郭广昌谈人才和管理：皮不厚的人走不远

◎来源 | 笔记侠（ID：Notesman）◎作者 | 郭广昌 复星集团联合创始人之一、现任董事长

复星，我想很多人都听过这个名字。根据百度百科资料，复星创建于1992年，至今已发展成为一家创新驱动的全球家庭产业消费集团，旗下拥有多家知名企业。
郭广昌，正是复星集团联合创始人之一、现任董事长，用30年时间一手把复星带到了今天。据报道，郭广昌出身于浙江东阳一个清苦的农民家庭，1977年高考恢复，他的父母给了他一个特权——不用拔猪草，认真读书就可以。由此，郭广昌的路开始了。
每一家大型企业的崛起，都会伴随着创始人的传奇。不可否认的是，我们耳熟能详的人很多都是乘着时代的东风、倚着际遇的机缘。但是，时代不会偏倚某个人，为什么是他们？
我们收集了郭广昌的演讲资料，整理出他对于不确定性、穿越周期、人才标准、企业管理和商业认知5个方面的见解，供学习借鉴。当前，环境不确定性加剧、很多人预期悲观，此时回看郭广昌的见解或许更有意义。

做企业，跟人生一样，是一场“旅行”，你不去做，不去走，想，是想不明白的。只有做了才明白。

没有企业是完美的，没有人是完美的，没有道路是完美的，每条道路上都充满了荆棘。

“荆棘”是好的，更多的是“陷阱”，跳下去你就没了。

荆棘最多就是拉伤一点，这有什么了不起的？像我们这种，从小皮就糙得很，没有什么问题的。

做企业能走出来的，没有一个皮是不厚的。皮嫩的，怎么披荆斩棘？做企业就是这么过来的，一路打出来的。

所以很多东西，要去做；做的过程中，总结经验。
01
面对艰难的环境，问自己四个问题？

前几年，虽然我们每年都说困难、“年年难过”，但实际上还是“年年过”。但这个冬天，我感觉有些不一样。

很多企业家朋友都出了问题，而且不是小企业，有些企业很不错，甚至是上百亿市值的上市公司。

我就在想，到底怎么了？这么多年来，我们一直说我们要改变自己，那我们改变了多少呢？

所以我对现在经济的看法是：

第一，经济的确会很困难，这个冬天会非常冷。

第二，世界上要有一个救世主，就是市场；而在市场里，能救你的只有你自己。

作为我们自己，现在必须要做的一件事，是反省、是扪心自问。我觉得现在我们必须认真想想我们遇到的问题是什么？前五年我们又做了些什么？

以下这四个问题，是这几年我自己一直在扪心自问的。
1. 第一问：我们要扪心自问，我们到底花了多少时间在客户身上？花了多少时间在了解自己的产品上？花了多少时间在提升产品服务上？

每个董事长，首先应该是自己公司的首席产品体验官。产品好不好，客户满意不满意？我们自己应该是最了解的。

但这种了解绝不能依靠你的喜好和直觉，你需要花更多的时间跟客户去沟通。

尤其产品销量不好，市场上又有很多竞争的时候，你就特别需要更用心地体会产品。

现在，我花时间最多的就是研究产品。经过这段时间的研究，我基本认为要造好产品，方法大致有两种：一种是做平台，但是能做成像阿里、腾讯这样大平台的企业毕竟是少数。第二就是花更多的时间去琢磨怎么做好产品。

但如果做产品，我必须要强调一点：我们一定要做精品，一定要千锤百炼，一定要为客户创造价值。
2. 第二问：我们要扪心自问，我们花了多少钱在研发上？花了多少时间在学习新的业态上？花了多少时间去感受新的趋势和方向上？

