读书摘录：五粮液，枝繁叶茂的“酒业大王”

读书摘录，非原创

【前言】

学习白酒，一本书值得推荐，就是《煮酒论品牌》，2020年8月出版，作者唐文龙，是白酒行业的一个大盘点、大回顾，介绍了主要白酒品牌的销售崛起、演变等，并且提炼了背后的品牌、销售的专业知识。也有很多系统性的行业数据，比如红酒、啤酒的竞争力到底如何？有数据更加直观。

我在白酒书籍介绍中推荐过，特别对于我这种不了解销售端的人，更加珍贵。

这次学习五粮液，全文摘录一篇，感受一下作者的力量。

特别说明：

1、本文摘自《煮酒论品牌》，知识产权归作者所有，我这里只是学习，为下一篇的五粮液系统性分析文章做个铺垫。

2、原书微信读书也有。

【正文】

第一部分：五粮液，枝繁叶茂的“酒业大王”

“酒是粮食精。”自古以来，酿酒行业的兴衰和政府对粮食生产的调控政策息息相关。

1988年7月16日，国务院印发《国务院关于做好放开名烟名酒价格提高部分烟酒价格工作的通知》（国发〔1988〕44号），决定放开十三种名烟和十三种名酒价格，同时提高部分高、中档卷烟和粮食酿酒的价格。

长期以来，五粮液酒厂的产品由政府统一划拨，也是在这一年，酒厂争取到了50%的产品自销权[插图]，并取得了销售收入1.89亿元和利税0.81的好成绩，分别比1985年增长了8.79倍和8.22倍，还顺利进入了四川省百强企业名单[插图]。

政府放开了对全国名白酒原先由政府统一制定价格的管制，一方面可以起到限制酿酒用粮的作用，另一方面还能够弥补酿酒用粮由平价改为市场议价供应给白酒企业造成的成本压力，此外这也是当时价格体制改革工作的一部分。

随后，国家物价局公布了茅台、五粮液、剑南春、泸州特曲、汾酒、郎酒、古井贡酒、西凤、全兴大曲、洋河大曲、董酒、特制黄鹤楼、双沟大曲十三种全国名白酒价格调整的方案和要求。

1989年，为应对放开价格之后的通胀风险和抢购浪潮，国家决定对宏观经济进行治理整顿。就白酒价格来讲，十三种名白酒的价格一度上涨到让多数消费者难以接受的程度，相关政府部门也做过适度的干预，包括汾酒、泸州老窖等部分名白酒品牌将价格降下来之后选择了“名酒变民酒”的路线。

而五粮液、茅台等品牌在经过数轮价格起伏之后，依然坚持持续提价的策略，一举打破了全国名酒长期处于同一价格地带的市场竞争格局。

选择即命运，这导致了众多名优白酒品牌在日后发展路径上的分化，也才有了后来的“汾酒”“泸州老窖”等企业对于回归高端主流品牌的期盼与努力。

五粮液公司从1985年开始走上了大规模产能扩张的道路，到20世纪90年代中期其产能已经可以在当时的白酒市场上傲视群雄了。

五粮液主品牌清晰的价格提升策略和持续的产能快速扩张，在扩大市场销售的同时，也为其带来了新的运营难题。

浓香型白酒的特定酿造工艺限制——在同批次基酒中能用来生产五粮液特优级名酒的只占到10%～15%的比例，持续产能扩张会产生大量的中低端基酒，这也是浓香型白酒企业在走高端路线的同时，特别强调中高端并行进而实现两条腿走路的重要原因之一。

企业要实现更多高端酒的销售，就得同时消化掉更高比例的中低端酒产能[插图]。由此，就催生出了五粮液系列酒子品牌的创新型运营模式——“OEM品牌开发模式”，借助全国性和区域性经销商的市场开发力量，既提升销售收入，又能够消化过剩产能，而这一做法也恰恰决定了现今五粮液公司在中高低端市场的整体竞争优势和母子品牌战略持续不断调整的纠结与反复。

2017年之后，五粮液公司在以“大国浓香，中国酒王”为口号的全新品牌定位战略指引之下，针对多品牌组合频频发力，欲再创辉煌。

一、产能持续扩张，成就“中国酒业大王”

1959年，“中国专卖公司四川省宜宾酒厂”正式更名为“国营宜宾五粮液酒厂”，酒厂先后使用过“交杯”牌、“红旗”牌和“长江大桥”牌注册商标。

改革开放之后一直到20世纪90年代初，五粮液酒厂主要生产“五粮液”和“尖庄”两个品牌的产品，并依托全国各省市级的糖酒公司、糖酒批发站等传统国营流通渠道开展分销业务。

