组织基本形式的横向对比分析——读《Z理论》丨读书笔记
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《Z理论》中案例充实，理论多但是不枯燥，具有可读性。让读者全面的认知到了日企和美企在不同社会文化背景下管理模式的差异，并且提出了理论上的Z理论和实践上的转型方法。笔者尝试将书中三种组织基本形式放在一起横向对比，分析不同特征中Z型组织借鉴并融合了A型和J型的思维和方法。
大内认为美国企业与日本企业的管理方式有很大不同。日本人成功的秘诀并非是技术原因，而是因为他们有一套管理人的独特的方式方法。日本企业管理的基本思想属于“Y理论”，不仅注重生产事务，而且重视人的因素，即重视人的全面需要和个性发展。注重目标、信念，价值观、文化等因素在经营管理中的作用。它重视人性、重视人力资源，强调最大限度地发挥职工的潜力，想方设法调动他们的积极性、主动性和创造性。让员工们觉得企业的事情有他们自己的一份，企业的兴衰与职工休戚相关，因而企业员工有自己的高昂的气势，工作效率高。
而美国企业管理的基本思想则属于“X理论”，强调以工作为中心，只重视正式组织的作用，依靠严格的规章制度和奖惩办法来进行管理，他们强调技术、设备、方法、规章、组织结构和财务分析等元素在经营管理中的作用。除了雇主和雇员之间的为完成特定任务而建立的关系外，没有其他情感、价值观等方面的交流。
基于管理方式，美日企业形成了不同的管理模式。典型的美国企业模式称之为A型组织，典型的日本企业模式称为J型组织。在对比了两种企业模式后提出，这两种企业模式各自扎根于本国固有的社会经济条件和社会文化中，很难全面的移植和改造，但是也有一些是双方可以互鉴互惠的。大内根据美国社会的经济，文化特点，提出了一种兼容美日企业长处的新型管理模式，称为Z型组织，并且总结出三种自成体系的管理模式的七大特征。
雇佣期
雇佣期指的是职工受雇佣企业工作年限的长短。A型组织企业职工雇佣期较短，因而职业流动率离职率较高。而J型组织对职工离职流动率低。雇佣期长，职工工作有安全保障，其积极性就高，乐于与领导同事交往建立感情。同时职工也易于接受企业的目标方针，文化思想，与企业同甘苦共命运。
日本企业所采取的是终身雇佣制，而与之相似的Z型组织所采用的是长期雇佣制。从时间差异来看，“终身”与“长期”之间似乎无甚大差别。但通过对日本社会体制的了解可以知道，日本的终身雇佣是基于日本社会等级制度的日本独特的社会和经济结构的产物，更多目的是作为劳动力的退出机制，是缺乏社保机制的一种补充。与之相对比的Z型组织的长期雇佣制所产生的原因则是在企业的复杂性，大量的在职培训的基础上，企业希望留住员工，同时雇员技能只能在一个公司发挥作用，难以找到有挑战性的工作，造成长期雇佣关系的存在。如惠普公司在企业目标手册中提出：根据员工的绩效，提供相对稳定的工作；员工对企业不存在人身依附。Z型组织的长期雇佣是企业为了稳定员工所形成的企业内部的管理模式而并非日本企业由于其社会等级特征所造成又由等级制度加以维系的终身雇佣。
评价与提升
评价与提升是指职工表现好坏而实行的鉴定与晋升制度。A型组织对职工的评价与提升比较快，以半年或者一年为周期。而这种快速的评价与提升，常常是根据一时的表现做出的，具有片面性，无法真正了解职工的真实工作能力和人际关系处理能力。不利于职工刻苦的锻炼而提升能力，反而导致投机取巧。J型企业对职工的评价与提升是全面的客观的。考核业务水平和工作成绩，还要考核对人际关系处理的能力。这样不是片面的假象，较大程度上规避了评价的主观性。
