对话弘章资本翁怡诺：在弱链接和弱品牌时代，什么是品牌的核心能力？

作者：步摇

出品：明亮公司

！伴随新消费的成长，不同要素在不同阶段起着不同的作用。

对近期热门的餐饮赛道，弘章资本创始合伙人翁怡诺有一个简单的逻辑，即“起势靠流量，生死供应链”，他认为，流量端都是有周期性的，所以场景端会持续效率下降，但供应链可以不断精进，能持续创新供应链好产品，才是能做到更大规模的一种商业模式。

近期，「明亮公司」与弘章资本创始合伙人翁怡诺进行了对话。在对话中，他分享了他对于新消费公司的成长路径和关键要素变化的思考。

弘章资本是一家专注在大消费领域的私募股权投资基金，主要投资于成长期和中小型消费类企业并购。弘章资本在过去投出了家家悦、蓝月亮、好享家、生鲜传奇、钱大妈、紫燕百味鸡、宝鼎天鱼等项目。

当下新消费项目的估值暴涨，翁怡诺认为，一级市场的估值没有反复定价就谈不上真正意义上的估值，更多是一种市场情绪。资本的介入使原来企业周期迭代发生了变化，是“VC项目PE化”，把项目发展到未来的超级估值提前给了企业，这背后隐含的逻辑是，资本非常确定该项目能走到预期的未来。

在对话接近结束的时候，翁怡诺总结称，今天商业世界进入了弱链接、弱品牌的时代。比如，加盟是典型的“弱链接”，它构建一个品牌和供应链系统，构成了创业者的创业平台。合伙人制也是因为个人管不过来，而创造的分工分利益的制度。

在供应链发达的当下，做品牌的壁垒在降低，所以也进入了弱品牌的时代。当下，流量运营和营销都是做品牌的基本功，最后还是要落到供应链，因为没有供应链的毛利支撑，就无法在市场上立足。

以下为访谈内容（有删节）：

Q：明亮公司

A：翁怡诺 弘章资本创始合伙人

餐饮连锁化是趋势，瑞幸的意义在于摸出了咖啡消费能成立的场景

Q：谈到消费品……

A：首先我要纠正下你的说法，我们在谈品牌时，不用“消费品”，更多是用“大消费”。对于品牌，我们会分为“产品品牌”和“场景品牌”。

Q：那产品品牌和场景品牌两个概念的差别在哪里？

A：两者有非常大差别，这是两回事，产品品牌的认知获得在体验完产品就结束了，但场景品牌的认知构建非常复杂，有触觉、视觉和感受等，是一种综合感受，它会更有效更长期。产品品牌撑不起场景，但如果有很多SKU就能形成一个小店，小店就是一个场景品牌。

Q：今年餐饮得到很多投资，为何今年是餐饮连锁化特别好的时间点？

A：餐饮从手工业越来越往商业发展，方向上一定是往连锁化发展。要做大规模就必须要复制，这是底层的商业逻辑。连锁是一种强大生命体，但每个品类能做多大规模连锁，天花板在哪，都跟所选择的生意有关。

标准化和连锁是供给和需求匹配的必然发展方向。我们认为，往后15年，可能生鲜的定义都要改过来，连锁化标准化所提供的整体食品安全管理是符合发展方向的。

Q：之前你也提到，餐饮起势靠流量，生死供应链，这是否意味着对于餐饮连锁来说，供应链会越来越重要？

A：流量端，某种角度说，都有周期性，好业态最多也就能活5年，总体上，场景端都会持续效率下降，但供应链肯定可以不断精进。我们还要回到能持续创新供应链的好产品，这才是能做更大体量规模的一种商业模式。

Q：我们也关注到了之前“流量逻辑”，特别典型的是瑞幸咖啡，瑞幸给行业带来了什么样新的逻辑思路？

A：瑞幸的意义在于摸出了咖啡市场能成立的场景。早期项目核心看复购，复购决定了场景是否能长期成立，价格带定位决定了是否长期。

瑞幸做私域流量池和发券并不新奇，还是看终局。瑞幸也是置之死地而后生，现在复购还可以，也是是咖啡的第一大网络了，算“赌”对了。

投资人最后也看谁能帮我挣到钱，这是核心。这也是回到最后在于，企业家自己愿意挣什么钱，这是核心。

Q：像海伦司，市场好像不是按照酒吧的东西去理解它，它具体应该如何理解？

A：过去中国酒吧偏传统大店模型，偏高端打法，是一个现金流驱动的模式。海伦司是轻模型的代表，它有很多自有品牌酒。新一代年轻人开始选择一些低度酒，更多是餐饮社交场景，且当下更多是女性喝低度酒的场景，新消费人群带来新场景，海伦司的定位非常好。