1958—2002年，五粮液公司利用政府拨款和自筹资金先后进行了五次产能扩建（表19），尤其是在20世纪80年代中后期的持续大规模产能扩张更是为公司日后行业位次的跃升提供了坚实的保障。

1984—1994年，五粮液公司累计实现利税13多亿元，1990—1994年销售收入增长了5.6倍[插图]。

在1999年，五粮液公司的年生产能力就达到了15万千升（包括五粮液主品牌和系列酒品牌）。到了2002年，五粮液公司的年生产能力进一步达到了30万千升。

2002年之后，产能扩张速度稍有减缓，但在2014年左右达到了40万千升的水平。而根据公司的最新规划，2017年五粮液公司通过技改项目扩充产能，

到2020年，纯粮基酒产能要从先前的20万千升扩充到30万千升，要确保五粮液主品牌产品在2020年达到3万千升的市场投放量。

表19 五粮液公司1958—2002年的五次扩建

也是在五粮液公司进入大规模扩张产能的过程中，1979年取消酒类专卖制度和1988年政府放开名酒价格等政策红利逐步释放，市场经济的脚步离企业越来越近。随着整个社会经济发展和体制改革深化，一条全新的赛道摆在了所有白酒企业面前。“顺势而谋，寻机而动”，五粮液紧紧抓住了这次可以改变企业命运的契机。

1989年，五粮液第一次提价，零售价格超越了当时浓香型白酒领军品牌泸州老窖；1994年，五粮液第二次提价，全年业绩超过了当时中国白酒销量第一的汾酒；1998年，五粮液第三次提价，零售价格超过了具备“国酒”光环效应的茅台。简而言之，持续的产能扩张和坚定的价格提升让五粮液公司以雷霆之势登上巅峰。

1995年，在北京举行的第50届国际统计大会上，宜宾五粮液酒厂凭借1994年位列全国同行业第一的两项指标——销售总额12.61亿元和利税总额4.02亿元，被大会中国组委会、国家统计局、中国企业评价中心联合授予了“中国酒业大王”称号，从此有了名震四方的江湖地位。

1994—1998年，五粮液连续5年在产销量和利税方面牢牢占据着行业第一的位置，是毫无争议的中国“酒业大王”，如表20所示。

1998年，五粮液集团实现利税12.4亿元，比排名第二的湖南湘泉集团高出了6亿多元。

而此时，贵州茅台公司才刚刚开启分销渠道的建设工作，山西汾酒公司还挣扎在被“朔州假酒案”殃及的阴霾中。

2000年，五粮液集团的利税达到22.01亿元，此时排名第二的茅台集团也仅有8.76亿元，而上一轮的酒王山西汾酒以2.05亿元的利税排名行业第九[插图]。可以说，正是凭着十分明显的领先优势，五粮液集团一度在中国酒类行业形成了一峰独秀的局面。

表20 五粮液1988—1998年产量效益

资料来源：平川．好大的一颗“树”——五粮液集团品牌成功运作探源[J]．中国酒，1999（03）:20-22.

二、OEM，拉开“总经销制+买断经营”序幕

20世纪90年代初，中国市场经济体制的确立为整个社会经济发展注入了强大的活力，各行各业都呈现出解放思想、一试身手的创新式经营思想和模式。而此时白酒行业的厂商关系也在发生着巨大的变化——经销商由于比白酒厂离市场更近，也想要通过一种全新的合作方式来找到更适合市场的酒类产品。

而在当时，白酒低度化已经在中国市场成为一种潮流。1994年，福建省邵武市糖酒副食品总公司经过市场调查，得出了这样一个结论：作为一个单独的细分市场，低度优质白酒的消费市场逐渐成熟。因此，福建省邵武市糖酒副食品总公司希望能够与名优白酒生产厂进行联合开发，在遭到几家名优白酒厂的拒绝之后，其最终与宜宾五粮液酒厂达成了合作协议，双方将共同开发一种既适合普通消费场景又能凸显一定档次的中档白酒——35度“五粮醇”。

双方的市场联合开发方式如下：

（1）双方通过新设立子品牌的形式联合开发市场，“五粮醇”商标由宜宾五粮液酒厂申请注册；

（2）宜宾五粮液酒厂负责“五粮醇”系列酒的生产加工；

（3）福建省邵武市糖酒副食品总公司向宜宾五粮液酒厂支付100万元，获得了“五粮醇”系列酒在全国市场的总经销权。

这样，福建省邵武市糖酒副食品总公司成为宜宾五粮液酒厂的首家品牌买断经营商。这种能够充分利用区域流通商市场开发能力的合作模式，让五粮液公司走上了快速扩张的道路，同时也拉开了中国白酒行业“总经销制+买断经营”（即生产方面由品牌型白酒生产企业提供“贴牌”，然后市场经营权利由全国总经销或者区域总代理“买断”）的序幕。

