自动驾驶人才眼中的“差老板”与“好老板”，分别有哪些特质？
“中智人力资源管理公司的数据显示，自动驾驶人才主动的离职率已经达到了20.5%。” 元旦前，在ATC汽车技术平台举办的智能汽车人力资源论坛上，某自动驾驶初创公司HR抛出这么一句。听到这个数字时，笔者十分震惊，形势比我们之前想象的更加严峻。
而就在不久前，某自动驾驶初创公司一位年轻的工程师约笔者交流，他的问题竟然是“如何判断老板有没有能力带领公司走得很远？”这个问题很有意思。一方面，CEO们感慨甚至抱怨招人难、留人难，另一方面，在员工看来，公司招不到人、留不住人的关键原因竟然是“CEO不行”！
在那次交流之后，笔者又特意找了近十几个圈内朋友交流了一下，问题是：你们眼中的差老板/好老板分别具备哪些特质？或者说，当CEO或直接上司身上具备哪些特质时，你们决定放弃/离开/加入/留在这家公司？
答案都很有意思，现整理如下，供广大正在求职中的自动驾驶人才参考，同时也供各位求贤若渴的CEO们参考。
一．员工/合伙人眼中的“差老板”
1.太着急“财务自由”
本文开头提到的那位工程师，之所以质疑CEO能否带领公司走得很远，最直接的原因就是他发现CEO太着急“尽快挣到很多钱”，因而，公司的很多决策都是短期主义的。
2.没有明确的愿景和规划
有两位初创公司的产品经理表示，他们在找工作的时候会跟CEO聊对方的愿景，以确认这个公司是否靠谱、能不能做成。如果发现他们的愿景或规划不明确，就会放弃。
产品经理T说：
“有一家初创公司的CEO找过我，但聊过之后我感觉他的东西即使做出来也占不到什么市场，而且他也不知道要招人来干嘛——他就说他的团队全是软件背景的，他觉得他需要一个汽车行业的人，但他不知道招这个人来干嘛，他问我‘你来可以做什么’。因为他自己还没想清楚，那这个事情就没有下文了。”
产品经理S说：
“很多情况下，CEO招聘时的想法是‘你的经验对我们肯定有用，至于要你过来做什么，我还没想好，你自己提’，我就说我想做什么，他会说‘那你来吧’。实际上，你真的去了，就会发现你自己提的方案根本做不了。因为，刚进去的你相当于一个‘空降兵’，你向老板要资源，但老板觉得你提的这个业务可能不是他现在的主要方向，他招你，只是把你作为公司的‘储备弹药’养起来。但我需要你有个清晰的链路，这样的话，我进去是给你加成的，而不是等着帮你补缺口的。”
3.太喜欢画饼
产品经理T（或者是S？)还说道：
“作为员工的话，我们很讨厌老板/上司整天给我们谈梦想等很虚的东西。我们公司之前招了一个从游戏产业来的大佬，成天对我们说‘大家要多努力，以后你们就相当于阿里的18罗汉’，然后，他只呆了一个多月就走路了——鸡血打不动了。鸡血是需要的，但不能每天都打，我们更希望看到实实在在的利益。”
有意思的是，尽管很多人在找工作时都很看重公司前景，但同时他们又很反感老板经常给自己画饼。
那么，“饼”跟“前景”的区别又是什么呢?