A型和Z型组织均具有被描述成“缓慢的评价与晋级”的考评体制。但是，日本企业的缓慢的考评制度是日本社会等级制延伸到企业内部的一种体现。这种考评，更多的不是基于员工绩效和能力的测评，而是基于对“人”的综合评价和整个职业生涯的长期预期。对于员工而言，职业生涯仿佛一条看不到头但却明朗的康庄大道，员工也只能够被动地接受结果和时间上的等待。
而Z型组织所具有的缓慢的评价与升级更像是对于Z型组织严格的业绩评价标准体系的严谨描述，在Z型组织中存在明确的目标管理机制和明确的职业发展通道，员工被给予定期的业绩评估报告以及个人职业发展目标的设定，对于晋级资格，Z型组织给予严格的承诺并尽量尊重个性和承认个人价值，以期达到公司和个人的双赢。在Z型组织中迎接员工的不是漫长的职业生涯等待而是基于自身能力的个人和组织的双向选择。在这一点上，Z型组织似乎更靠近于美国型企业，是在美式考评体系上所添加了人性化因素的体现。
决策方式
决策方式是指企业管理中的非常规性的重大问题做出的决策。A型组织对于管理中的重大问题通常是由企业领导人个人做出决策，然后由下级人员组织实施，这种领导人的决策虽然快，但是没有充分的征求下属人员的建议，在组织实施过程中常常遇到阻力，需要说服工作，往往厌恶决策的执行。与此相反，日本企业在重大问题上的决策，常采用集体研究，在意见一致时才做出决策。广泛而深入的征求部门及其下属工作人员的意见，虽然上下级之间不一定达成一定，但是意见被考虑的过程，提升了满意度，有利于决策的贯彻实施。
日本企业与Z型企业采用的均是集体决策方式，但深究其背后的具体方式，就能发现二者的巨大差异。日本企业的集体决策是基于员工对哲学观、价值观和理念基本没有异议的框架内进行的，而这种默契的形成是在日本式的终身雇佣制的基础上，大家都曾在同样的部门工作过，有过相似经历所形成的，因而它进行集体决策的人数可以达到60-80人。当然，为了完成决策任务进行充分的沟通导致日本的集体决策时间较长。与之相对比下的Z型组织的集体决策更像是员工参与管理的一种具体方式。决策的人数大大低于日本企业，一般只有8-10人，而在美国的社会背景和文化传统下员工个体也不可能形成共同的价值前提，决策只是促进员工工作内容的扩大化和丰富化，保留员工并且提高决策的执行效率的一种手段。在Z型组织中，典型的决策过程是一个展现出集体意志和重视员工参与决策的过程。在Z型组织中，决策可能是集体行为，但最终负责决策的仍旧是一个人。
责任制
责任制指的是决策做出后，由谁负责监督执行，以及决策后出现问题由谁负责等。A型组织一般采取个人决策，个人负责，而J型组织一般采取的是集体决策，集体负责，决策一旦出现问题，不追究个人责任。Z型组织整合二种管理模式，在集体研究、个人决策的基础上，是决策人的个人负责。
控制机制
控制机制指用何种手段、方式使企业职工明确奋斗目标并且促使其奋斗目标的实现。A型组织一般是由上级通过正规的组织程序，向下级提出具体的计划与指标，并设置详尽的标准，利用规章制度和检测设施来保证计划的实现。利用这种行政管理的控制机制，领导者认为如果他们不能给予下属人员规定具体的目标和计划，就会失去尊重和信任。而J型组织不会规定具体的目标和计划，而是含蓄地运用控制机制，让下属人员提出自己从企业的宗旨、经营目标和方针中提出的自己的行动计划和奋斗目标，激励员工去努力的完成个人目标，为企业做出贡献。
日本企业和Z型组织均采用暗示性控制。所不同的是，日本企业暗示性控制的操作前提是日本稳定的雇佣机制、缓慢的评估与升职过程以及较低的岗位专门化程度。暗示性控制的完成是基于员工对组织价值观的认同以及在长期雇佣制度下集体的归属感以及压力的存在，个体别无选择只能被同化。而Z型组织的暗示性控制更像是美日模式的集合体：基本上采用暗示性控制，但兼有若干明文规定。强调“在正规化的控制和分析制度的支持下，拥有微妙的人际关系和含蓄的控制手段”。这种模糊性的描述更像是给美国模式披上含蓄而微妙的外衣以使明文规定的力量更容易得到发挥。