五粮液系列酒“五粮醇”于1994年底投放市场，1995年五粮醇销售量就达到1670千升，新增税利1000多万元。“五粮醇”系列酒的热销，不仅让五粮液酒厂看到了一种新兴的市场开发模式，也刺激着全国各地酒类流通大商的神经，而1997年开始的亚洲金融危机导致经营环境恶化更是激励着五粮液公司加大OEM买断模式的市场开发力度：

（1）1995年，宜宾五粮液酒厂与宜宾市五粮春销售有限公司共同开发“五粮春”系列酒，“五粮春”商标由宜宾五粮液酒厂申请注册；

（2）1996年，宜宾五粮液酒厂与北京市糖业烟酒有限公司共同开发“京酒”系列酒，顺利进入北京市场，“京酒”商标由北京市糖业烟酒有限公司申请注册；

（3）1997年，宜宾五粮液酒厂先后与其他区域经销商开发出“老作坊”“闽台春”和“天地春”等；

（4）1998年，宜宾五粮液酒厂先后与湖南金六福酒业有限公司、湖南浏阳河酒业有限公司合作，分别开发出了“金六福”和“浏阳河”系列酒，“金六福”商标和“浏阳河”商标分别由湖南金六福酒业有限公司和湖南浏阳河酒业有限公司持有。

而五粮液系列酒品牌的市场表现并没有让公司失望，如表21所示。1998年的时候，五粮液公司的营业收入和净利润均是贵州茅台的4倍以上，当年的出口创汇额达到1700万美元[插图]。

表21 1995—1997年五粮液系列酒产品结构

资料来源：宜宾五粮液股份有限公司（筹）招股说明书概要，1998-03-25.

在这个过程中，五粮液公司也形成了较为成熟的OEM买断经营品牌联合开发模式（图5），当时经销商所支付的买断经营品牌管理费为50～200万元[插图]。

在这种合作模式之下，由五粮液公司提供品牌输出支持、产品生产和质量标准检验，并收取品牌管理费用，其他包括设计、包装、广告、通路建设等市场风险均有另一合作方来承担[插图]。但是合作者依然趋之若鹜，且市场表现更是让人瞠目结舌。

1996年，“京酒”进入北京市场， 1997年销量达到6000千升，1998年销售收入突破3亿元。

“五粮春”系列酒的销售收入从1995年的939万元增长至1997年的6712万元。2001年，“五粮春”销售收入进一步突破5亿元。2001年，“金六福”实现销售收入7亿元，销售量突破4万千升。

2001年，五粮液系列酒的品牌总数达到62个，涵盖了200多种规格的产品，其中“五粮春”“五粮醇”“五粮神”“五湖液”“金六福”“浏阳河”和“京酒”等OEM买断经营品牌所实现的销售量占到五粮液公司的50%左右，同时也贡献了三分之一的销售收入。

2003年，“金六福”和“浏阳河”这两个品牌的系列酒的销售收入超过30亿，占到五粮液股份公司年总销量的20%左右。

2005年，公司全年共销售14.09万千升的五粮液系列酒，其中仅“五粮春”“金六福”“浏阳河”三大品牌就完成了5.76万千升的销量，“五粮醇”销售额突破4亿元。几年之后，“五粮春”和“五粮醇”两个系列酒品牌均实现了超过10亿元的销售收入。

图5 五粮液公司OEM品牌联合开发流程

五粮液公司之所以与经销商合作，通过OEM买断经营方式来开拓市场，也有着对于企业自身和行业发展趋势的考量和判断，主要体现在以下4个方面：

（1）经过历次产能扩建，五粮液公司拥有了越来越强的生产能力。但仅仅依靠“五粮液”和“尖庄”两个自营品牌，还无法化解巨大的中低端产能压力。尤其是在1994年五粮液公司完成第三次产能扩建之后，中低端产能过剩问题变得愈加严峻，加上产能还有进一步扩张的趋势，公司需要找到新的产能释放突破口。

（2）“五粮液”定位高端市场，“尖庄”定位普通的消费场景，处于中间地带的巨大的中档市场有待开发。

（3）中国白酒市场高度分散，为了应对全国各地强势地产酒的竞争威胁，五粮液公司需要通过与地区性甚至全国性的酒商深度合作，找到一种有竞争力的创新型商业模式。

（4）名酒不允许公款消费的政策风向促使五粮液公司开拓新的细分市场。

1996年，国家23个部委联合签署：“今后公宴不喝白酒，改用果酒，以后进一步发展成不喝白酒和进口酒。”