CPS人力资源公司CEO许渊在演讲中说：
“其实，人才真正在意的是，你画的饼跟我有没有关系？你跟他说公司在明年营收能做到10个亿，你觉得跟他有关系，但他可能觉得跟自己无关。你在描述目标的时候，员工更关注的是，在实现这个目标的过程中，我能得到怎样的发展，你有没有清晰的职业阶梯给到我——他们也愿意吃饼，但前提是这个饼他真的能跟吃得到才行，并且，你得给他打好梯子。”
4.没有格局
产品经理T提到一件事，去年下半年，他曾去某个科技公司的汽车业务部门面试一个自动驾驶岗位，面试官从头到尾都在对他说“BBA都是垃圾，蔚小理这些造车新势力都是昙花一现”，听完后，他就决定“逃跑”了。因为，对竞争对手的评价，实际上也能反映出你的自我认知是怎样的。
5.控制欲太强
某自动驾驶公司前财务经理K说，他之前所在的公司CEO控制欲特别强，不仅控制普通员工，而且还控制CTO的言行。“有一次公司融资，PE的尽调做到一半，在高管访谈环节，CTO说的跟CEO之前吹的牛不一太致，CEO就把CTO、项目经理都臭骂了一顿，这导致我们的融资工作开展起来特别痛苦。”
某二三线传感器公司前高管X说，他的前老板（CEO）是老师出身，“很不善于跟技术比自己强的人共事。一旦别人给他纠错，他就会特别敏感、恼火，因此也就很难团结技术大牛。”
之前，针对某自动驾驶方案公司联合创始人离职一事，该公司离职员工评论称：“CEO的控制欲太强，要求所有人都得听他的，联合创始人无法接受。”
针对这些现象，笔者曾跟另一位自动驾驶公司CEO交流，对方的观点是：“掌控欲特别强的CEO，需要能持续证明自己是对的，这样，别人才能心服口服。如果是强行让所有人都承认你是对的，那留下的人肯定都是有病的；如果你明明不对，其他人还觉得你是对的，那就是邪教，而只有愚蠢的人才会信仰邪教。”
6.配偶也是公司联合创始人，且夫妻关系不好
上文提到的某传感器公司前高管X还说起，当时，CEO的配偶也是公司高管，并且比CEO更加强势，而他们夫妻双方的关系又不好，互不信任、貌合神离，这导致团队其他成员经常被迫站队、无所适从。
二．员工/合伙人眼中的“好老板/CEO”
1.重视价值创造超过“挣钱”
易控智驾技术VP林巧说，他在选择公司的时候，列在优先级的一条就是：CEO在创办这个公司的时候究竟是从价值创造出发还是以尽快赚很多钱为目的。
而笔者在跟易控CEO Wason接触三年多以来最大的感受就是：他很佛系。所谓佛系，并不是”没有进取心“，而是更关注价值创造——赚多少钱只是价值创造带来的结果，而非刻意追求的目标。
“不以尽快赚到更多钱为目的”这个标准，跟本文开头的那个工程师因为老板“太着急赚钱”就怀疑他“能带领公司走多远”形成了有趣的印证。
去年，有一次跟于万智驾CEO萧伊婷聊起“太着急赚钱”和“更注重价值创造”这两种CEO时，笔者说：“不着急赚钱的，通常都是连续成功创业者，自己并不缺钱，而太着急赚钱的，往往是第一次创业的，说到底，寒门子弟是很难有‘诗和远方’的。因此，这种比较对后者未必公平。”
但于万智驾CEO萧伊婷并不认同笔者的观点。她说：“我和Wason这些人，在第一次创业的时候也是在‘饿着肚子坚持诗和远方’啊。”
2.有很强的商业落地能力
上文提到的产品经理S说，他找工作的时候，最看重的是CEO的商业落地能力。“不管他过去是在什么行业，我都会去看他过往有没有成功经验，他背后的朋友圈是怎样的——CEO管不了非常细节的东西，他更像是公司对外的营销官，资源整合能力非常关键。”
相应地，在考察CTO时，S会更关注对方“对于技术细节的把握，以及对技术架构的掌控，能否支撑技术和商业上的落地”。
智加首席科学家崔迪潇说，他在决定加入智加之前，对CEO刘万千已经很了解了，“David（指刘万千，下同）是一个连续成功创业者，在大的咨询机构和投资机构也干过，自己也开过真正的科技型公司，每次都是跨领域，然后大都做到上市。尤其是，他做的游戏产品，曾经有半年都在APP store排名第一。这些经历，意味着他在商业落地方面是一个成功概率很高的人。”
