破解服饰品类的不可能三角，三家公司做出了不一样的模式创新：

优衣库在2000年之后引入SPA模式，这让优衣库开始全面切入上游商品设计，并深度参与工厂生产。

SPA模式的优势是商品在零售端的市场表现数据可以及时反馈到上游生产供给端，提升备货的精度和周转效率。同时，一体化的销售和生产让全链条加价倍率降低，能够在相同成本在更低价格下提供更佳品质。由于优衣库提供的基本款服饰品类较为集中、款式少，所需供应链厂商也精简到几十家，每款产品的产量能达到几十万件。更大规模的订单也让优衣库在上游增加自身议价能力，降低采购成本。

时装定位的ZARA和SHEIN则改变了传统流通模式的“单向季度反馈”。ZARA将其优化为“双向周度反馈”，基于门店端的数据，不断发掘用户需求。ZARA的产品设计周期为两个月，但追加翻单到货周期仅为三周。

ZARA秉承以制造业驱动的运营逻辑。创始人奥尔特家十分关心供给侧的效率是否最高，希望ZARA能做到最小化备货误差。因此，ZARA在每季度最开始只生产 25% 的货，之后根据门店员工的反馈，调整商品企划和订货数量，每周两次的固定上新时间是周一和周四。在季度后期ZARA的商品往往会卖得越来越好，原因就在于季度前两个月积累了非常好的商品销售的反馈数据，零售端对顾客的需求把握也越来越精准。

而SHEIN革命了“Fast Fashion”升级到“Real-time Fashion”，转动了增长飞轮。但SHEIN的“小单快反”（Test and Reorder）策略实际上是进入门槛非常高、冷启动难度大的模式，但这也是公司的主动做出的长期战略选择。

SHEIN飞轮：前端更准、后端更快

在早期，SHEIN没有信用背书，签约工厂时只能选择中小型工厂。不过中小工厂的订单可以相对灵活，相比于大工厂的订单需提前一季度到半年确定，小工厂更加适应SHEIN“小单快反”的模式。2012-2014年SHEIN爆款率从20%提升至60%，实现了“小单快反”模式跑通。

总体来说，SHEIN“小单快反”做到了与工厂合作的模式创新，落地“自打版、缩账期、予帮扶、建系统”。

• 自打版：翻单流程中，打版是单次投入偏高，但可跨品可以复用的流程；SHEIN自建inhouse板房降低打版成本，缩短周期；

• 缩账期：SHEIN主动为供应商补贴资金，承担现金压力；为了确保工厂生产小订单不亏损，SHEIN从不拖欠货款，甚至会提前给供应商结账；另外，SHEIN将部分库存留给自己，以减轻供应商的压力；

• 予帮扶：在合作初期，SHEIN对供货商的动销做兜底，对出货小但质量高的厂商甚至提供贷款购置厂房；

• 建系统：SHEIN实现了对供应链、工厂和工人的穿透式过程管理（MES）；订单除工厂主动承接以外，也可由系统自动派单，所需面料可以在SHEIN系统中的面料库挑选，工厂可以实时接收根据消费者行为调整的订单更新信息。

SHEIN“小单快反”模式

SHEIN是如何在ZARA基础上，提升了10倍效率呢？事实上，两者在流通流程相近，但数据传导效率和供应链能力，决定两者产品上新带宽和价格策略，进而影响全链路效率：

ZARA信息反馈来自线下，店长或店员进行周度反馈，汇集到总部进行重新企划和翻单（2周），再反馈到门店补货（1周），整体需要1个月左右的时间。所以ZARA是以区域和门店为单位，以季度为单位进行累进调整。

SHEIN信息反馈是根据线上产品动销数据的即时反馈，消费者一旦完成购买行为，其销售数据就会被采集，翻单（对上次订货的重新订购）效率极大提升。

通过前端更敏捷的数据反馈

和后端中国服装产业链更强的快返能力

SHEIN实现了10 倍甚至百倍的上新的效率

此外，ZARA供应链是在西班牙的产业集群，在欧洲离产地和发货地非常近，是在短半径内垂直效率较高的模式。但是相比于中国服装产业集群，欧洲在成本上仍有一定的劣势。中国工厂会有大概 50%~60% 的人力成本的节约，能够实现更低的“小单”的起订量。

04

运营策略：精细零售体系

1）商品销售和定价策略：

在商品销售中，优衣库的第一法则是避免核心商品缺货的稳供应策略。由于顾客购买基本款服装时目的性很强，缺货会给销售者带来很不好的购物感受进而影响留存。因此，优衣库宁愿做多也不愿意让顾客失望。优衣库每款产品平均超过50万件的销量，分布于70家左右的工厂。规模化的订单让优衣库对上游有更强的议价能力，保证灵活备货深度。对于超额备货，优衣库实行周一打折的处理机制，店长有自主裁量权。

ZARA的销售第一法则是新品随处可见。由于定位时尚性商品，ZARA的消费者受门店穿搭灵感的影响，以非目的性的购买为主，这要求门店持续上新的重要性大于稳定供应。ZARA当季流行服装需要备货25%的量，根据顾客反应即时调整订货量，对"快反"能力要求高。ZARA不担心款式缺货，因为这反而带给消费者一种今天不买以后会错过的冲动感。