1998年5月14日，财政部下发《行政事业单位业务招待费列支管理规定》，限制了公务接待消费名烟名酒。

此外，1997年开始蔓延的亚洲金融危机给中国企业带来了极为不利的外部经营环境。

这些政策和环境变化都给包括五粮液在内的全国名酒品牌带来了外部消费环境的激烈震荡。所有这些因素叠加在一起促使五粮液公司必须在中低端酒市场上有所作为。

正是通过OEM买断经营模式实现了持续的市场强力开发，五粮液公司也形成了“枝繁叶茂”的系列酒品牌架构（表22）。其中，经销商买断品牌中还出现过“大宅门”“刘老根”“五里河”和“天下粮仓”等紧跟社会发展热点的事例。

除了五粮液主品牌之外，五粮液公司成功开辟出了“第二战场”，盘踞在高、中、低端几乎所有的酒类细分市场，风光一时无两。

2018年，五粮液股份公司共销售19.16万千升成品酒，其中五粮液主品牌酒（普五及以上产品）突破2万千升，剩余17万千升为包括系列酒在内的次高端、中低端产品。

2017年，五粮液公司系列酒品牌已从高峰时期的130个压减到49个，完成销售收入72.82亿元，总收入占比24.12%；实现销量12.91万千升，总销量占比71.72%。

2018年，系列酒品牌销售收入更是突破了100亿元，而这距离首次开发系列酒已经过去了20余年。

相比之下，贵州茅台公司通过自营方式只用了5年时间，旗下酱香系列酒品牌的销售收入就从2015年的11亿元暴增至2019年的95亿元。这与五粮液公司的系列酒运营业绩形成了鲜明的对比，也许这正是五粮液公司在近几年再次大力整治和梳理系列酒品牌的一大缘由。

表22 五粮液公司旗下曾经或者正在使用的系列酒品牌

三、循序调整，发力多品牌管理平台

凡事皆有利弊。自1994年首个OEM买断经营品牌“五粮醇”诞生以来，五粮液公司的业绩持续增长，已然成为中国白酒行业的常胜将军，如图6、图7所示。然而，系列酒品牌与五粮液主品牌之间的关系始终存在着竞合协同方面的问题，主要表现在以下4个方面：

（1）五粮液主品牌与系列酒品牌之间缺乏统一规划，没有明晰各自的战略定位与功能；

（2）部分系列酒产品与五粮液核心产品包装过于相似，消费者很难辨别；

（3）系列酒品牌之间处于同一价格地带的产品数量密集，导致在渠道布局等方面存在过度甚至恶性竞争；

（4）部分系列酒产品节庆时间促销力度较大导致价格过低，从总体上拉低了五粮液主品牌的价值。

正因如此，五粮液公司也走上了数轮母子品牌战略调整的道路。

图6 1998—2019年宜宾五粮液股份有限公司经营业绩

资料来源：五粮液1998—2019年年报。

图7 1999—2019年宜宾五粮液股份有限公司年销售量

资料来源：五粮液1999—2019年年报。

调整品牌组合架构

1994—2001年，五粮液公司初步形成了通过OEM买断经营方式全线覆盖全国高、中、低市场的战略目标，也成功地进入了众多之前无法重度染指的区域市场，初步搭建起了公司的“大商制”分销渠道模式。也是在这个时间段，包括酒类在内的许多消费品企业开始通过建设区域性甚至全国性分销网络，为后续的竞争积累了充足的先发优势。与此同时，五粮液公司也形成了现今的多品牌架构雏形。在这个过程中，五粮液公司发现自己对各个OEM产品总经销商的依赖度较强，而各地总经销商短期之内对市场进行的杀鸡取卵式的开发可能会严重稀释“五粮液”这一品牌资产。

由此，五粮液公司逐渐开始重视对于OEM买断经营品牌的管控：

（1）1998年，五粮液公司从福建省邵武市糖酒副食品总公司收回“五粮醇”的总经销权，而在这一年五粮醇销量达到了8580千升；并于2004年成立“宜宾五粮醇品牌营销有限公司”。

（2）自2001年开始，所有开发新品牌的商标均须归五粮液股份公司注册持有；

（3）2001年，五粮液公司以取消总经销资格或者淘汰滞销品种的方式，对金龙四海春、海浪四海春、逍遥醉、三杯爽、留君醉、圣酒等近十个销售不力的系列酒品牌进行了清理；