3.具有前瞻思维及战略判断力
在崔迪潇看来，刘万千是一个具有前瞻性思维的人。“我自己在之前创业过程中，遭遇的最大问题就是没有想明白整个商业闭环，但David在18年的上半年就已经把智加和满帮、一汽解放的局攒起来了。这算是解答了我自己创业中遇到的一个困惑，因此，当他来找我的时候，我突然就心动了。”
易控智驾VP林巧认为，对战略的判断力，反映出的是CEO的眼光。易控CEO Wason 从一开始就锁定矿山场景，并且坚持认为要做运营，然后以运营的视角去推动无人驾驶落地，这一点对林巧有很强的吸引力。
于万智驾CTO刘煜称，他最欣赏CEO潇伊婷的一点是:眼光准——尽管很多投资人并不认可无人驾驶环卫运营的模式，但CEO萧伊婷始终觉得做运营是掌握终端场景、打磨产品和自我造血的最主要途径，因此，一直坚定地走运营商模式。
4.举重若轻、化险为夷
据崔迪潇介绍，智加在发展过程中也经历过一些艰难时刻，但在公司很多人还没有觉察到的时候，CEO已经以“润物细无声”的方式把问题给解决了，其他人经常是“后知后觉”，因此，整个公司的发展节奏并没有受到影响。究其原因，是CEO提前就预判到了这些风险，并尽早采取了措施。
5.专注，不受同行的影响
易控智驾工程师朱先生说，CEO留给他的最主要印象就是“一直都是心无旁骛，一心做好这个赛道，很少受外界包括同行节奏的影响。我也很少看见他焦虑的样子，每天都是心如止水，很温和”。
6.有格局
在易控VP林巧看来，有格局的CEO尽管追求让自己公司发展得更好，但也不会希望同行的发展速度变慢，而是想让这个赛道整体发展得更快一些。 林巧在2020年疫情期间决定加入易控智驾，CEO的格局是一个非常关键的因素。
这一点，也跟上文提到的某科技公司汽车业务部门的高管diss其他车企是“垃圾”、“昙花一现”形成了鲜明的对照。
此外，从对员工跳槽的态度，也可以看出CEO的格局。
去年9月份，笔者问测迅汽车科技（一家专注于自动驾驶在环仿真测试的公司）CEO李晓英：“你们这种性质的公司，很容易成为传统车企工程师向自动驾驶转型时的一个跳板，所以，招聘的时候应该有很多顾忌？ ”李晓英的回答令笔者印象深刻：
“没有顾忌啊，当跳板也很正常，只要你一开始给我说清楚就行。
“如果没说清楚真实动机，那我就会把你当成长期在这干的人培养，差不多前两年都在培训，你为公司创造的价值很少，同时，你跳槽的时候也没有项目经验，去别的公司也做不了什么，这就是双输；
“如果你一开始就说清楚了这里就是跳板，两年后希望跳到哪个公司，那以后，跟这个公司（客户）相关的业务，我会尽量交给你负责，以后，你跳去这公司了，我们还是合作伙伴啊。”
测迅商务经理郝青春在加入测迅后曾兴奋地告诉笔者：“感觉真是找对了地方。”后来，在聊起CEO的格局时，他又告诉我：“能近距离接触一个优秀的创业团队，相当于我把MBA课堂里学到的东西又实践了一遍。”
7.老部下及旧合作伙伴愿意追随
据崔迪潇透露，由于刘万千之前做过很多公司，他的老部下也分布在不同行业的不同公司，但当刘万千决定要做无人驾驶时，那些已经分散到不同行业的老部下纷纷杀回来了，愿意跟着他一起干。特别让崔迪潇感到意外的是，当刘万千去西安找他的时候，有几个老部下也一起去了。
崔迪潇说：“这些老部下，可能老婆孩子都在北京，但他们愿意追随David来苏州做无人驾驶，我心想这些能在各个公司都干得很好的人，一定不是傻子，那David肯定是有很强的人格魅力的。这是很吸引我的一点。”
易控技术VP林巧则说，在加入一家公司之前，他还会找CEO周围的人、原先的合作伙伴（有几个Wason之前做游戏时的合作伙伴，现在又成了他做矿山无人驾驶业务的合作伙伴）打听，看他们对该CEO的评价如何，都评价很高的，他才决定加入。
8.有胸怀，能团结技术大牛
易控、于万的技术带头人都提到，他们的CEO特别擅长团结技术牛人。最关键的表现在于，这些CEO都能听得进去下面的人建议，可以很信任下属、放手让他们去干。
