正确的非共识——超越市场的第二层思维
所有的都将围绕长远价值展开（It's All About the Long Term）。
我们相信，我们是否成功的一个重要标准，就在于我们是否为股东创造了长期价值。这种价值直接来自于我们巩固并拓展自身目前市场领导地位的能力，我们的市场领导地位越强大，我们的商业模式越具有竞争力。强大的市场领导地位将带来更高的收入，更多的利润，更快的资金周转速度，以及相应的强大资本回报率。
基于我们对长期目标的专注，我们所做的很多决策以及衡量得失的方法都有别于其它一些企业。因此，我们希望与你们分享我们的基本管理和决策方法，以让我们的股东能证实你们的投资哲学是可持续的：我们将继续毫无保留地专注于客户至上的理念：
我们将更多地为“强化长期市场领导地位”这一目标做持续的长期投资决策，而非关注短期的盈利以及华尔街的反应。
我们将继续优化我们的项目评估机制，分析投资决策的有效性，果断抛弃那些不能提供相应回报的项目，而对于那些运作良好的项目追加投入。同时，我们将继续从我们的成功及失败中汲取经验教训。
我们将毫不犹豫地进行投资那些有助于提升我们市场领导力的机会。这个过程中，可能会让我们付出一定损失，但是我们会从每一个案例中汲取有价值的东西。
如果被要求在最优化GAAP报表和最大化未来现金流二者之间做出选择，我们会毫不犹豫的选择后者。
绝大多数上市公司都精心做着市值管理，面对股票的涨跌小心翼翼、如履薄冰。而敢于不关注短期盈利以及华尔街的反应，It's All About the Long Term就是Bezos所形成的正确的非共识，这也是最终驱动亚马逊高速增长的秘密武器。
所以Peter Thiel就很喜欢问，“在什么重要的问题上，你与其他人有不同看法？”因为逆向新思维与格格不入的勇敢正是企业家精神中独特的认知与冒险精神的体现。
我尤其认可正确的非共识中所蕴含的巨大价值，也在电子签约行业中携此认知探索前行，我试图在本篇文章中来回答Peter Thiel的问题：“在什么重要的问题上，你与其他人有不同看法？”
01
龚教授在给我们讲Twitter和Facebook的网络价值，提到了网络效应的基础理论： 梅特卡夫定律(Metcalfe's law),网络价值与用户数的平方成正比。网络使用者越多，价值就越大。换言之，某种网络，比如电话的价值随着使用用户数量的增加而增加。
即网络的价值V=K×N^2（K为价值系数，N为用户数量）。教授当时给我们展示了Twitter和Facebook的用户数与市值，恰好验证了梅特卡夫定律。整个公式都和收入无关，只与节点有关。
那节课帮我推开了一扇窗，新鲜的空气涌进来，我听见了花开的声音。
课后我立刻搜索了大量关于网络效应的资料，查到了在梅特卡夫定律基础上升级了的里德定律。里德定律认为梅特卡夫定律低估了网络效应的价值，提出来网络的价值V=2^N。
里德定律提炼了3要素：
一是因为中国的这些传统OP电子签章公司一直专注于传统软件项目，做了大量政务、医院等本地化部署的客户，OP的节点客户无法互连互通，形成了一个个数据孤岛，斩断了网络的外部性从而没有网络密度，结不成网络。这就好像蜘蛛结网，蜘蛛找到了很多块石头作为支点可以缠丝，但如果蜘蛛没有吐丝的能力则意味着石头节点再多若没有丝的话，这些石头之间也无法形成一张随风飘荡的蜘蛛网。只有蜘蛛在这些散落的石头之间不断地吐出密集的丝，才有可能结成一张网。