（4）为了理清旗下众多子品牌之间的关系，给予各自明晰的品牌定位，更好地实现各司其职的战略功能，五粮液公司在2002年提出了“1+9+8”品牌组合矩阵，通过收缩战线的方式来增强品牌背书的有效性[插图]，如表23所示；

（5）2007年，五粮液公司与国内23家白酒大商、超商联合成立“五粮液品牌运营联盟”，将公司与OEM买断经营总经销商之间的关系定位为“团结、共赢、合作”，旨在建立沟通机制、强化厂商关系、理顺品牌维护工作和加强市场建设工作[插图]。

表23 五粮液2002年提出的“1+9+8”品牌组合

自2012年底起，白酒行业开始深度调整，五粮液公司及时调整产品结构以应对高端产品销售下滑所带来的经营压力，掉头开始重点发力腰部产品系列，并于2013年推出了面向中档市场的自营系列酒“绵柔尖庄”“五粮头曲”“五粮特曲”和“五粮液低度酒系列”，此举进一步完善了公司全价位、全系列的产品市场布局，继而提出了“1+5+N”的品牌组合架构，如表24所示。

2015年，以五粮液设立“宜宾五粮液系列酒品牌营销有限公司”为标志，五粮液公司围绕系列酒品牌的大力度整治和规范工作进入了一个全新的阶段。公司于2016年先后出台《总经销品牌经销商准入、经营与清退标准（2016年版）》和《系列酒品牌风险管理制度》等规定和文件，针对系列酒品牌在全国各地大卖场的宣传用语，规范化使用总经销品牌的品牌经销权、年度销售额等内容做出了规制和指导。

例如，文件中规定，系列酒总经销品牌的年度销售额不得低于5000万元（“五粮”字头）和1500万元（非“五粮”字头），否则收回品牌经销权或者不再续约；“绵柔尖庄”被纳入“宜宾五粮液系列酒品牌营销有限公司”管理范畴，之后3年时间就实现了10亿元的销售收入。根据发展规划，五粮液公司下一步还计划收回所有尖庄产品的运营权。在此期间，五粮液公司清理系列酒品牌的力度依然不减，例如仅2016年就清理了15个总经销品牌。

表24 五粮液2013年提出的“1+5+N”品牌组合

2016年，五粮液进一步梳理和优化多品牌组合架构，品牌战略更加清晰，确定了以“52度经典五粮液”为核心，以“交杯牌五粮液、五粮液1618、五粮液低度系列（39度、42度）”为3个战略品牌，以5个个性化品牌为补充的“1+3+5”的品牌组合。其中，“1+3”均为“五粮液”主品牌旗下的核心产品形式；“5”为对“五粮液”主品牌做出补充的个性化系列酒品牌。在完成五粮液主品牌的组合布局之后，接下来如何平衡和调整系列酒品牌的问题就顺理成章地摆在了五粮液公司的面前。

就此问题的处理，公司大体经历了两个阶段：

（1）2015年，五粮液公司提出“1+4”核心自营型系列酒品牌矩阵：打造1个全国性大单品——“绵柔尖庄”，打造4个区域性大单品——“五粮人家”“百家宴”“友酒”和“火爆”；

（2） 2018年，五粮液公司进一步确定全新的“4+4”自营型产品品牌组合——打造“五粮春”“五粮醇”“五粮头特曲”和“尖庄”4个全国性大单品；打造“五粮人家”“百家宴”“友酒”和“火爆”4个区域性大单品。

随着2019年第八代经典五粮液的升级上市，五粮液主品牌的“1+3”组合格局进一步转变为1个核心超级大单品——52度经典五粮液，3个战略单品——501五粮液、80版五粮液和39度五粮液。

至此，由“1+3”五粮液主品牌和“4+4”系列酒品牌组成的全新多品牌组合矩阵浮出水面。

继2019年正式推出超高端产品“501五粮液·明池酿造”和“501五粮液·清池酿造”之后，公司于2020年进一步明确“501五粮液”每年限量发售501瓶，并主打“皇冠上的明珠”这一宣传口号。

与此同时，公司保持一贯的做优、做大总经销买断运营品牌的运营思路，鼓励总经销商在规范运营的基础上开发市场和建设品牌。通过系列酒品牌矩阵的打造，五粮液公司希望搭建起适合朋友聚会、家宴和大众消费等中低端市场不同场景的产品体系，如表25所示。