林巧说：“做我们这种公司，需要高频的知识协同、技术协同，很多事情的最后成果，都是集体智慧的产物，而CEO必须要有足够的胸怀，才能把不同背景的技术大牛团结起来。Wason最难得的一点就是，他自己是非技术出身，但他能把一群技术牛人团结起来，而且还能让这批人彼此之间相互服气。”
林巧经常发现，CEO会公开承认“我在这个方面不如你”，或者当着众人承认自己做的某一些决策是失误了、判断错了，然后大家一起想办法纠错、把这个决策做到最好。正是因为有了这样的胸怀，才能把一群牛人聚集到一起。
于万CTO刘煜对CEO萧伊婷的评价是：在团队管理中善于放权，抓大放小。毕竟只有懂得信任团队成员，让专业的人做专业的事，才不会管得太细，以致于出现“外行指导内行”的情况。
测迅汽车科技公司商务经理郝青春对CEO李晓英的评价是：做正确的事，而不是正确的人，从不认为自己是唯一正确的。这样的人，才能团结一批人，并且能把每个人的优势都发挥出来。
三.技术型CEO如何提升自己
很有意思的现象是，上文这些特别受合伙人及员工认可的CEO都是非技术出身。其中，刘万千、Wason、萧伊婷都是连续成功创业者，而李晓英在创业前是上一家公司的商务负责人。
可以与此相印证的是，某家头部造车新势力的早期员工、现供职于某工程机械巨头自动驾驶部门的一位高级工程师提到，他之前在找工作的时候曾对猎头说过一句话：“一家公司的老大（创始人/CEO）如果没有商业背景，你就不要把我简历投出去。”
这位高级工程师的理由是：
1.没有商业背景的CEO在做战略决策的时候，节奏上会比那些有商业背景的人慢几个月、甚至一年。在技术快速迭代的智能驾驶行业，决策缓慢造成的损失会非常惨重，有一些公司前几年名声很响，但因为非商业背景的CEO决策太慢，现在的名声大都越来越小了。
2. 在公司出现危机的情况下，有商业背景的CEO更容易做到举重若轻、化险为夷。
从笔者过去几年跟一些产业内朋友交流的结果来看，总体上，有商业背景的CEO通常同理心更强、格局更大，处理各种矛盾时“身段更柔软”；而在很多技术背景的“专家型CEO”中，像余凯和李一帆、倪凯这种算是“凤毛麟角”，更多的人往往连克服自己的“控制欲”都很难做到——在跟其他高管难以达成共识时，他们甚至会有一种“你不听我的，所以你是傻X”的思维方式，因而很难处理好跟其他技术大牛的关系。
此外，与商业背景的CEO相比，专家型CEO容易过分在意自己的面子，或者是自尊心太过强大，这使得他们的纠错能力受到很大的限制。
总结下来，那些有商业背景的连续创业者们，因为在之前的历次创业中经历了太多的“极端工况”，他们大脑中的算法也已迭代了很多个版本，因而在化险为夷、团结技术牛人方面都更有优势；而技术背景的初次创业者们之所以经常被员工各种吐槽，也并不意味着他们的潜力不够，而是因为他们经历的“极端工况”还不够多，假以时日，等经历的“极端工况”多了，他们照样有机会成为员工及合伙人眼里的优秀CEO。
前段时间，经纬创投的微信公众号上发了一篇文章，是经纬合伙人张颖“给科研/技术背景出身创始人的9条建议”，在此选择其中6条摘录如下:
1.找到值得占有一定股份的商业合伙人、联合创始人
探索商业模式、公司运营、资金筹募，甚至所有科学以外的事情都需要这个人来补足。 如果找到了这样合适的人，可以给出原有创始人所占股份的1/5到1/3，因为你要认可这个人是同等的伙伴，而不是下属。
2.找到有战略高度、能长期作战的、在创业公司证明过自己的HRD
这个人不是简单听命去执行招聘动作，而是要有前瞻性、懂人性，能快速融入这个行业，理解这个行业的趋势，了解这个行业的人才，除了能配合创始人在找专业人才上发力、加速之外，更要知道如何匹配其他行业溢出的专业人才，去补充这个团队。同时对于组织的成长，也能给出自己的建议。
这个人也几乎是一个合伙人的状态，虽然他的职能是HRD，但在合作默契的情况下，也会渗透到公司运营的其他方面。这个人一定要高配、超配、前置配，合适的情况下，也应该在做好保护机制的前提下给予一定的股份。
3.系统性设计自己的全面成长