二是行业里互金时代的SaaS旧产品依然是局域网，同样斩断了网络的外部性而无法形成网络密度。
所以这么多年来，国内无法诞生一家巨头的电子签约公司。
这堂课对我而言非常珍贵。我至今记得当时课堂上对我思维巨大的冲撞、深入沉浸式的思考和随后公司的战略转型。我在反复思考这个经济学模型的公式，整个公式都和收入无关，只和节点以及节点之间的互连有关。
这堂课给我们带来的了新的公司使命：让世界互连。也带来了我们如今已经坚持了4年的战略：电子签约天然互连的生意模式让我们通向了建立底层网络的路。
那么SaaS节点客户就一定有网络效应吗？答案是否定的。这又要从我们行业的发展史讲起。
行业里分成新旧两款SaaS产品（为了方便行业外读者阅读，所以只用新旧产品来表示），两款都可以获取订阅式收入，当然，新产品的单价也远高于旧产品，但是只有新产品才有网络效应。
2015至2017年，行业赶上国内互金行业的风起云涌，因为国家出台了“所有的互金企业都必须上电子合同”的规范，所以当时所有SaaS电子签约厂商的收入都源于互金行业，为互金客户提供了一款仅供签署的单薄的电子签约产品。行业里这款旧产品支持了互金企业签署大量的B2C小额贷等合同。
那么什么是明天的生意呢？
就是我们在2018年推向市场的至今独家的新的电子签约产品，真正可以深入客户业务底层，账号体系都在电子签约厂商的账号体系里的新产品——账号体系到底在哪里其实是电子签约网络效应的精髓。这类似于早期的飞信和微信。
在微信诞生之前，其实在2007年推出的飞信原本是个颠覆式的产品。飞信可以通过实现网络和短信之间无缝连接的软件，用户可以使用飞信给自己通讯录中的好友发短信，这对于需要下发通知的用户来说非常便捷，而且这项服务还是免费的。它的首次推出在2007年，而微信则2011年才诞生。当时国内的手机市场还由运营商主导，而飞信又是由最为强大的移动推出，据说移动在飞信上的投资高达30亿，但是为什么飞信只是昙花一现，风靡一时后就消失在社交通讯历史的一隅？
在飞信的巅峰时期，用户数量达到了5亿，月活跃用户则达到了1亿，虽然与现在微信的数据差距甚远。但考虑到时代限制，当时智能手机还并不普及，所以这样的成绩已然是非常可观。但为何微信推出后，撼动了飞信原本投入巨资建立的护城河呢？最根本的原因在于飞信虽然可以免费发短信，但是，仅限移动网内，对方是联通、电信，就不行。不支持三网，无法真正实现互连互通是当时飞信最大的短板，因此当完全支持无畅互连的微信横空出世后，飞信再无竞争力可言。
当飞信后知后觉意识到不能互通的单网络数据孤岛的严峻问题后，也开始支持三网通，全网互通，但是因为错过了最佳的发展窗口时期，败给了后起之秀微信。当时的微信因服务了足够多用户，且可以全网互连互通，所以微信比最早的飞信、比微信还早诞生的米聊，比阿里倾全集团之力猛推的来往都提早到达了里德定律的引爆点，一个伟大的产品就此登上了历史舞台，原本具有先发优势的飞信却因为战略失误最终黯然退场。所以一开始产品设计所支持的网络的大小，一定程度上决定了网络效应可否形成，也决定了产品的护城河的高低，一旦网络效应的护城河铸成，就将成为铜墙铁壁，难以撼动。
回归到电子签约本身，账号在客户本地，就只能形成客户本地那张网，即客户与客户相对方之间的单向局域网；而账号在云端，就支持了一张真正可无畅互连的基础网络。企业与企业之间的生意脉络错综复杂，形成的交易连线密密麻麻，因此客户最为需要的是无阻碍的互连，而不是数据孤岛。