表25 五粮液自营系列酒的品牌口号

目前，从“1+3”“4+4”多品牌品牌组合架构层面来看，五粮液公司希望明晰地理顺各类品牌之间的逻辑关系：用“五粮液主品牌”带动“五粮液自营系列酒品牌”和“总经销买断运营系列酒品牌”的市场开发和销售，同时后两者要对五粮液主品牌形成拱卫、支撑效应，并在价格、包装和渠道等层面形成明显的区隔。同时，公司于2019年出台《“五粮液”品牌产品开发及清退管理标准》和《五粮液集团系列酒品牌和产品开发及清退管理标准》等规范性文件，围绕“提升品质纯正性、系列包装一致性、产品等级性、增强品牌辨识度”来指引和夯实主品牌和系列酒品牌在新时期的发展方向。例如，为了保持“五粮”字头品牌的纯正性和等级性，2019年五粮液公司宣布停止与“五粮精酿”“五粮PTVIP”“东方娇子”等29个系列酒品牌共68款产品之间的合作，还要求系列酒品牌运营商在各大电商平台、线上渠道下架73款同质化产品[插图]。但仍需指出的是，五粮液公司对系列酒的管控清理可能依然是未来相当长一段时间的工作重点之一。

理顺公司组织机构

为了理顺五粮液主品牌和系列酒品牌之间的关系，五粮液公司从组织架构层面先后进行了三轮调整，具体步骤和内容如下：

（1）2005—2014年，设立三大品牌事业部。2005年，五粮液公司设立五粮液品牌事业部、开发品牌事业部和自销系列品牌事业部，将公司旗下所有品牌的管理工作分别划归至三个相应的事业部。

（2）2015—2018年，设立三大系列酒品牌营销公司。2015年五粮液先后设立“宜宾五粮液系列酒品牌营销有限公司”和“宜宾五粮特头曲品牌营销有限公司”，再加上2004年设立的“宜宾五粮醇品牌营销有限公司”，形成了管理系列酒品牌的“三驾马车”。2016—2018年，系列酒累计砍掉56个品牌321款产品。

（3）2019年至今：统一设立系列酒品牌营销平台。将原先的三大系列酒品牌营销公司进一步整合为一家公司——“宜宾五粮浓香系列酒有限公司”，统筹管理五粮液系列酒品牌。新的系列酒品牌营销平台下设尖庄品牌运营部、五粮醇品牌运营部、特曲品牌运营部、总经销品牌运营部、综合管理部、市场督导部、渠道管理部、成长品牌运营部，消费者运营部、品牌管理与市场洞察部等职能部门，并形成“15个营销大区+36个营销办事处”的销售管理服务网络。同时，明确了自营系列酒品牌和总经销系列酒品牌的销量占比达成目标为1∶1。

由于五粮液主品牌和系列酒品牌的市场运营方式不同，单独运营既是为了顺应这一现实情况，也是大势所趋。此外，原有模式下部分战略性品牌销售出现下滑也倒逼着公司做出改变[插图]。

在新的品牌管理组织架构之下，作为系列酒品牌营销整合平台，“宜宾五粮浓香系列酒有限公司”将在系列酒品牌招商、产品规划与设计、市场培育、营销企划、分销网络建设、终端陈列与促销等方面实现对所有系列酒品牌的整合规划与管理功能。

2017年，五粮液公司强力启动的“百城千县万店”工程，就被视为是从根本上推动营销体系发生变革的战略性分销渠道建设工程。同时，五粮液公司还与IBM、阿里巴巴、华为、京东等公司合作启动数字化转型项目，更是为这一工程保驾护航。

2019年开始，公司进一步重点导入以普五产品为核心、以供应价格盘、渠道货物盘和消费者需求盘管理为龙头的“控盘分利”模式，采用层层关联二维码与扫码跟踪等数字化手段保证“厂家——经销商——零售终端”分销体系的顺畅运营，渠道成员在按照公司要求实现顺价销售之后可获得利润的二次分配，最终目标是要建立起一个分销渠道和终端管理的综合信息化平台，为渠道管理、门店网络和业务决策等赋能。可见，“控盘分利”模式和“百城千县万店”工程现已成为五粮液公司实现“1+3”和“4+4”品牌组合战略市场落地的重要保障措施之一。

截至2019年6月，五粮液公司在全国市场上共拥有将近2400家经销商，其中运营商767家，专卖店1372家，其他（KA、电商和团购客户） 247家。五粮液公司的多品牌组合架构整治和梳理过程实际上是在协调和平衡公司与各类经销商之间的权责利关系。在数轮梳理品牌关系和优化组织结构的过程中，逐渐理顺了五粮液主品牌与系列酒品牌之间的关系，两个品牌板块旗下的产品组合结构得到了优化：主品牌“五粮液”的“1+3”产品矩阵，系列酒品牌的“4+4”产品矩阵，其中系列酒建设目标是成为各个细分市场的领导品牌，如图8所示。但是，新的系列酒品牌营销平台要真正发挥更大的整合功能，实现五粮液公司在系列酒层面的“五粮制造、群星闪耀”的定位目标和在公司层面的“五粮液+五粮系”双轮驱动效应，还需要假以时日，更需要清晰的战略规划和强有力的运营执行支撑。

