以营运资金撬动效率提升，化工事业部“让大象起舞”

开栏的话：

稳字当头，更要稳中求进。2022年是中国中化第一个完整运行年度，公司要求各企业狠抓提质增效，全面提升精细化管理水平和卓越运营能力，全力以赴完成年度各项生产经营目标，充分发挥中央企业在国民经济发展中“稳定器”“压舱石”作用。为此，小化特开设“提质增效筑基石”专栏，通过树标杆、推典型，营造互学互鉴促提升的良好氛围，号召全体干部员工立足岗位、担当实干、艰苦奋斗、苦练内功，不断筑牢公司高质量发展基石。今天，小化为您带来提质增效推动企业高质量发展系列报道之四——

2021年底，在中国中化化工事业部新一年战略执行计划讨论会上，一幅加速向新材料产业转型的宏图徐徐展开。2022年，化工事业部拥有多个重大战略项目——环氧树脂产业链、聚合物添加剂产业链、尼龙66产业链、ABS产业链等陆续落地。

产业转型带来希望与机遇的同时，也带来了资金的压力与挑战。投资支出上升，使事业部自由现金流承受流出压力；随着在建工程增多，事业部资本结构也面临着阶段性挑战。

自由现金流是企业产生的，满足了再投资需要之后剩余的现金流量，才是支撑企业高质量发展的血液。某全球知名互联网头部企业在其第一封致股东信里就提出：“如果非要让我们在公司财务报表的美观和自由现金流之间选择的话，我们认为公司最核心的关注点应该是自由现金流”。可见自由现金流这一指标的重要性。如何优化营运资金配置、提升营运效率，成为摆在化工事业部面前的一项迫切需求。

以营运资金回报率为抓手

确立提升营运效率这一重点工作目标后，化工事业部按照中国中化董事、总经理、党组副书记李凡荣提出的“营运资金管理不是财务一个部门的事情，是基于公司整体卓越运营体系的系统工程，是提质增效工作的重要一环，需要有系统化思维，产供销各环节全员参与”要求，快速部署、及时落实。2021年8月，化工事业部成立跨部门营运资金专项工作组，化工事业部副总裁、财务管理部总经理秦晋克担任组长。

“在业务拓展到一定规模时，如何向内要资源，让资产效率更高；如何提高公司快速响应能力，把营运效率打造成公司的核心竞争力，对于事业部及各个业务单元来说，都是一项重要课题。”秦晋克说道。

提升营运效率的突破口在哪里？为尽快解答这个问题，工作组第一时间启动分析调研，在1个多月的时间里走访事业部内各家企业，访谈近10家内外部优秀企业，学习先进经验。在完成初步调研后，抽丝剥茧，工作组在众多指标中选定营运资金回报率作为提升运营效率的核心抓手。

通过对各业务单元进行对标分析，工作组发现贸易板块营运资金周转率较快，但EBITDA率低于产业板块；产业板块盈利能力较强，但周转率相对较慢。

数据只是问题的表面，需要深挖其背后的原因。比如，一位贸易板块的同事在访谈过程中提到：“资金成本是我们的竞争优势之一。”为什么资金成本优势没有转换成运营成本优势？经过一番分析对标后发现，个别贸易业务存货周转天数为100天，显著高于平均水平，存货占用大幅拉低该业务的周转效率。找准痛点，对症下药，通过控制采销节奏等手段，重点提升存货周转，业务整体的回报水平得到大幅改善。

在分析完各业务单元的运营管理后，工作组又将目光转向考核与管控政策。“我们的现金流日常管理没有合适的抓手。”这是工作组成员在内部讨论时的普遍感受。通过分析事业部考核权重构成，工作组发现，过往价值成果考核权重以盈利性指标为主，运营效率类指标权重则偏低，引导作用有限。

另一方面，由于效率类指标仅对经营现金流进行年度考核，没有加入周转相关指标，对运营效率提升持续性的牵引不足，营运资金占用呈周期性波动。各业务单元在业务发展过程中，多依赖营运资源进行业务拓展，更注重业务规模实现及盈利结果达成，但对经营过程中的营运效率关注度普遍不高。

要推动事业部营运资金效率提升，必须引导业务提高对营运资源回报水平的重视程度。解题方向找到了，如何做呢？

营运资金被“计息”了

在找到提升方向后，工作组着手从制度体系、考核指引、管控措施、运营管理四个维度制定系统化的营运资金提升方案。

为引导事业部整体重视营运效率的提升、优化营运资金资源配置，在大幅提升营运效率指标考核权重的基础上，化工事业部专项制定营运资金计息政策。政策基于历史数据测算营运资金占用的基准上下限，对超额占用进行计息。

在计息政策的制定过程中，化工事业部与各业务单元进行充分沟通，对计息政策进行修订。譬如，业务单元反馈只罚不奖或将打击业务发展的积极性。针对该问题，在方案中专项增加了对占用压降的考核奖励，以提升业务单元积极性。计息政策在2022年3月下发并快速落地，事业部营运资金占用应声大幅下降，并在上半年始终保持稳定，取得较为显著的效果。

针对过程管控不足的问题，事业部从“0”到“1”，建立起现金流滚动预测机制。滚测机制建立前，事业部只能通过月度的报表数据对现金流进行事后分析与管理。滚测机制建立后，总部通过准确度打分，引导各业务单元逐步提升预测质量，并通过369滚动预测跟踪营运效率，提升方案落实情况，按月压实滚测数据。对滚测不达预期单位，化工事业部还通过实施付款提级审批、以收定支、上收融资权限等强管控手段，督促其快速改善。相较过去关键时点管控为主的模式，管理有效性大幅提升。

向“自驱式”业务运营转变

在加强营运考核与过程管控的同时，化工事业部各业务单元也行动起来。

其中，圣奥化学主动承担起事业部营运效率提升先行先试的重任。2022年1月，在化工事业部营运资金提升专题讨论会上，圣奥化学首席财务官黄辉提出营运资金管理方针，“圣奥计划通过两年调整，将现金流管理由‘财务手段辅助式’向‘业务运营自驱式’的根本性转变，实现现金流的健康发展。”在确定了管理方针后，圣奥化学成立跨业务和职能的专项提升小组，并迅速制定提升方案，在销售及采购端都制定了账期优化等可量化、可跟踪的具体举措。随着各项举措的落地，圣奥化学现金周转天数较年内高点显著下降。

截至6月末，在各企业共同努力下，化工事业部营运资金周转率以及经营现金流较去年同期均大幅提升。

道阻且长，行则将至。尽管化工事业部营运效率提升取得了阶段性成果，但对比行业先进水平仍有提升空间。未来，化工事业部将在卓越运营体系及财务支撑体系建设等方面，长期优化改善，以实现营运效率持续提升，努力创造长期稳健的现金流，为事业部战略新局的持续发展提供支撑与保障。

来源：化工事业部

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