Q：我们也注意到，很多新的餐饮品牌想进购物中心，这种定位与选址策略的变化，影响是什么？

A：我们曾经研究德国的零售公司奥乐齐（ALDI）时，它有个很有意思的概念，就是不需要好选址，只做社区化生意，社区每个人不一定能轻易找到它，因为奥乐齐在价格极有竞争力之后，它不担心竞争问题，所以店就开在租金便宜的地方，运营效率又极高，顾客自然去找门店。只做社区生意，选址就不用挑，这是它的理念，当然这个理念在中国是否成立也是个问题。

Q：但是我们看到的是，奥乐齐在中国的选址都是核心位置。

A：对，它的终局和起点的理念是不同的，它强大之后逻辑是可以随便开，但不代表一上来就可以随便开，起因和终局不能搞混。Costco也是经过多年迭代，今天一个企业从第一天就要学Costco的终局，怎么可能学出来？Costco在中国的核心竞争力和在国外的差别其实也很小，主要还是靠强产品驱动。

高估值原因是资本提前给了超级估值，但估值只是市场情绪反映

Q：去年蓝月亮上市之时我们有过一次交流，这段时间过去了，整个消费市场有大的变化吗？

A：消费市场的疯狂情绪还都在，本身市场优质资产有限，对于核心行业和核心资产，市场还是愿给估值。市场情绪起来之后对行业也是好事，原来资金都集中在TMT行业，TMT是赢家通吃的赛道，很多TMT投资其实非常低效，创新需要机制，并非单纯是资本造就。

Q：很多新品牌的估值都非常高了，比如Manner，市场的质疑在于这些品牌的天花板是不是很快就到了，你怎么看？

A：大家说现在估值比较疯狂，其实历史上还有更疯狂的时候。一级市场估值没有经过反复定价，根本谈不上真正意义的估值。我们内部有句话叫做，没有流动性支撑的估值，没有太多经济学意义。

Q：对，它不是一个重复博弈，只是一个单次定价。

A：对，这种经济学意义很低，到底是100亿、200亿还是300亿其实都无所谓，可能只是在说明一种市场情绪。

Q：很多人也感知到现在消费很热，弘章很早就专注于大消费领域，你怎么看目前的市场情绪？

A：我没觉得很热，其实消费行业每年都有品牌创新，只是现在声量起来了。我觉得大家都需要泡沫，我们也需要泡沫，我特别鼓励大家进来。

Q：实际上能跑出来的品牌会很多吗？

A：世界的结局永远是二八定律，涌现很多只是阶段性现象而已，拉长时间线看，天下没有新鲜事，一定要有自己的定力和战略。

作为（一级市场的）投资者，只有IPO时跟你有关系，中间哪怕赚20倍、100倍，真到了有流动性的时候，可能也就5倍、8倍，多只是纸上富贵，穿越了10年以上心态会更加平和，才会有定力。

Q：很多互联网人出来做消费，很多人都高估了消费品单个品类的天花板，你也曾说过，100亿就是个非常大的生意了。

A：那是很大了，一般10亿就不错了，所以我最不喜欢BP（商业计划书）里写“这是万亿市场”，这个数跟实际创业是不关联的，创业只是做大市场里的细分，跟市场容量无关。

所以大家很容易高估自己在做的事情，低估了制度和组织的系统性建设的难度，有些事情就是快不起来。

Q：确实很多人想法还是互联网加供应链，对供应链的管理能力是对他们的核心难点吗？

A：不同品类需要的时间不一样，大家都会踩坑，该踩的坑一个都少不了，唯一的差别是出坑速度，这个就比创始人的反应和团队的能力了。

资本的介入，使得原来周期迭代的规律发生了变化，原来从零到一的时候，它需要通过现金流补贴快速上升的成本，资本进来等于有人垫了一把，使它原来要用经营性现金流去填的规模不经济阶段能过渡到规模经济阶段，短期加快了速度，像完美日记是这种典型的大力出神迹的代表。

其实就是VC项目PE化，按原来慢的逻辑，就是发展到未来才能给的超级估值，现在资本一把给你了，它隐含的逻辑是，资本非常确定你能走到未来，所以资本一把给足了。

Q：但不是所有人都能看到那个时间点的终局？

A：不可能，这个世界能看明白未来一两天的人都不多。手里的钱如果“不够长”，看明白也没什么用。这是个选择问题，策略跟手里的资源有关，手里资源是长线的，就做长线的事，手里钱不够长，就别凑热闹了。

当下已进入弱链接弱品牌时代，品牌更应注重供应链创新

Q：所以，相比于去年的逻辑，今年你对品牌有些什么新的思考？

A：我认为，今天的商业世界进入到了弱链接合作品牌化的时代。弱链接不仅是对外，企业对内也是弱链接，那种金字塔的垂直强管控的商业时代已经进化到头了。现在很多都在提合伙人制，说白了就是一个人管不过来了，大家分工分钱分利益的制度。