图8 五粮液品牌组合管理矩阵

“沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春。”五粮液公司的多品牌战略在企业发展的特定阶段起到了促进销售增长和消化中低端过剩产能的积极作用，而且借助区域经销商的力量所焕发出的渠道竞争优势也极大地提升了其在中国白酒行业的竞争力，最终助其顺利登上第二代“中国酒王”的宝座。但是随着时间的推移，之前开发出的众多系列酒品牌对五粮液主品牌资产的稀释效应逐渐显现，而企业在这个过程中也采取了相应的调整措施。五粮液公司调整主品牌与系列酒品牌之间关系的过程经历了较长的时间，其间也有过犹豫和反复，相信随着市场环境的变化，其调整策略还会继续下去，但是无论如何都不能偏离维护和建设核心战略品牌这条主线。其所遭遇的品牌管理挑战，会一直在路上。

第二部分：煮酒论品牌 OEM买断经营是酒类品牌管理的一道魔咒

由五粮液公司发起的OEM总经销买断模式，之后还引发了中国白酒行业的“贴牌酒”“开发酒”浪潮。在这一模式下，通常由酒类生产企业作为品牌授权方，将产品的生产和包装业务授权给原酒生产企业进行最终产品的加工作业，或者根据经销商的个性化需求生产出区域性/全国性定制化产品供其运营。其中，尤以后一种做法为盛，因为拥有渠道资源、客户资源、市场运营能力和资金实力的强势经销商永远是品牌酒类生产企业眼中的“香饽饽”。茅台、泸州老窖、汾酒、古井贡、郎酒、剑南春、西凤和酒鬼等所有的主流白酒品牌都在不同时期先后加入了这一阵营。而对于某些品牌白酒企业，经销商的“开发酒”“贴牌酒”业务曾在特定时期甚至长期占据非常重要的位置。

中国白酒行业以“开发酒”“贴牌酒”为形式的品牌——市场开发模式，在有效利用区域经销商力量的同时，也解决了白酒企业缓解产能过剩压力或者保持经营业绩上升的问题。然而，如果品牌授权方和贴牌酒运营商之间以短期交易为目标，就会缺失通过长期合作建设与维护品牌的契约精神，这种简单粗暴的合作模式为品牌形象维护和品牌资产积累带来了非常严重的隐患：

（1）“贴牌酒”“开发酒”的品牌授权方通常为集团公司或者集团公司旗下股份公司或其他子公司，各个利益主体受不同因素的驱使，通过大规模招商手段汇集大量的合作伙伴，然后出产品、给条码、定任务、收货款。

（2）全国市场和区域市场上出现的各种“贴牌酒”“开发酒”以酒精度、容量、产品名称和包装为变量来回组合变化，使得市场上产生了看上去相似度颇高的海量产品，有时候就连一般的专业人士都难以辨别，普通消费者更是一头雾水、无从做出判断。这给顾客资产的稳步扩大提出了严峻的挑战。

（3）贴牌酒运营商，即OEM买断总经销商，有的时候出于成本控制与短期利润最大化的考虑，还会从品牌授权方处购买产品条码然后寻找中小酒厂自行灌装，双方在品质管控和品牌维护方面放任自流，疏于管理，这种做法甚至会影响到品牌授权方主品牌的产品销售。可见，品牌过度授权是酒类企业OEM经销商买断经营模式的主要问题。在网络上流传已久的《江湖神酒歌》，就以戏谑夸张的方式形象地描述了中国白酒行业“开发酒”“贴牌酒”的泛滥现象。

自1994年之后的20余年里，众多知名白酒品牌陆续启用了OEM总经销买断经营模式。在此期间，品牌授权方与贴牌酒运营商之间的竞合关系经历了数轮断断续续和起起伏伏，但更多的品牌已经深刻意识到如果不能强力有效地加以管理，这种模式对于品牌的长远发展无异于饮鸩止渴式的自戕行为。

例如，2006年泸州市以泸州老窖公司为龙头，以OEM贴牌生产为整合方式之一，吸引全国各大白酒生产企业和泸州本地600余家酒类生产企业，集中力量建设泸州酒业集中发展区。泸州老窖公司迅速进入由OEM买断经营驱动的发展新时期。泸州老窖公司除了自营产品之外，仅交由贴牌商运营的OEM经销产品条码在高峰时用数不胜数来形容一点也不为过。直到2015年，公司才开启了大刀阔斧式的品牌和产品瘦身工作，OEM开发产品的条码数量从2014年底的8700个减少至2018年底的400余个，同时树立起更为清晰的五大单品发展战略。