就像我们曾经和某知名国企的交流，这家客户原本选择了本地化部署方案，于是已经中标的我们准备弃标，对方邀请我们沟通此事。我们当时只问了这家知名国企一个问题：“我们非常理解贵公司有很强的实力与影响力，大多数合同的相对方都愿意配合到贵公司本地再设置一套账号进行签署合作。但是不知道贵公司考虑过也有很多与你们有同等实力的大企业已经是我们的客户了，他们在云上的账号体系可以任意互连相对方。他们很难去你们本地的网络里再部署一套账号签署。这个项目立项就是为了解决合同线上签署的问题，如果你们无法和你们的甲方或者其他实力强的相对方互签，那么最后会不会算项目失败？预算批了，项目也做了，却无法全部解决业务痛点。”这家国企的负责人非常睿智，迅速明白了里面的逻辑，隔天就回复我们采用了我们的解决方案。
因此互连的网络需要站在企业未来发展需求去提前设计好。这是从客户的便利性考量，是为了解决客户业务痛点的设计，也是为铸就整个生意护城河的关键设计点。
所以我们可以参考下图，“中国电子签约行业的格局”。不同象限有不同时代的烙印，更是蕴含完全不同的价值。左边的两个象限是中国已经存在了20年的传统OP电子签章生意，这是“前天的生意”，也是我们这样新生代公司没有触碰过的传统软件生意。右下角的象限是互金时代的产物，电子签约厂商提供单薄签署的旧产品，可以带来订阅式收入，却不能成为互连互通的网络，我们称为“昨天的生意”。而右上角第一象限，才是真正的兵家必争之地，是今天和明天的生意，代表趋势与无限的未来。
我们形成的第一个正确的非共识：让世界互连，现阶段的战略目标不是收入，而是节点，并且只能是有网络密度的节点。
02
近期政府出台了很多有利于电子签约行业发展的政策，国家大力推广电子合同、签章等应用。除去在商业领域的大力推广，也要加快建设数字政府，提升政务服务水平。政策对全行业而言是利好的，也意味着不管在商业企业还是政务领域，都在加速拥抱电子合同。
如何选择主攻客户方向，不同的公司有不同的决策。
战略讲究取舍，其精髓在战略的“略”字，什么是你不做的，什么又是你不计一切代价要拿下的？因为不论公司规模，任何公司的资源都是有限的。
在这里，我给大家推荐Netflix的文献片Ottoman Rising/《奥斯曼帝国的崛起》，这部剧深得我心。尤其喜欢这部剧大气磅礴的开篇旁白：
“每个帝国的开始，都充满着鲜血、钢铁、机遇和征服。
……
一个帝国的崛起，意味着另一个帝国的陨落。每个帝国的崛起都有开始，铁血浇筑、金银筑城、交战四方。”
在奥斯曼攻打君士坦丁堡那场艰苦卓绝的、史诗般的战争当中，双方都表现得无比英勇、可歌可泣。奥斯曼分别送去了三批部队攻城。
第一批是打头阵的敢死队，土耳其蛮兵，激猛但是没有章法的志愿军，是第一批实力不够的挡箭牌。第二波进攻，是训练有素的奥斯曼正规军，他们是巴尔干半岛最令人闻风丧胆的军队，第二波进攻依旧败下阵来。最后剩下奥斯曼最为精锐的部队：禁卫军。也就是第三波，最后一波攻城的军队。
在决定第三波攻城之时，穆罕默德的老师劝阻默罕默德，和穆罕默德发生了激烈的争执。
穆罕默德的老师：“苏丹，我们必须撤退重整。”
穆罕默德：“少废话。”
穆罕默德的老师：“你知道这样下去我们会输的。”
穆罕默德：“我们再次进攻。”
穆罕默德的老师：“我们只剩下禁卫军了。”
穆罕默德：“那就派出去。”
穆罕默德的老师：“如果他们失败就没有军队了。”
穆罕默德：“如果他们失败......”
