破除传统企业管理的12个迷思——读《基业长青》丨读书笔记

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《基业长青》其中的理念深入浅出，可读性强。通过大量案例破除12个迷思，回答了“是什么使这些真正独特的公司有别于其他企业？”的问题，总结出高瞻远瞩公司的特点，提出创建一家恒久伟大的公司——一个真正值得长青的基业的崇高使命。

全书核心观点

创建真正值得长青的基业并不局限于公司等营利组织。营利组织和非盈利组织，社会和政府甚至是家庭和个人，都可以从中借鉴经验。作者强调的高瞻远瞩的公司拥有从逆境中恢复的能力，不仅具有杰出的长期绩效，并且能够融入社会结构，成为社会生活丰富的一部分。而这种稳定其核心在于高瞻远瞩公司的永远不变和应时而变、恪守核心价值观与核心目标的连贯性、改变文化和运营方式的变化能力。

企业发展的12个迷思

迷思1：伟大的公司靠伟大的构想起家

高瞻远瞩的公司可能在草创时期就存在伟大的构想并且有所受益，但是作者举出索尼、波音公司等几个公司的例子，发现高瞻远瞩公司并不像对照公司那样拥有伟大构想来开创事业生涯，在草创时期并没有旗开得胜。这是因为伟大构想在初期是一个负担，过于宏大的构想会转移注意力。求真务实、认识到公司是你的最终极创造才是龟兔赛跑成功的秘笈。必须改变从前把公司视为产品的桥梁的看法，将其转换为把产品看作是公司的桥梁。

持之以恒的公司，应该随时准备取消、修正或者改进一种构想，但是绝对不能放弃公司。公司的实际存在也必须让行动落到实处，更具有可操作性。最为高瞻远瞩的公司能够持续不断地提供优越的产品和服务，原因在于它们是卓越的组织，而不是因生产优越的产品和服务而成为伟大的组织，所有的产品、服务和伟大的构想可能过时，但是一家高瞻远瞩的公司却不见得会过时。高瞻远瞩公司成功的因素来自深植在组织里的基本程序和根本动能，而非起源于一个伟大构想。

迷思2：高瞻远瞩的公司需要眼光远大的魅力型领导者

CEO个人的恒心和毅力，能够克服重大的障碍并吸引忠心耿耿的人才加入公司，影响众多人员达成目标，指引公司走过重大事件。但要成功塑造高瞻远瞩公司，不一定需要知名度高的魅力型风格领袖，有知名度高的魅力型领袖是好事，但即便不是如此也并非坏事。高瞻远瞩公司的优秀领导人需要具有连续性，因为公司本身需要是一个杰出的组织，而不是杰出个人造就组织。如果要管理一家公司，就需要少从产品观点思考，少追求魅力型领袖的人格特质，而多从组织方面的前瞻眼光思考，多考虑构成高瞻远瞩公司的特质。

迷思3：最成功的公司以追求最大利润为首要目的

惠普前任CEO约翰·杨说：“我们的基本原则，从创办人构思出来后一直维持不变。我们把核心价值观和实务分得清清楚楚，核心价值观不改变，但是实务做法可以改变。我们也清楚地表明：利润虽然重要，却不是惠普存在的原因，公司是为了更基本的原因而存在。”高瞻远瞩公司的理念本质是务实的理想主义。根本因素在于指引、激励公司上下的核心理念，即价值观和超越利润的归属感。

公司应该为理念所驱动而不是为纯粹的利润目标所驱动，虽然利润是生存的必要条件和达成目标的重要手段，但对于高瞻远瞩公司来说，利润像是人体需要的氧气、食物、水和血液一样，这些东西是生命的必需品而非生命的目的。同时拥抱理念和利润是高瞻远瞩公司的做法。高瞻远瞩的公司是“造钟”而非“报时”，作者认为，伟大的构想和魅力型的领袖，就好比“报时”；而建立一家公司，使公司不受领袖去世或者产品生命周期的影响，就是“造钟”。

迷思4：高瞻远瞩的公司拥有共通的“正确”价值观

有没有一种“正确的”核心观念，可以造出高瞻远瞩的公司？它们的核心理念中有没有共通要素？有些要点比如贡献、团结、尊重员工，服务顾客等要点出现在不少高瞻远瞩公司里，但是没有任何一点出现在所有公司里。理念的真实性和公司持续一贯符合理念的程度要比理念的内容更重要。在实用主义和理想主义的夹缝中，维持和实践自己的理念才是一以贯之的难事。核心价值观甚至不需要理性或者外界的肯定，也不会随着当时的趋势和流行摆动或市场情景变化而改变。