2017年，西凤酒曾根据销售额等综合指标，对旗下产品进行了全面清理和整合，子品牌和条码数量分别砍掉了45%和49.8%[插图]。而洋河在推出“蓝色经典”之前由于过度的贴牌酒行为导致品牌形象不佳，古井贡酒在推出“年份原浆”之前也对开发酒进行了大规模的整治和削减。来自新疆的伊力特至今仍然主要依靠OEM买断经营形式来实现产品销售。2020年4月舍得酒业重启“沱牌区域定制酒”引发关注，而在2016年舍得酒业曾对为沱牌创造80%营业收入的区域定制产品进行了大规模削减。2019年，习酒旗下的运营商品牌酒类产品实现的销售收入为8.38亿元。

再以汾酒为例。山西汾酒集团拥有“杏花村”“汾牌”和“竹叶青”三枚中国驰名商标。长期以来，集团通过商标授权使用的方式与子公司开展合作：集团旗下股份公司主要运营汾酒系列和竹叶青系列，义泉涌、宝泉涌、神泉涌和汾青分厂等企业以OEM经销商买断经营和自营方式运营汾牌系列酒，“山西杏花村汾酒集团酒业发展销售公司”运营杏花村系列酒。2018年，汾酒股份公司通过成立“山西杏花村汾牌系列酒营销有限责任公司”和收购“山西杏花村汾酒集团酒业发展销售公司”的方式，将杏花村系列酒和汾牌系列酒纳入麾下，这为进一步理顺公司自营产品和OEM贴牌酒之间的关系提供了组织机制保障。

总之，对于品牌型白酒生产企业来讲，“开发酒”“贴牌酒”业务一直存在，也并不是什么新鲜事。贴牌酒之所以具有顽强的生命力，并能长期存在下去，其主要原因是：

（1）品牌授权方能够输出过剩产能，尤其是在行业景气度降低的时候；

（2）品牌授权方能够获得品牌使用费和产品加工费，作为销量和利润增长的另一个引擎；

（3）品牌授权方能够在自己运营控制的分销网络之外，再建一张渠道网以挤压竞争对手的市场空间；

（4）贴牌商的身份能从原先的区域经销商跃升为区域性甚至全国性运营商；

（5）贴牌商可以开发出个性化的产品，与品牌授权方的主销产品形成合力；

（6）贴牌商可以获得授权方的主品牌背书效应，降低市场开发风险和提高市场接受度。品牌授权方与贴牌商之间可谓各取所需、两全其美。而贴牌酒对于品牌授权方的重要性或者角色扮演通常取决于不同企业的商业模式选择和同一企业在不同发展阶段所要完成的战略任务。

本来，OEM买断运营模式作为一种正常的商业分工合作模式无可厚非，但如果在品质管控和品牌资产管理方面出现重大挑战，导致冲击主品牌销量、弱化主品牌辨识度和透支母品牌资产等后果，那么就需要品牌授权方高度重视。

茅台、郎酒、古井贡和剑南春等也都经历过“开发、削减、再开发、再削减”的反复轮回，好在现今更多品牌愈发关注贴牌酒对公司品牌管理带来的挑战。

这好似一把双刃剑。市场低迷或者需要转嫁风险时可以帮助品牌授权方提振业绩、渡过难关，市场繁荣或者贴牌酒喧宾夺主时可能又要把贴牌商一脚踢开。双方好似“一拍即合+一拍两散”式的特殊合作关系。

某种程度上，正是由于品牌被授权方缺乏“安全感”，认为自己随时可能被抛弃或放弃，才会出现在授权期限之内过度开发品牌的现象。此外，在短期利益最大化的驱使下，被授权经销商的“开发酒”“贴牌酒”产品生命周期往往都比较短，加上产品开发泛滥的现象，因此很难或者无法为授权方的品牌形象和产品文化体系建设做出积极的贡献。

关于OEM买断经营这一模式，品牌授权方和贴牌商之间的竞合关系剪不断，理还乱。但有一点可以肯定的是，贴牌酒现已告别粗放型的经销模式，转而进入了积累和提升品牌资产的可持续发展新阶段。在质量保证和品牌维护的原则指引下，摆脱简单的交易型关系，建立合理分利和严格监管制度是合作双方不可回避的管理命题。

【结束语】

这就是作者对五粮液历史的梳理，以及OEM的利弊分析。如果要看白酒，这本书绝对值得作为手头第一手材料。