穆罕默德的老师：“苏丹，我真的劝您再做考虑。”
穆罕默德：“我要夺取这座城市！”
穆罕默德的前两轮进攻，都没能突破城市的防守。传说中的禁卫军，是他夺取君士坦丁堡的孤注一掷的希望。传说中的禁卫军，也为奥斯曼帝国的崛起做出了巨大的贡献，他们经过浴血奋战，攻城最终取得胜利。此前，23支军队试图夺取这座传说中的城市，但是全军覆没。君士坦丁堡，这个诱人的红苹果，有着巨大战略意义的的城市，在1453年被奥斯曼攻破。如文献片所言：“无尽屠杀中，终将诞生一位统治者，并改变未来三百年的历史。"
穆罕默德是一个卓越的战略家，他洞悉了战争的本质，选择了极难攻克、无比艰险但是有巨大战略意义的军事要塞君士坦丁堡，这和索罗斯“专攻要害”的策略如出一辙。他深得战略压强原则精髓，懂得利用筹码的分配在关键环节下大注，舍九取一，集中优势兵力打歼灭战，最终成就了一番伟业。
回到我们行业的客户属性选择，横向对比美国最大电子签约公司DocuSign，其收入的绝对比例来自于商业企业。商业企业收入对DocuSign的发展至关重要，DocuSign FY22 Q2有88%收入来自这一部分。
上上签从成立第一天就坚定专注SaaS商业企业，而非OP政务生意却并不仅仅是因为参考学习我们的对标公司DocuSign的成长路径，也不仅仅是因为看到中国传统OP电子签章公司增长极为缓慢，做了20年政务领域的生意都没有成就任何一家类似DocuSign的企业。
我们真正形成专注做商业企业的认知要回归到到电子签约这个生意的本质：电子合同天然具有外部性。
企业往常采购的众多系统，如OA、ERP、CRM、SRM等，都是对企业内部提供服务，或者按照甲方企业的标准，乙方企业入驻来使用一部分功能。这就意味着，这个系统是运行在甲方企业主体内部的，是一个内循环。
电子签约不同于企业过去采购的大部分系统，是具有外部性的。一份合同，从甲方企业流转到乙方企业，这份合同，对于甲方和乙方来说，是同等的数据信息，都需要在各自的内部系统去做管理。我们所说的电子合同天然的外部性就在于此。
举个大家更熟悉的例子，电子邮件E-mail，同样具有外部性。E-mail从甲方的系统出来后，流转进乙方的邮件系统。这时候，甲方没有权利去要求：甲方还要管理乙方的邮件系统，所有人都要用我甲方内部的系统。这点上，就跟OA、CRM等在企业内部系统有着显著的区别，即是电子合同天然的外部性。
进一步看，E-mail的流通得益于标准的邮件协议，如SMTP、POP3、IMAP等。大家都遵循相同的协议，E-mail就在甲方、乙方不同的系统之间流转。
图：电子邮件协议
那么，电子合同是否也有相应的标准协议呢？
这里我们需要注意到一个区别，也就是邮件是单向数据发送出去以后，对方是不需要在原数据上操作的。经过Reply的合同，从数据的角度，已经是一份完全崭新的邮件了，只是引用了上一封的内容，同样也是单向的数据。
而电子合同则不尽相同，甲方乙方是需要分别有序在同一份合同数据上操作的，包括合同字段的填写、电子签章、公证存证等。也就是说，合同数据从甲方系统发出去之后，乙方仍然需要对原合同数据进行操作，比如填写一些业务字段，进行电子签章的操作，这些新增的数据，也是基于原电子合同数据进行操作，而不是一份新的电子合同数据。这样的情况下，协议也难以发挥作用。
国内大多企业在采购系统的时候会有习惯性传统思维要求本地化部署，这是因为企业以前习惯了的OA、ERP、CRM、SRM等都是系统的内部性，需要在内部闭环。所以在对新兴的电子合同进行选型时，IT或者采购常会习惯性要求采购一个内部性的系统，在这种情况下，我们可以发现，由于缺少电子合同协议的支撑，电子合同的外部性就得不到满足。