我相信，现在大家都很重视移动互联网。

但我想问：我们的制造企业，有多少人真正懂得移动互联网吗？移动互联网只是在淘宝上卖东西吗？

马校长已经把阿里这家互联网企业做得这么好，但他还是会花大量的时间在研究线下商业、实体制造。

所以说，我们千万不能因为取得了成绩，就不学习了。永远只有比别人学得更快，我们才能比别人走得更好、更远。

现在客户的需求变化非常快，我们也进入了一个科技研发能快速转化为成果的时代。在这样的时代，技术的进步、产业的进步、市场逻辑的进步，逼着我们要不断学习。

另一方面，一定要重视科技研发和创新。

我们很多出问题的企业，虽然他们的公司已经很大，但总体感觉他们生产的大部分产品还是同质化、低科技含量的产品，而且他们以前一直是靠低毛利来不断扩大销量。

但这个时代变化太快了，很可能你生产出来的不是产品，直接就是库存。所以，现在尤其要用科技创新来引领。
3. 第三问：我们要扪心自问，我们花了多少精力在组织升级和人才培养上？我们花了多少精力在引进高级人才上？花了多少精力在年轻人身上？我们有没有在90后、00后身上学到了什么？

组织、人才，绝对是一家企业最核心的资产。

因为所有的事都需要对的人去实现，而且根据市场的发展和变化，我们的组织需要不断升级，企业的人才要不断换仓。

我们一定要吸收具备高能级、更在状态、更渴望成功的人。大家都有自己的团队，但我们花了多少精力在团队的升级上？

我举个例子。

复星的狼队这个赛季从英冠踢到了英超。但我突然发觉，英冠虽然踢得好，但是到英超以后，却碰到了很多的问题。

为什么？因为英超要求我们球员的素质和英冠是不一样的。

现在中国经济不管跟美国发生什么，都是一个比较长期且难以解决的问题。但不管怎么解决，中国经济已经在参与全球竞争了，客观上我们已经在踢“世界杯”了。

这个时候，你的人才还是停留在原来的状态，不出问题不是很奇怪吗？
4. 第四问：最后，我们还要扪心自问，我们愿意不愿意慢下来，去做点慢的事情？

改革开放40年，中国速度是大家津津乐道的，什么都发展得很快。这让我们已经习惯了快。

比如我们看到马校长用十几年打造了一个世界级的巨无霸企业，大家都很想去复制他成功的路径。

但全世界只有一个马云，谁都像他一样，这个世界还了得？所以你要知道，你自己该做什么，你有没有沉下心来做你该做的事？

我们很多企业，我对他们做事的风格有一种感觉，就是All in，就是“赌”。这个“赌”不是说去赌场，而是说做企业很有“赌”性。

之前的40年，因为整个市场在发展，一俊遮百丑，你很大概率赌成功了。但你千万不能把经济的大势当作你自己的能力，如果市场不好了，会怎么样？All in一下会很爽，但之后呢？