迷思5：唯一不变的是变动

高瞻远瞩的公司小心地保存和维护核心价值观，但是核心理念的所有表象都可以改变和演进。在惠普的核心理念中，“尊重和关心每个员工”是恒久不变的部分；每天上午十点送水果和甜甜圈给所有员工是可以改变的非核心做法。“保存核心，刺激进步”的根本动力是高瞻远瞩公司的基础，也是造钟的根本要义。不要把核心理念与文化、战略、战术、作业、政策或者其他非核心的做法混为一谈。日久年长，文化标准必须改变，策略、产品线、目标、权限和管理政策也必须改变。核心理念和一心一意追求进步的驱动力携手合作，驱动所有不属于核心理念的东西变化和进步。追求进步的驱动力不是枯燥的理性认知，是一种探索、创造、发现、希望、成功、改变和改善的冲动。

迷思6：绩优公司事事谨慎

高瞻远瞩公司用胆大包天的目标作为有力的机制刺激进步。首先，胆大包天的目标动人心弦，是有形而高度集中的东西，能够激发所有人的力量和理解，促使大家团结。这种目标需要符合核心理念的贯彻。同时，这也是一种英勇壮烈的灰色的目标，在这里理智和谨慎的心态或许会认为不合理，但是追求进步的动力会说“无论如何，我们可以做到”。除了目标之外，献身实现目标的程度也可以刺激进步，拥有高度的献身精神才是胆大包天的目标。最后，目标的设定不是空想，笑傲江湖的资本，信心十足的傲慢的成功的必要因素。

迷思7：高瞻远瞩的公司是每一个人的绝佳工作地点

要建造高瞻远瞩的公司，不需要创造一个温和或舒适的环境，就绩效和契合公司理念而言，高瞻远瞩公司对员工的要求通常要比其他公司严格。高瞻远瞩的公司对于自我认知、事业目的要达到的目标，都说得极为明确。不愿意遵守或不符合公司规定的标准的人，在其中没有多少生存空间。契合公司的理念和文化，离开和契合是二选一的必选题，就和教派一样。高瞻远瞩公司拥有教派般的文化，热烈拥护的理念，灌输信仰、严密契合和精英主义的共性让所有员工给全心投入创造中。

迷思8：最成功的公司的最佳行动都是来自高明、复杂的战略规划

达尔文在物种起源中谈：“在我的想象中，能让我大为满意的的说法是，适应良好的物种并非起源于上天特别赋予、创造的本能，而是因为一种普遍法则的多次小影响，造成所有生物的进化，也就是增生、变化，让最强者生存，最弱者死亡。”高瞻远瞩公司能做出若干的最好决策，不是起源于详细的战略规划，而是依靠反复实验、尝试，事后看来经常是机会主义般的实验和人为的意外带来的结果。

迷思9：外聘CEO，才能刺激根本变革

培养自家成长的经理人是高瞻远瞩公司的关键之一，高层混乱不明缺乏一贯性会影响传承程序，而保存核心的方法是内部晋升，比如摩托罗拉顶峰领袖断层，但是上下传承维系了一以贯之的核心理念。获得变革和新构想，绝对不需要聘请外人担任最高管理层的职务。

迷思10：高瞻远瞩公司最注重的是击败竞争对手

高瞻远瞩公司的关键问题不是“我们做的有多好”或“我们怎么样才能做的很好”，也不是“我们要多好的表现才能应付竞争”。对这些公司而言，最重要的问题是：“我们明天怎么样做得比今天更好？”高瞻远瞩的公司需要保持永远不够好的精神，进行严格的自我要求，坚守平凡的、旧式的纪律和辛苦工作，发自内心的对自满和沾沾自喜深恶痛绝。真正伟大公司最注重战胜自己，反而不把击败对手当做最终目标。

迷思11：鱼和熊掌不可兼得

二分法认为变革和稳定不能并存；保守和勇猛不能并存；低成本和高品质不能并存；创新的自主性和一贯性及严格控制不能并存；未来投资和短期优异表现不能并存；靠有秩序的规划追求进步和机会主义式的摸索不能并存，为股东创造财富和为人类行善不能并存；理想主义（价值观导向）和务实主义（利润导向）不能并存。但是太极生两仪，高瞻远瞩公司不受二分法的限制，而是用兼容并蓄的方法让自己跳出这种困境，使得它们能够同时拥抱若干层面的两个极端，不在非黑即白种选择。这不是在黑白之间寻求中庸的平衡，而是追求双向的优秀表现。

迷思12：公司高瞻远瞩，主要依靠“愿景宣言”

愿景包含核心理念和未来前景，愿景宣言只是千万步的一小步，从繁琐的经营做法和商业谋略中分离出永恒不变的核心价值和经久不衰的使命，并且高瞻远瞩公司的根本在于转化核心理念和独特追求进步的精神，使之融入组织结构的所有层面，化为目标、战略，战术、政策、程序、文化习性、管理行为、建设蓝图、支付制度、会计制度、职务设计（公司的一切作为），依靠的是整体素质。

书中破除了12个迷思，在序言中谈到破旧立新，建立框架是极为困难的。先从旧的知识和逻辑体系中解脱，依据证据去学习新的思维。当局者迷，自己打碎并且重构自己的过程，是睿智并且勇毅的。

祖海晴 | 文字

王奕凡 | 编辑

刘晓英 陈晓婷 | 责任编辑

END

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