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学习萨利亚,打造“极致性价比”的餐饮千店连锁 | 启承研究
伴随今年线下消费的回暖,餐饮行业迎来了久违的复苏。启承团队认为,餐饮连锁将进入了新的发展阶段,我们也将连锁餐饮作为今年重点关注的投资主题。
在供给端,过去三年单体餐饮逐渐式微,连锁化餐饮品牌加快全国化发展:出现了如马记永牛肉面等几百家店的直营连锁,以及塔斯汀等上千家的加盟连锁。在需求端,消费者对品质的要求持续走高,但支付意愿并没有显著提升。消费者对“高性价比”的隐含要求,我们认为将会是餐饮行业最大的机会之一。
启承通过深入研究认为,新一代餐饮连锁先需要深度打磨菜品组合和运营系统,找到“品质”和“效率”之间的极致平衡点,再以此为基础发展全国连锁来获得规模优势。我们深度研究了日本意大利菜连锁品牌萨莉亚:它做出极致性价比产品和规模化连锁,使它在过去30年里持续增长到约百亿收入。我们认为,萨莉亚实现“极致性价比”的方法论是当下中国餐饮连锁最值得学习的核心能力。
所以我们在“穿越周期的消费冠军”系列里和大家一起分享这个案例,也期待更多的讨论和互动。
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首先,经济形势的恶化导致市场需求的冷却。日本餐饮行业规模在97年后便进入了衰退,这和老百姓的裤腰带勒紧有直接关系。日本平均家庭年收入从1997年的660万日元,一路跌至2014年的530万日元。
此外,企业人力成本也因为少子化所带来的劳动力减少不断地上升。兼职工最低时薪从1985年的460日元上升至2020年的920日元,日本餐饮企业经受着需求下降和成本上升的双重挑战。
外部环境的变化把日本餐饮行业带入到了全新的竞争阶段。2022年相比1996年,日本的注册餐饮行业法人数量减少了接近30%以上,很多个人店铺和餐饮企业都不得不离开这个行业。
为了实现足够低的价格,萨莉亚不少单品的毛利很低。因此萨莉亚需要让消费者自愿购买更多单品来提高客单价并实现毛利混合。萨莉亚菜单的产品组合最能体现这个意图,针对不同场景给出了针对性的规划。为了给不同场景提高客单价,萨莉亚在菜品上也做了针对性的规划,比如一杯意大利进口红酒价格仅需要人民币6元。红酒的毛利仅有3%,但萨莉亚的创始人正垣泰彦始终不愿意涨价,因为高性价比的酒可以吸引办公区商圈的消费者在萨莉亚点几盘小菜,小酌一杯再回家。
这尤其体现在意大利面的预制化率提升上。萨莉亚的意大利面最早使用了干面,需要门店使用专用煮面设备定时加工,但缺点在于耗时且出品不稳定。在2000年,萨莉亚改用冷冻面。这一改良让厨房取消了煮面设备,减少了开新店所需要的资金,也腾出了更多面积。到了2005年左右,冷冻面改为了冷鲜面,门店只需要短时间的加热,进一步简化操作流程,为员工腾出精力去服务消费者或制作其他品类的餐食。
商业模式特点支撑了这种双向的优化,萨莉亚是餐饮行业中的SPA,即从零售到生产垂直整合的模式。公司积极投资垂直供应链,形成规模化效应。萨莉亚共有7家自建中央工厂,6家在日本国内,1家在澳大利亚。国内工厂主要进行食材的加工、预制加工、物流配送等工作;澳洲工厂则利用原产地价格优势,主要生产预制牛肉、奶酪酱等预制食材。
萨莉亚的供应链在上游农业端的持续进行产业深化。为了提高农场端的栽培效率,萨莉亚积极介入农产品的品种开发。比如,萨莉亚培育出了高度只有普通西红柿一半的新品种,不需要持续蹲起,减少丰收期的劳动时间,提升了农民收获效率。萨莉亚也在沙拉所需的生菜上进行了改良,普通生菜由于菜芯大,只能分出2~3盘沙拉,萨莉亚开发了“萨莉亚18号”的新品种,缩小菜芯的大小,单个生菜可以取出5~7盘沙拉。
基于供应链的持续打磨和优化,使萨莉亚可以显著提高自身的价格优势。每当供应链上”挤出“足够的利润,就会把利润回馈给消费者。现在萨莉亚所售的多个菜品都是几年前价格的50%~70%。