我相信我们真的要沉下心，做对的事情，做难的事情，做需要时间积累的事情。            02如何穿越周期？

从1992年创业开始，复星一路走过来也快30年了，中间我们也经历了很多个中国的经济周期、世界的经济周期。

所以一路走来，我们也一直在思考一个问题，有那么多周期，有那么多问题，人会疲劳，技术会落后，市场会变化，如何穿越？如何让一个企业更好地去成长？

其实所谓周期的话无非两个方面，一个是宏观的，宏观的东西你只能去应对，你改变不了。你不能说我要改变股票市场，我要去改变产业政策，这是你做不到的。

我们能变的是什么？你能变的是自己——也就是企业周期。

企业周期后面是人的周期，你是不是还处于企业家该有的状态？所以我觉得，对外的东西你只能去应对，对内你要把自己变得更强。

任何一个企业都活在周期当中，这个有时候我们会忘了这一点，就像一个股市到了6000点的时候，可能每个人都觉得自己是巴菲特，都可以总结出来我该怎么去投资。

但是等股市跌到2000点的时候，每个人都觉得是政策不好、别人的问题。但其实，这种周期的变化都是正常的变化，我们要学会适应这种变化。

1. 逆周期——顺势而为

怎么去应对周期？我觉得很重要一点，就是要学会逆周期。

虽然别人眼中，逆周期是不正常的，就像别人都不感冒，你却感冒了，但其实逆周期不过是顺势而为、顺常识而为。

有时候会感冒的人，才会更加懂得在天冷的时候加一条围巾、套一个外套。而往往自以为比别人健康的人，可能连体检都不做，却在大病面前束手无策。

比如在面对宏观经济周期上，复星有句话叫“站在价值的地板上，与周期共舞”，就是你永远别忘了你其实是在地板上，你要脚踏实地，你不要看到别人飞的时候你也飞起来。

马云能飞到云端去，你也能飞上去吗？你没有这个能力的时候，你还是脚踏实地去做，不要别人想什么你也要什么。

更重要的是你企业本身在发展过程当中，你怎么样在寒冬没到来之前早做准备？

在这点上，当这个世界真的发生巨大变化的时候，你说我要改变，肯定是来不及了。所以逆周期的关键事情是你每天一点一滴怎么去做？你每天是不是为未来做了准备？

马云给我说过一句话我觉得很有意思，他说“我对十年内能成功的事情，兴趣不大”。那是七八年前跟我说的，我当时觉得他好狂，后来想想有道理。

其实是这样的，一个月能成功的事情，大家都能做；一年能成功的事情，做的人会少一些；要五年才能成功的事情，愿意做的人就更少了；如果做一个事情要十年才能成功，基本上就没人跟你竞争了。

所以你到底要跟谁去竞争？你到底想要做什么样的事？这是最最重要的。
2. 做对的事，做难的事，做需要时间积累的事

在复星，我经常要跟大家说的一句话就是“做对的事，做难的事，做需要时间积累的事”，这样你才能穿越周期，这样才没人跟你竞争。

否则谁都能做的事情，你说你做得比较好，比别人好，我看很难，因为绝大部分人的智力水平都差不多的，而中国的竞争又特别的激烈，只要你想做的别人都可以做。你这里开个店，做好了，对面马上又开一个出来跟你竞争。

虽然看上去时代变化很快，但是背后其实是一个细活、精活、需要长期积累的活的时代。

所以在这个高速发展的时代，我们很重要的一件事就是科技创新。我们今天还能够在竞争中有优势，靠的是什么？靠的是技术、靠的是创新。

就像冬天很冷，你说你很勇敢、很拼命，但其实光靠练太极拳是没有用的，还是要有过冬的棉袄、过冬的装备。
3. 活得更久才能活得更好

穿越周期还有很重要的一点，就是穿越资本的周期。

我们做企业的很清楚一点，就是你的现金流、你的资本就像你的血液一样，如果被抽干了，这个企业也就死了。所以我们想要活得更久，就必须要顺应资本的周期。

顺应资本的周期，并不是说让我们去追逐资本。资本是为产业服务的，只是在有机会的时候，为什么不借力资本的力量把我们的产业发展得更好呢？

当然我一直跟大家说，活着比什么都重要。你穿过周期了，你发现你竟然在领先了，原来竞争对手在过程中已经死掉了一大半。

所以要活着，怎么活着？比如在融资这个方面，复星就拥有在全球资本市场上通过债券发行、IPO等多种方式融资的能力。

为什么要这么做？从资本的角度来说，多点现金，多个渠道，多种融资的方式。

这在围棋上来讲叫多个眼，多个眼你就可能多口气，你就比别人多活一天，多活一天你就比别人多点竞争的能力。

所以有时候不要只想到跑得更快，而要想到活得更长。

有一句经常讲的话，就是“新司机越开越快，老司机越开越慢”。新司机刚开始开车，很喜欢开快车。

但是大家必须知道，车开太快了都要翻车的。所以我从来不羡慕那些通过高负债实现快发展的企业，他们看上去势不可挡，但真的是“勇气可嘉”。

但是我们也时刻提醒自己，老司机也不能开太慢，不能停下脚步。我们还是要关注新的变化、新的业态，我们还是要做好穿越周期的准备。因为冬天来了，春天还会远吗？
03人才，拥有怎样的品质？

二十五年走过来，我深刻地明白要实现多个目标真的不容易。如果不是精英组织，一定没法成功。所以，复星从来都是要打造一个精英组织。

复星眼中精英的标准，我想可以用“0.01”来概括，即：我们需要找到那些能够比最快的人还要快0.01的人；我们希望找到那些比别人在学习上更强0.01的人；我们更愿意雇佣那些能够比别人多积累0.01的人。

这些年里，复星是怎么用人的？如果要我来做一个小结的话，我对人才的看法可能有下面几个方面：
1. 企业家精神

在复星，我一直强调每一个人都要有“企业家精神”，何谓“企业家精神”？

具体来说，就是你在公司工作，要充满工作的激情，能够主动对接复星生态系统内的各种资源，不断地创新、创造，不断去学习思考，遇到问题能创造性地想办法解决，每天为此而努力。