职业发展途径
职业发展途径指企业对职工培训、使用、提升、晋升等所采取的途径。A型组织，职工从事的工业比较专业化，因而职业发展的途径比较狭窄。例如财务部门录用了一名雇员，从会计，提升到会计科长，逐步晋升为会计师、总会计师、财务部经理，最终成为财会专家。其职业发展仅限于财会工作。但是在J型组织中，职业发展途径是非专业化的，路子比较宽。比如财务部录用了一名雇员，培训后具有收纳能力，会计能力，贷款业务和人事工作等等，经过了多年的培养和锻炼，熟悉了各部门的工作，有了丰富的工作经验，是理想的接班人。Z型组织，个人适当的进行专业化发展，术业有专攻做好自己的本职之外，了解和熟悉相关对接部门和职能，触类旁通，提升业务能力和部门之间的配合。
对职工的关心程度
对职工的关心程度指企业中领导人与下属员工的关系，即人际关系。A型组织的领导常常是以工作为中心要求下属，单纯按照工作的好坏、生产效率的高低来评价员工，但是对员工生活很少关心。而J型组织认为，提升生产效率首先要以人为中心，职工不仅是“生产者”更是“完整的人”，职工要有各种需求应得到满足，领导有责任全面的了解下属，全面关心下属，帮助解决下属的困难。所以企业内部关系比较融洽，员工积极性较高，生产效率高。
日本企业和Z型组织都强调对员工的全面关心。其不同之处在于，日本企业对员工全面的关心是基于日本文化中包含一切的整体化关系，日本企业中的员工与企业，同事之间的关系就好像父子兄弟一般，他们可以采用象征性的改变角色机制（如换帽子，换环境游戏）来达到和谐的目的——全面关心代表着员工的经济和社会生活融为一体。而在美国文化中工作同事之间、员工与公司之间永远是部分包含的关系，经济和生活界限鲜明。因此Z型组织对员工的全面关心只是强调组织要团结和具有凝聚力，组织要更多的尊重员工个性，认可个人成就，帮助个人获得成就感而并非毫无距离。
小结
经过横向对比发现，表面上Z型组织和J型组织有着很高的相似程度，实际上有着较大的差异。作者总结出“Z理论”的基本原则。第一个原则是“信任”。他认为这个生产力和信任是不可分的。信任可以作为一种合作与沟通方式，在企业中，具备相互信任的各个部门或雇员，他们彼此坦率诚实，在工作的时候，这无疑是一种生产力。“微妙性”是的第二个原则。他认为：人际关系始终是复杂的。如果，管理者能熟悉雇员的个人特点，并行之有效的在工作中把它们分配搭档，组建高效率的工作小组，这样便能获得更高的生产力。第三个原则是密切的关系，它贯穿于日本人的生活。很多社会学家都认为密切的关系是健全社会不可或缺的构成元素。在完善的工业化社会，不管是在什么样的环境中都应存在密切的关系。
实例看，在《Z理论》中，大篇幅阐述J型组织的优势。所论及的内容并非限于日美企业的对比分析，而是上升到组织范畴。强调在企业管理过程，企业组织和文化的重要性，认为J型组织的成功是着重于人的因素。大内将美国成功企业解释为Z型组织的典范，并提出十三个步骤从“A”到“Z”的转变，认为，极有可能需要花10到15年时间，才能向下波及到每位职员，较大规模实施且能发展顺遂的组织变革。
总结自身的历史经验并且持续学习他国企业先进的经验，取长补短，用发展的眼光优化管理模式，发展的、求知的思维是《Z理论》中贯穿的值得我们终身学习的思维。
祖海晴 | 文字
麦颖茵 | 编辑
刘晓英 陈晓婷 | 责任编辑
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