假设每个企业采购的都是内部性电子合同系统也就是采用本地化部署形成局域网的时候，每一家客户之间的合同就都无法互通，这样反而失去了电子合同存在的价值。
所以往往当客户真正理解了局域网内的本地化部署合同其实无法互连互通后，客户会转而欣然选择天然就有外部性SaaS电子签约解决方案。
图：电子合同的外部性
我们可以看到，电子合同是企业面临商业场景的时候，用来解决业务问题的。核心问题是业务有没有完成，而不是能不能提供电子印章。电子合同只是其中一个环节的手段，而不是目标。所以我们需要注意到，在这些场景中就有外部性的问题。
比如，甲方通过业务系统触发合同，首先是合同与业务系统的场景结合，乙方收到合同后，乙方内部也需要去走审批流程，签完后也需要去进行合同管理。乙方同时自身也会来独立使用电子合同，去开展乙方公司自己的其他业务。
早在2020年初，上海市政府就借着一网通办的项目，开展了电子印章的发放，企业可以去免费申领电子印章，并且可以通过政务网站进行电子合同的签署。但实行了近2年，几乎没有企业用这个平台去开展自身的电子合同相关的业务，只有在与政务相关时才会使用。这是因为，这样的产品设计只能是基于政务内部的需求出发，而不会去考虑企业使用电子合同的外部性，也就只能支撑内部使用的单一场景。
举个例子，企业可以用这个平台去申办一些政府提供的资质，比如申办了经营许可证，就在政府的平台上签署了经营许可证相关的合同。企业在签署合同过程中体会到了电子合同的便捷，想立刻回去用在公司自身业务的合同上，比如不再使用快递而是和另外一家企业签署采购合同，这时候这家企业就会发现虽然在政府的局域网里领了一个电子印章，却对要和另一家企业签署合同的场景于事无补，甚至都不知道该怎么去操作发给另外一家企业合同的动作，因为本地化部署原本就不具备任何外部性。这就好像我们用了飞信觉得很方便，想和自己的家人也用飞信聊天，结果发现家人使用的是联通的号一样。
图：一网通办电子印章
所以，我们可以发现，电子合同系统具有很强的外部性，最好需要一套统一的协议来支撑，而在协议很难落地的情况下，就需要一个中立的第三方电子合同云平台来支撑各方的业务需求。这样合同的各个相对方都能对合同进行各自部分的操作，并被忠实的记录存证。也能够各自在企业内部使用对应的合同管理系统，把这些合同数据统一的管理起来。否则，企业将在各个不同的业务平台上去分别创建和使用电子合同，势必将无法统一管理，也会导致电子印章数据在外部扩散，造成安全隐患。
因此，作为电子合同厂商来说，只有提供更多的外部性支撑，才能服务好客户，才能做成一家优秀的企业。专注任何内部性的方案，都具有较大的局限性，也最终会被市场淘汰。
国家目前也在努力构建统一的电子证照库。有同行借此说法渲染政务领域电子签生意的春天即将到来。这恰恰是不懂业务的PR写出来的文章。因为假设国家成功构建了统一的电子证照库，对SaaS电子签约厂商是春天，对专注政务领域的OP电子签章厂商则真正意味着凛冬将至。
如果国家构建统一的电子证照库，证照库一定是开放的、公共的，各家电子签约厂商在证照这个事情上就是平等的。这其实和现在电子合同厂商与CA数字认证机构的关系类似，电子签约厂商与CA数字认证和国家电子证照库都同样是上下游的关系。
那么，电子签约厂商的竞争焦点就更加聚焦到业务场景解决方案上，在这一点上，从诞生之初就专注商业企业，实现了企业客户丰富场景签署的SaaS电子签约厂商会占据绝对优势。