SHEIN的销售第一法则是海量上新，在销售中完成从“多”到“准”的商品优化。

SHEIN的备货模式：

• FOB，即设计师模式，其商品占比50%且比例在不断提升，保证SHEIN上新款式具有独占性；

• 买手去供应商推出的款式中挑选（ODM模式）以及买手去线下其他渠道寻款、供应商看图打版（OEM模式），这类模式的占比也在50%。

在这样的选品逻辑下，SHEIN为设计师提供了两套系统：情报收集和设计辅助，从而降低对设计师“灵感驱动”依赖度、提升研发容错率。情报收集上，SHEIN充分利用Google Trends Finder等工具，把握时尚趋势相关的关键词与数据；设计辅助系统将设计师工作简单化、流程化，实现面料、图案、款式等模块的自由组合，降低设计师生产内容的成本。

优衣库对其基本款服饰的性价比平衡有几个标准：优衣库是最早打出“1,900日元”价格的零售商，希望给到“顾客毫不犹豫就能出手的价格”；服装至少要达到一个季度经久耐洗。但即使这样的定价下，优衣库的毛利也能达到55%，让公司能够保持持续增长。

ZARA定价原则是只要半价就能够买到百货公司的品质，因为相较百货公司产品五折定价，消费者才会不犹豫地下单。

SHEIN定价原则是“试错成本最小化”，以绝对低价补齐品质和体验短板。SHEIN的线上基因是双刃剑，试穿体验缺失导致消费者有较高试错成本。早期，SHEIN基础设施尚不完善，体验短板明显，服装质量差易缩水且到货周期要接近30天。2019年以来，SHEIN逐步完善空运专线体系，稳定在7~15天到货。以女士帽衫为例，SHEIN线上SPU数量是ZARA的100x、定价中位数为ZARA 50%

2) 门店陈列、拓展与运营：

在线下，优衣库和ZARA空间配置有着明显的差异。

优衣库的消费者是对功能性和基本款服饰的目的性消费，因此他们希望在最短时间找到目的商品。门店会根据功能性进行分区，如外套、衬衫、T恤等品类进行陈列，让顾客可以最低时间完成目的性购买，且顾客 “自助式”购买对应商品，没有主动的导购。最大化动销效率的同时，优衣库也借助爆款商品逻辑驱动，如功能性面料（摇粒绒/自发热技术/Airism）的产品创新，作为让顾客复购抓手。

ZARA店面核心产品摆放模式是基于时装搭配的，提供不同搭配组合，根据季节主题、流行色、风格搭配进行风格分区。ZARA希望顾客到店后有一种探宝式的体验（Treasure hunt），通过不同搭配展示实现审美共鸣，从而产生非目的性购买，最大化变现用户消费潜力。其陈列模式主要有三种：墙壁固定衣架，主要摆放当季流行款式；大桌子，主要展示业余时间休闲款；活动式衣架，是和季节需求的搭配基础件。

在门店运营方面，优衣库和ZARA都以“区域经理/店长”的架构支撑门店运营，店长是顾客需求反馈的最关键触点。优衣库设计了以“区域经理”为主导的店长培养体系，将店长定位为“经营者”，优秀店长具备决定订货款式和库存深浅的权限，可以掌握门店促销的灵活性。同样，ZARA要求店长每天早上/傍晚两次对顾客观察和对话感受，即时向在总部管理不同国家的产品经理沟通。

在线上，SHEIN带给消费者的是千人千面的展示界面。 浏览的习惯、搜索词以及历史购买等数据的积累，会让消费者有“越买越准” 的感觉，也让线上渠道的复购率更高。千人千面使得SHEIN的用户黏性存在累进效应，老客订单占比2017年以来曾实现3年4倍水平的提升。

3）全球化扩张：

全球门店拓展方面，优衣库和ZARA经历了从2002年到2015年，每年接近 600 到 800 家新店的稳健增长。但是随着线SPA 模式竞争日益饱和，渗透趋缓的情况下，两家的公司不约而同在2017年显著增速放缓，而2017年正是SHEIN在线上异军突起的时刻。

在扩张中，优衣库从街边到购物中心，不断大型化，门店面积能够达到1000平方米。公司最开始走的街边店路线，追求的简单布置和更低的房租成本。在积累全国化扩张势能和摇粒绒的爆款出圈后，拿到Mall入场券和议价权。在拓区上，优衣库优先深耕日本，之后启动全球化，有中国这样明确区域重心，并非全球散点开店。

和优衣库不同，ZARA在西班牙本土市场尚未饱和渗透情况下就启动了全球化，这与ZARA的定位和目标客群密不可分，人群受众也决定门店宜广不宜深。ZARA的全球化以发达市场时尚之都优先，因为对于Zara时尚人群需求密度是关键变量。在选址上，门店优选繁华地段，便利职场女性到店购物。

SHEIN的全球化开启得很早，在2012年-2014年就在中东和欧洲进行了多区域的布局。得益于SHEIN前端千人千面的算法系统可以很好地匹配不同区域市场的需求，而在组织上SHEIN会根据全球不同区域的特点进行产品企划和营销，根据地区数据反馈进行灵活独立产品企划。

05

总结：

服装行业模式创新“唯快不破”

服装是季节与时尚主导、“永远在变换款式的生鲜商品”。作为发展横跨40年的品类冠军，基于不同人群定位、运营机制、供应链形态，优衣库、ZARA和SHEIN用不同的方式演绎了模式创新的高分解法。

未来，创新的根基仍然会是产业链的效率提升，期待更多本土企业依靠中国强大的供应链，为全球消费者带来更好的产品和服务体验。