加盟说到底也是一个人搞不过来，就让大家一起赚钱，这是历史发展的主线，对内对外都进入了弱链接时代。

从场景逻辑而言，加盟就是构建一个品牌和供应链系统，支持大家去创业，品牌本身其实就变成了平台。

还有两方面原因在助力创业。一是，新年轻人能力强，有自己的思考能力；二是，基础设施好，不需要自己搭建基础设施，只要去做差异化产品或者供应链就行了。

从大背景看，中国初级工业化也过去了，现在反而很多人在返乡，返乡之后开餐饮店或者便利店就是最直接的就业方式。最聪明的方式就是找最强的品牌来做，最终就变成了一个小生意，更大意义上讲，这些人是在给平台工作。

Q：你刚讲到的弱链接是个很好的解释和描述方式，它的核心驱动力是什么？

A：一个（驱动力）是，现在个体都太强了，管理个体的难度远高于以前信息不充分时代下的个体，靠价值观体系链接不住他们了。创业就是，个体自己创业，平台为个体赋能，这种管理模式不仅是在消费品上，其实整个社会的商业方向都是如此。

Q：你刚也提到了弱品牌，弱品牌和弱链接之间的关系是怎样的？

A：15年前，媒介非常集中，供应链非常分散，渠道非常集中，这时候很多工厂创业，因为早年做品牌的逻辑就是做工厂。

但现在全部反过来。媒介非常碎片化，渠道流量非常碎片，只有超级供应链越来越集中，小厂没有竞争力了，集中的就会“欺负”分散的，所以，以前工厂被超市欺负，但超市和媒介分散之后，供应链可以“欺负”他们了。

本质上，这里面是新机会，做一个新供应链品牌，所有的终极其实就是既要会做工厂，也要会做渠道和媒介，不同的是成长路径。

现在新品牌能力非常强，根本不用操心工厂，只要把营销做好就能做品牌，做品牌的壁垒很低，所以叫弱品牌。

今天流量运营和营销都是基本功，这两方面很强基本上也只是入局，能干出一两个亿，但也仅此而已，最终还是要落到供应链，因为没有供应链的毛利支撑，就不能在市场上打仗。Q：所以最终还是落到成本优势？

A：当它把产能OEM能力做到极致时，很容易就能做自有品牌，只不过是先做还是后做，还是打牌顺序的问题，最终都是殊途同归。

当然不同能力又不一样，会玩营销，不见得会管好供应链。比如，SKU多了，生产线怎么建，怎么管，SKU一多效率就变低，SKU更多可能就变成柔性了，柔性就又没有效率了。

更看好出生在二线城市的品牌

Q：具体到某一个“赛道”来看，比如调味料供应链公司核心能力是什么？

A：调味料分为两条线，一条是基础调味料，像酱油、醋和鸡精等；另一条是复合调味料，像天味，复合调味料里又分为ToB和ToC的，ToB是是餐饮企业解决方案，餐饮企业研发有限，餐饮发展方向又是愈发标准化，尤其是更加后厨化和产品化，其实也是工业化。

这就需要专门的调味料工厂去做配套，共同开发，餐厅想让供应链公司用工业化的方式做出复合调味料，这是这两年调味料里成长特别快的生意，无论是中餐、西餐都需要整体供应链来配合。

调味料里ToB原来的连锁化程度低，今天餐饮都去做连锁，就需要供应链公司支持各种有成长性的连锁企业发展，所以就会出现调味料行业的大公司。

Q：地方菜本身会跑出几个品牌来吗？像川菜虽然门店很多，但现在集中度也低。

A：我更看好出生在二线城市的品牌。一线城市养出来的品牌可复制性差，复制到二线的成功率低。但从二线城市出来的品牌，上可以打一线，下沉可以到三线，它的天花板会更高。

目前餐饮是符合这种感受的，咖啡也不太行，咖啡也就能在上海厦门等地方发展。

Q：当下流量市场有何新变化，如何理解所谓“兴趣电商”？

A：其实还是在说人的认知转化效率。上一代人接触不到视频形态，他能看到的就是具体的物理场景，商店在我附近，不可能明天就没了，所以他的信任感就高。

电商平台有规则，会给用户提供保护，比如退货平台承担，这是平台的重要逻辑，这也相当于是让用户相信平台不会一下没有，所以只需要用图文转化就有信任。

人理解事物进一步简化了，现在都没有人去看图片和详情页了。视频把卖点一分钟就讲明白，视频转化率非常高，增加了信任转换度。

Q：抖音和疫情之前的淘宝直播有区别吗？

A：逻辑上有变化。抖音整体推荐更智能化了，用户会生活在它圈定的信息樊笼里，用户认知不断被强化，就形成了更加惯性的思维，这种推荐其实就是，始终只能摸到大象的尾巴。

| 发福利！添加下方明亮公司主编微信有惊喜！

本文由“壹伴编辑器”提供技术支持