怎么理解它？如果把公司比喻成一个球队，我们每个团队成员，都要保持踢球的状态，不能懈怠。如果有人不在状态，可能就会失球，球队想要赢球就没那么容易了。
2. 学习的能力

每个人都有不足，大多数人的智商和情商都差不多，但慢慢差别就出来了，差在哪里？看你会不会学习，不断完善自己。

我一直说，复星唯一提倡的就是学习，要比别人学得更快，懂得更多。

学习是我们最最重要的一个壁垒，是和别人竞争的最最重要的壁垒。

我是学哲学的，也不懂怎么做经营，这些年就是一句话：边学边做，不断否定自己，看到问题然后解决问题，就是这样一步步走过来的。
3. 不为经验所困

一般来说，有经验的员工在公司比较受欢迎。

但对于经验，其实也要辨证地看。经验丰富的人做事情可能会得心应手，但多年来形成了固定的工作习惯，思维模式也会相对固化，改变起来会比较难。

我担心这样的人反而容易为经验所困，在经验里走不出来，很难利用公司的资源去做对的、难的和大的事情。

有一种员工，就是所谓的“大白象”，有一定年龄，经验也很丰富，工作中也没什么错，但没有创新力，没有工作热情，也不愿意再提高了。

如何避免？还是不断学习。

有些年纪大一点的员工，仍然保持着好的工作状态和事业的进取心，愿意不断学习，这是非常值得肯定的。

而对年轻人来说，他可能经验不足，但如果能够不断学习和思考，努力拓展自己的边界，这样的年轻人是我所喜欢的。
4. 不喜欢一直跳槽的人

一个人对工作如果没有耐心，不敢坚持，不去做、不去积累，就做不成事情。

我最不喜欢一直跳槽的人。工作上没有定力，总是觉得现在的平台不好，这山望着那山高，觉得别人、别的公司更好。

他工作做得不好，从来不从自己身上寻找问题，总是把原因归结于他人，归结于公司给他的空间不够。

实际上每个公司都存在一些问题，发现问题是很容易的，抱怨和离开也是容易的，真正考验人的是直面问题，主动想办法解决问题，而不是一走了之。
5. 鼓励一定程度的竞争

我经营公司强调一个“灰度”的概念。

企业管理有灰度，各个业务团队之间的业务边界不是完全清晰，有一定灰度；新业务的发展，边界也往往不是很清楚。

把每个人的职责界定得一清二楚，每个人都像螺丝钉一样工作，在这个年代是行不通的。

团队当中的每个人最好能保持一种适度竞争的状态。

例如我们同一领域的投资团队会有几支，大家各自寻找最好的路径切入。许多好的投资、创新的好产品，都是从客户需求出发、从内部灰度竞争中迸发出来的。

另外，你想在哪里投资，就一定要去到那里，去呼吸那里的空气，去感受他们的生活，去和他们交谈，这是非常非常重要的。这种感觉可能是你在办公室里读1万遍报纸都得不到的。

我在经营公司的时候就说，对于每一名员工来说，你可以做什么，不可以做什么，也不会有非常明确的边界。

如果你到复星来，老是问“你要我做什么，我要怎么做”，等着我来安排工作，那你就来错了地方。应该是你加入一个公司，想利用这个公司的资源做什么事，解决什么问题。
6. 结果导向

说一千道一万，你在公司是否做出了成绩，这是唯一的标准，也是终极的标准。过程重要，但结果更重要。每个人都在工作中，都要对结果负责。

复星有KPI，但我并不主张僵化的KPI考核。

我在公司鼓励大家，专注做事，做对的事，做难的事，充分利用公司的平台和资源，想方设法创造性地做事，做大的事情。

要耐得住寂寞，每天进步一点点，追求长期的结果，为公司、也为个人创造更大的价值。

对于那些专注做事、有情怀、做出成绩的员工，一定要积极认可，给予他们更好的物质和精神激励，提供更大的上升空间。
04管理者要有哪些关键能力？

对于企业来说，外部的环境一直在改变，我们要做的就是不管世界怎么变化，不管风从哪里来，都有能力把它变成一种动力，这需要掌舵人有能够不断化解矛盾和对抗的智慧，也是一个组织和团队的最核心的领导力。