要有心胸和视野，留出一定比例的时间去体系化地学习和补足自身在市场、销售等各方面的认知。 如果自己不能做好学习设计，那就找到志同道合的创始人共同学习。这些志同道合的人可能是来自不同行业的、快速发展的、同阶段的创业公司一把手。我们认为只有跟这种差不多阶段的一把手聊天，才会有真正同频的认识和收获。
4.先知识产权，后论文
科学家喜欢把新的研究成果发论文，但从商业角度讲，一定要让知识产权、专利先行，知识产权一定比论文更重要。你应该在知识产权进展到了一定程度后再有策略、有计划地发论文，这样在商业和学术上才能都站得住脚。在科技推进一切的基础上，知识产权的布局就是命门，就是护城河。
5.转换市场思维，不要自嗨，适当放下心中的骄傲
科学家往往是顺向思维，喜欢从技术路线去思考产品形态，但市场往往需要的是逆向思维，要根据商业需求去倒推技术匹配。身份的转换也标志着成就评价方式的转变，不能因为在研究和技术上处于前沿和有新突破而自嗨，要能够从市场的角度来评价每项成果，客户认可才是最重要的，要放下一些作为科学家的骄傲。
6.懂人性，允许灰度的存在
科学家的世界往往是非黑即白的，是喜欢坚持真理的。但在公司的实际运营中，灰度的存在是必然的，要有妥协和包容。这些灰度可能会存在于对员工的处理，对商业合作的妥协，对条款的容让，与对手的竞合。
因为并不是所有事情都能真的对事不对人，科学家喜欢琢磨事儿，不喜欢琢磨人，但很多事情背后还是人在决定的。同时出现摩擦的时候，要想解决问题，就不要纠结对错，而是从人性出发去做换位思维。
怎么去综合理解人性，跟不同个性的人有效沟通，以达到商业目标，获得发展，我们不奢求大家都能八十分以上，但要有意识去提升在这块上投入的心力，才能让自己在从一个科学家转换成企业家这条路走得更稳、更远、更长。
四．无论CEO 出身如何，都需要“把员工当客户”
（图片版权属于CPS人力资源管理公司）
某Tier 1 HR在人力资源论坛的演讲中提到：智能化转型，不是说我去招聘一些软件的人才就可以实现了。我们首先要确保我们有一个能滋养智能化人才的组织文化。那么，到底要建立一个什么样的土壤？这位HR补充道：
“传统车企永远都是在追求确定性，因此，过去我们非常强调流程和体系，在这个阶段，员工个体是不那么重要的，无论你是谁，我这个庞大的体系都能把你改造成我需要的样子，因此，员工也基本没有‘用户体验’的概念。
“但在智能化阶段，趋势充满未知，我们Tier 1的员工也需要对终端消费者的体验有一个认知，因此，接下来，我们会把员工当成客户，让他们感受到什么叫用户体验，进而形成关于用户体验的思维。
“我们之前是把人当螺丝钉，但之后，我们要关注的是每一个个体，关注员工个人的价值主张，包括请员工分享他的在公司的工作体验，请员工分享价值感受等等。”
均联智行HR张静静也提到，在他们对员工的调研中，“信息和尊重”是一个高频出现的词语，“我可以安安静静地加班到深夜啊，可以平时不出声，但我希望自己所做的一切是被看见、被认可的”。因此，均联智行也会安排一些分享活动，让技术人员去做分享，鼓励大家感觉到自己被认可。
郝青春在提到他在测迅的工作体验时说：“我们公司的工程部，很多员工的学历并不高，如果不在这干，可能就得去传统车企的4S店，但在这儿干，他们可以像兄弟一样相处，虽然也辛苦，但他们干得很欢乐。因为，在这里，他们体验到了价值感、意义感。”
西井公司一位员工在评价西井的企业文化时说：“西井是狼性文化，但同时也做到了对人性的坚守。”这也是他愿意留在这家公司的关键原因。
九章智驾目前正在做一份汽车行业的匿名调查问卷：关于“好工作”、“好老板”、“好公司”的评判标准；调查对象主要面向从事于自动驾驶相关行业的人士。希望能够耽误您两分钟左右的时间，扫描下方二维码，帮忙给做个简单的问卷调查。
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以及意向岗位等信息，谢谢！
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