而且最为重要的是，一旦网络效应形成，原先那些传统OP电子签章厂商的客户，就更加容易快速转到实现了网络效应的平台。因为以前行业底层没有标准证照，统一证照解决的是企业对于合规的认识，让各家企业对合规的认知统一。比如我们熟悉的个人身份认证是身份证、银行卡、刷脸等要素，不同的企业对身份认证采取的手段不同。这就是合规的认知。假设有了全国统一证照，意味着企业可以终止企业基于自己对法律的认知选择的不同认证要素，而统一使用国家发的证照。底层的证照是统一的、标准的。就好像原来各个省市的户口被突然打通，只会加速人口流动。证照打通，只会加速原来做政务领域本地化部署的电子签章厂商客户流失，转而加入到已经形成了网络效应的SaaS电子签约厂商的网络中去。
其实不做政务生意几乎是发展迅速的头部企业服务公司的共识，只是具体在国内电子签约行业，OP电子签章发展了20年，那些传统OP公司转型困难，因路径依赖而持续在做政务生意，所以显得电子签约行业做SaaS的企服公司反而是少数。
BI领域内一家知名企业服务公司就和我沟通过不做政务生意的理由：“政务项目的立项更多源于一些概念，比如大数据系统的概念。而当真的要把这个词和实际业务结合的时候，你就会发现这一块是空白的。你以为你是卖一个标品进去，结果你发现成为了一个贴身外包开发。后来我们发现很多政府和商业公司非常不一样的是：商业公司真的从场景和效果出发，从ROI出发。而政务项目的立项往往是基于合规，不是一个主动要解决业务痛点的目的。比如证监会发一个文件，如果你想做政府的证券交易APP，要求所有证券交易所的APP要把用户在交易行为中记录下来，这全都是一些合规的东西。如果接了政务生意，这时候就会发现有很大问题。因为以前做产品的时候不是冲着合规去做的产品，政务生意的合规产品和你公司的主线故事不是一个故事了。政务生意的需求来源都和商业公司不是一个逻辑。这和你的主战场不是一个逻辑。所以我们不做政务生意。”
归根结底，我们的战略选择源于我们对生意本质的理解。
我们形成的第二个正确的非共识是：当前专注商业企业节点客户领域，而非OP本地部署的政务生意。当然如果政务生意为了互连互通而接受SaaS解决方案，我们也会积极拥抱SaaS政务客户。
03
我始终记得《蓝海战略2 蓝海转型》里先驱者-迁移者-安于现状者方位图：
“从传统来讲，企业组织的领导惯用两种指标来评估企业业务组合的优势度：市场份额和产业吸引力。他们认为市场越具吸引力，你所占的份额越大，你的业务就越健康，你也就越不需要作出改变。
这就是一个重要的战略判断。
然而真是如此吗？
市场份额的确重要。企业大都想要获得更大份额。但是市场份额确实是一个滞后的指标，它反映的是过去而不是未来的业绩。例如，当数字摄影兴起时，柯达正是摄影胶片市场的龙头企业，它占有比例惊人的市场份额，但从战略角度而言却不堪一击。与之相反，苹果推出iPhone之际，它在智能手机市场的份额还很小，那时的市场主导者是黑莓手机。但是后来发生了什么，我们都知道了。苹果当时市场份额小，是因为它刚进入该产业不久，而这并不能预测它未来成功与否，正如黑莓市场份额是其历史产物，却掩盖了它在战略上的脆弱性。”
这段话放到我们行业可译为：现阶段的我们到底是要黑莓（即OP与SaaS旧产品）的收入，还是苹果（即SaaS新产品）的收入？
众所周知，SaaS才是大势所趋，受到资本市场的青睐。这种模式的优势到底体现在哪些方面呢?