对于组织和团队而言，无论是面对顺风还是逆风，有一些能力和内功是在座的各位一定要充分重视，并且重点花时间打造的。
1. 前瞻性的预判力

首先对于各位掌舵人来说，预判力非常重要。

不是说要大家都能料事如神，但是作为领导者你要能及时捕捉到到事情表面的变化，以及其背后的影响，你要对潜在的危机能有所察觉。

做企业的人，对于周期、对于行业、包括对于危机，一定要能够有快人0.01s的预判。

从宏观上来说，你要对于大的经济周期、产业/技术周期以及资本周期有一个预判。

当然你本身不能改变宏观周期的走向，但通过预判，你可以调整自己企业的内部周期，顺势而为。

以2020年的疫情为例，尽管我们并没有预料到它的发生，但在疫情后通过成立战时指挥部，充分了解全球疫情动态，我们尽力做到对于疫情发展的节奏和关键节点能有一个预判。

这帮助我们在抗疫的过程中可以提前布局，无论是在全球物资调配，还是参与疫苗的合作，以及疫后复工复产和重振方面都能够提前布局，确保企业走在正确的道路上。
2. 敢于担当的决策力

其次想和大家分享的是决策力。

很多机会都是稍纵即逝的，所以企业家必须有魄力、有担当，要能果断决策。快速的决策背后可能会承担更多风险，所以果断的决策背后是深厚的产业认知和Know How。
3. 知行合一的行动力

决策力之外，这么些年我做企业还有一个体会，就是要知行合一。

很多人觉得“知”很重要，但从商业实践来说，没有纯粹的“知”，你不去做都是“伪知”。你去做了，做通了才是“真知”。

比如我们的复星医药，一开始还是做仿制药为主，但是在12年以前，我们通过对于大周期的预判，认为公司要转型，我们要成为以创新药为主的科创型大健康平台。

转型的过程并不轻松，我们一步步做，屡战屡败，屡败屡战，12年后我们终于取得了回报。所以在投资未来的过程中，“行”比“知”更重要。
4. 善于用人的组织力

最后一点还是回到人上。一个优秀的管理者，至少花50%的时间要花在“人”上，人用好了，事才能做好。

就和足球一样，最好的教练不一定是最出色的球员，但一定是最善于用人的管理者。

对我来说，用人最重要。怎么样组建出一个懂业务、能打仗的CXO“首发阵容”，怎么样把我们的全球合伙人去排兵布阵，是我的核心工作。

而优秀的合伙人必须是一个好的“帅才”，所以我现在对于全球合伙人的考核标准中，很重要的一条就是能否培养出更多的合伙人、管理更多的合伙人。

一个球队可以走多远，一个企业可以有怎样的发展，最关键的并不是看队内最优秀的一个人有多强，而是要看整个团队的实力。
05敬畏常识的力量

最近一直在思考一个问题：为什么我们的很多行为会违反商业的常识？

坦白说，做企业的人往往都很聪明，尤其企业做得越大，越不可能在技巧性的事上犯错。可为什么还是每年都有企业出现问题？

我发现，大多数的错误是因为违反了商业的常识。
1. 商业的常识有哪些？

商业的常识，是每一个做企业的人都应当理解和具备的基本知识，这一切都基于最基本的商业规律。

比如做企业肯定要盈利。但有些人总觉得：盈利不重要，要先烧钱；当把所有的竞争对手都烧死之后，市场就全是我的了，自然能赚钱。大家想想，现在还可能有垄断吗？

再比如做企业是要控制负债的。但有些企业就是觉得要多点负债，负债越多人家越怕我，信奉所谓的“大而不倒”。

还有，我们说要以客户为中心，这也是商业的常识。但永远有不少人热衷于各种开会、聚会，却很少把时间花在客户身上。

我们还说好产品是造出来的。可有些人这几年销售不行，总觉得是电商的原因让渠道的竞争变激烈了，都是别人的问题，可从没想过是不是自己的产品不好、过时了。

还有一点非常重要的商业常识：我们要有未来，就要对未来投资。所以，我们除了当期的利润，科研投入、人才培养，也非常重要。
2. 为什么我们很难去坚持常识？

看起来非常清楚、非常简单的事，为什么我们很难去坚持呢？我一直在思考这个问题，感觉的确有一些非常清楚的原因。

1）人性永远存在着弱点

比如说投资，当股市到五六千点的时候，按理说应该更谨慎一些，但往往我们会特别贪婪，觉得还能到一万点。

但当股市在两三千点的时候，虽然我们可能还在亏钱，但其实投资的价值已经出现了，我们该勇敢一点，可往往大家反而非常恐惧。

我们身边总是有太多的诱惑，让我们贪婪；也有太多负面的事，让我们过分恐惧。这些都是人性的弱点，而我们总是要和这些弱点做斗争。

2）每个人对自我的判断、预期

有时候我们会对自己过分的自信，因为改革开放40年，有些人每次都在“赌”，还每次都“赌”对了。所以他就会觉得，凭什么这次我会错？

但是这个世界已经变化了，原先的那套已经不灵了，如果还继续“赌”下去，每次都All in（全押），你能不输光吗？

还有一些人截然相反，是过度地不自信。

本来他们是那种过度自信的人，但互联网一来，马上被打趴下了，就觉得马云说的每一句话都是对的，也不知道自己到底要信什么。这样就会违反常识去做很多事。

3）当然还有些情况，就是单纯觉得累了

有些人干了20年、30年已经累了，开始懈怠、懒惰了，就开始找一批很有经验或者学历很高的人，所谓的接班人或者空降部队。

其实，这只是为自己的不作为、想偷懒找了一个借口而已。
3. 怎么避免这些人性的弱点？避免犯常识的错误？

往往商业的成功，在找到对的方向之后，我们只要坚持紧紧围绕商业的常识去做该做的事情，每天一点点地去努力就可以了，其实并没有什么特别高深的东西。

但具体到怎么避免这些人性的弱点？避免犯常识的错误？在这方面，我也有些想法。

1）一个思考问题的方法论

我相信，任何一个取得商业成功的人，都有很好的商业直觉，能敏感的感觉到客户的需求是什么、商业的模式应该往哪里走。

但是，我们的直觉也会因为各种原因而失真。所以光有直觉是不够的，直觉的背后应该有一套完善的商业逻辑。

很多时候，我们会重直觉而轻商业逻辑，这是一个非常不好的弱点。

但是，当我们获得了直觉和逻辑的统一、平衡，还要知道此时此刻的给定条件是什么？因为任何一个人都是在给定条件下来实现目标的。这包括我们自己有什么禀赋，以及外界又是一个什么样的环境。

所以，商业的直觉、逻辑和外部的给定条件，是我们缺一不可的增长因子。在这个基础上，我们就可以制定出属于自己的战略规划。

但我们也要知道，战略规划不是越多越好、越强越好、越快越好、越漂亮越好，还是要符合自己的定位，你要把它落实到组织、人才、文化等等，一步一步的做，这样才不会偏离你的常识，才能把你带上一条正确的道路。

2）技巧性的手段

还有一些技巧性的手段，尽量避免违反常识的发生。

第一，我们应该设立更合适的绩效指标。

曾经有一家海外企业的业务发展的一直不好，经过我们复盘，发现其中很大一个原因就是企业的主要考核指标只有“销售额”，所以管理团队就拼命地扩大销售额，不管利润、技术、人才等等其他的。

这是不行的，所以复星现在的考核，“利润+科研投入”是非常重要的一项指标。如果只是利润很高，科研投入下来了，那考核还是不合格。

第二，要注重企业内部的灰度，鼓励内部的竞合。

很多企业，尤其是企业大了之后，信息传递一定是失真、不全面的，这就很容易违反商业常识。

所以我们鼓励灰度存在，鼓励内部竞合，就是打破信息层层传递、汇报的低效，实现内部信息的透明化和资源利用的最高效。

第三，要经常复盘，尤其要重视对失败案例的复盘。

人性的弱点总是喜欢听好消息，但去看那些血淋淋、失败的东西，才是让我们不断进步的动力。

我们要非常清楚地知道哪些地方在流血，逼迫自己知道弱点在哪里。

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