“个性化与标准化看似两种不可调和的模式，实际上这是对个性化的一个误解，即存在一个不正确的假设：个性化需求就必须要做个性化的开发。实际上，绝大部分‘个性化’的业务，通过业务框架和业务模型上的配置都可以实现标准化。”
SaaS模式完美地解决了产品标准化问题，其可复制性及规模化效应使这种模式充满了想象空间。
SaaS模式强调服务。以追求客户终生价值（LTV）为目标，对于这种模式来说，成单只是开始，如果SaaS对于用户没有效果，客户就不会持续使用，合作也随之结束。相对于客户来说，SaaS模式免除了客户的服务器硬件、网络安全设备和软件升级维护的支出，数据存储在云端上，不仅安全有保障，而且比自行购买的服务器更加稳定。客户不需要其他IT投资就可以通过互联网获取软件和服务。其初始投资远远小于传统软件，且可以享受产品实时迭代。因此这种模式更容易被客户接受。
SaaS模式由于软件标准化，升级换代将变得非常简单。有需要的客户完全可以实现一键升级，并且客户还可以免费享受软件升级后的各项新功能红利。对于SaaS企业来说，由于需要维护的软件版本非常有限，研发人员可以将更多的精力用在软件的功能提升上，使软件可以与时俱进，而不至于被时代淘汰。另外研发人员规模也不会因为项目的增加而变得臃肿，更多比例的员工名额就可以分配给为实现更好续费的服务人员及为增长拓客而需要的销售人员，使业务更加健康快速地发展。
SaaS模式的业务逻辑相对清晰，不像传统软件企业一样，做完今天的客户不知道明天的客户在哪里，每年收入的增长都依靠艰难的拓新。SaaS模式的客户基础就是已有的客户，只要服务好这批客户，提升这批客户的粘性，完成续费即已打下了收入来源的基础，增购及新拓客的业务提升就是同比增幅。因此做SaaS企业，只要做好产品与服务，增长会是一件轻而易举的事情。
从生意本质而言，于战略角度不堪一击的OP收入增长也是极为艰难的，那些无法壮士断腕、增长受阻的传统OP公司只能饮鸩止渴，去做熟悉的黑莓（即OP和SaaS旧产品）的收入。
就像我曾经写过的，一个传统胶片相机厂商如果收购数码相机厂商，投资者会认为这是转型走向未来，努力攀登浪潮之巅。这就好像SAP和Oracle收购SaaS公司，积极转云业务一样。倘若一个传统相机厂商在数码相机高速增长的浪潮中依然重金收购传统相机厂商，则醉翁之意在于财报，掩饰增长乏力，堆高收入才是当务之急。我们都知道，后来柯达倒闭了。
同理，一个主营收入来自政府OP项目、成立近20年的传统电子签章公司大手笔收购一家成立18年同为传统OP电子签章公司，其策略也显得格外明晰。被收购的公司江西金格18年来一直兢兢业业踏实耕耘传统电子签章本地部署的生意。FY20江西金格年营收8,502万，分为软件产品、硬件产品、软件服务三大来源，其中软件收入是5,852万，占绝对比重。公司主营业务是本地化部署电子签章系统，客户主要来自“互联网+政务服务”领域，包括最高人民法院、司法部、教育部、国家新闻出版总局、国家市场监督管理局、中石化、中煤、中船重工等政府及企事业单位。江西金格成立18年来增速缓慢，去年软件产品营收增长率为7%，现已退出新三板，被收购。
04
把一次性的许可和系统集成收入，通过分期、租赁等模式在财务上转移包装为年度收入;
通过俗称“搬箱子”的手段，购买本来与自身业务相关度不大的信息化项目，宁愿损失税费和佣金，也要虚增营业收入。这样的操作，显然亏损很厉害，但是亏损不要紧，毕竟SaaS在扩张期都亏损，只要坚持披着SaaS的外衣不脱下就可以继续讲故事，所以一定要加速高频融资，花的都是投资人的钱。
还有大量做集成项目也不失为堆高收入的捷径。一个300万的集成项目，主营业务的收入连1万元都不到，但是这300万可记账算作公司总收入规模。做集成项目，需要堆的仅仅就只有人头而已。反正，最后有的是办法把项目的分期付款包装成SaaS订阅费。
利用各种方式to VC/PE拿到融资以后，不去认真经营公司，有机增长，而是转而投机，购买有概念可以快速包装的其他小型企业股份(或设立空头合资企业)，通过各种资本运作手段增加账面上的投资收益。