订单农业的第二阶段

零售商在这一阶段成为订单农业背后最积极的推手。他们自下而上地将产业链中、上游新出现的生产主体联结在一起，构成新的利益共同体。这类利益共同体的出现，正改变着上一阶段阻碍订单农业本土化落地的困境。

作者｜朱若淼

进入新阶段的订单农业模式，是国内农业各产业环节，在自身发生结构性变化的过程中出现共振的结果。

零售商在这一阶段成为订单农业背后最积极的推手。他们自下而上地将产业链中、上游新出现的生产主体联结在一起，构成新的利益共同体。这类利益共同体的出现，正改变着上一阶段阻碍订单农业本土化落地的困境。

早在30多年前，订单农业便于改革开放的大背景下被介绍到中国。当时最主要的推手来自于承接海外订单、市场的国内农产品加工厂、贸易商。

作为一种以销定产的农产品供给模式，订单农业要求下游企业在产季到来之前，与生产单位约定好了产量、验收标准、价格等各项交易条件。理想状态下，它具有提供更稳定生鲜商品供给的可能性。

也正因为这个特点，10多年前国内就有零售商尝试将订单农业纳入自身的农产品供应链体系。但在很长一段时间里，订单农业的本土化进展缓慢，推广范围及成功率都不高。其原因是下游缺乏规模化且稳定的订单来源，同时上游也欠缺组织化程度更高的生产单元支持。

新的变化出现在最近两、三年，零售商们在加码生鲜供应链建设的过程中，开始投入更多的精力探索订单农业。

其中既有传统零售商，也有新零售商。例如，百果园、永辉、大润发等，近年来都在生鲜供应链上围绕订单农业进行了相关布局；2020年到2021年间，每日优鲜、叮咚买菜、盒马等新零售商也都提出了加大订单农业投入力度的计划。

零售业自身的迭代及不同业态间激烈的竞争，是迫使它们在供应链建设上如此选择的主要原因之一。

过去近10年间，国内的生鲜零售高速发展。一方面，平台类电商销售的商品类型拓展到生鲜商品，并借助流量模式创新，实现了下游多元且个性化的需求与上游分散的农产品生产供给之间的高效匹配。平台为顾客提供了线下之外的另一种生鲜购买途径；另一方面，线下实体零售业本身也在进化。其中，以数字化手段改造传统零售的新零售商们，抓住传统渠道内生鲜商品开发的空白，迅速成长起来。

随着电商与线下实体零售间的区隔被打破，不同渠道在生鲜商品上展开了直接的竞争。在这一阶段，价格战和品质化是当下生鲜竞争中的两条路。

强平台属性的电商渠道如拼多多、淘特等，走的是前一条路。平台本质上做的是产需撮合的生意，通过压缩中间供应商的价格来实现更便宜的生鲜商品定价；有自营渠道的新零售商和传统零售商们走的是后一条路。对于这类渠道而言，面对电商平台的强力竞争，单纯的价格战已不可持续，引流效果也已不那么奏效，因此大家纷纷转向商品的差异化经营。

直接表现是，这两年各家都推出了自有品牌的生鲜商品。例如前不久我们刚访谈过的大润发「哈了个蜜」、叮咚买菜的「轻食土豆」、盒马的「树顶红」香梨、百果园的「红芭蕾草莓」「良枝苹果」等。它们的共同点是以水果、蔬菜这类经济价值高的品类为主，并且采用订单农业的供应模式。

作为入口的食品，生鲜的品牌化建设要求零售商具有足够强的品控能力，以确保食品安全。该诉求将零售渠道推向了探索订单农业这条道路上。 

因为传统的采买模式并不能完全解决零售商的生鲜品控难题。问题的症结出在国内农产品的供给结构上——上游分散的生产供给及下游多层次、强差异性的消费需求，塑造了今天国内农产品多级的批发流通体系，并形成有相当的效率。

但它培养起来的多级中间商，也造成了农产品上下游之间的信息差。这对于现阶段重视品控的下游零售渠道尤为不利，因为在这个信息不对称的流通网络中，渠道很难完全掌握农产品的质量、价格，甚至采购量。订单农业模式让零售商看到了缩短与产地的信息差， 并将其影响力辐射到生产端的可能性。

连锁零售商们的变化，为订单农业带去了稳定且规模化的订单支撑。与此同时，这一代零售商们也碰到了产业链中、上游发生结构性变化中所释放出来的历史机遇——新的生产主体逐渐出现。它们是零售商驱动的订单农业模式得以运作起来的关键。 

在很长一段时期内，国内都缺乏适合订单农业模式的生产组织基础。

以该模式应用广泛的美国为例，高度组织化，且形成专业分工的规模化农场主，是订单农业模式得以广泛运作的生产组织基础。

但国内的农业生产主体长期以来都以小规模、分散且缺乏组织化的小农户为主。这一特征尤其又凸显在果蔬这类零售商主力销售的生鲜品类上。生产单元的小规模、分散化阻碍了早期订单农业模式在国内的推广。

 尤其在南方，人地关系紧张，土地资源集中度不高 

因为个体农户缺乏组织的保护，抗风险能力弱，而且没有形成规模效益的能力。这样的特征决定了他们天然更看重短期回报，对强调长期确定性的订单制合作保持谨慎，并且对订单需求方以食品安全、健康为由提出的生产品控标准，持观望态度，也不愿意为此做长期投入。在下游订单方的语境中，这样的个体农户被描述为「法律契约意识淡薄」。

如今这个生产组织现状发生了变化。

新兴生产主体在土地流转、现代化农业技术广泛落地应用等多重因素下逐步成长起来，它们成为零售商的理想合作方。例如，叮咚买菜在选择订单农业的合作伙伴时，主要考虑的就是这类企业化的农业生产主体，双方通过公司对公司的形式展开合作。

现阶段，这类新兴生产主体大致有两类：其一是以现代农业技术为基础，逐步成长起来的生产基地。

这类生产基地天然就是组织化程度更高的组织，且由于工业化的农业生产需要大量的资本投入。这促使其对稳定订单有强需求，并天然地与追求供给稳定性的零售渠道走到了一起。 

以近年来大量资本涌入的高端设施农业为例，它们就是零售渠道在上游愿意合作的生产方。

高端设施农业是大棚的升级版，其工业化程度远高于塑料大棚。它们往往采用层高、面积都更高大的玻璃温室来种植作物，并且应用了各类物联网设备对温室内的环境进行人工控制。目前这类生产主体提供的主要农产品以蔬菜为主。

高度工业化的农业生产环境，带来的是更可控、可溯源的农作物生产管理模式。这个特征恰好满足了下游渠道对于稳定性农产品供给的需要。与此同时，这类高投入的设施农业生产基地，也需要稳定的订单为其提供收入来源，及更有计划性的订单。

其二，伴随着土地流转及国内传统农产品流通体系的自我转型，上游产地逐渐出现了一批企业化、规模化的生产主体。

以流通格局的变化为例，近年来传统的多级农产品流通体系内的从业者，在受下游渠道的影响后也不断转型向上游种植。这类从业者的特点是，他们熟悉农业相关的流通经验，并且在产地积累有充分的经验。

随着行业的变化，这类人中的一部分贸易商转向生产端找机会。他们与传统个体农户有着先天的区别——前者往往是带着做企业的思路进入上游农业生产，愿意为了未来收益，在投产初期就花费大量资本进行相关生产性建设，并且也具备这样的实力。他们的出现客观上呼应了下游渠道发展订单农业的需求。

以上这些新兴生产主体，构成了现阶段订单农业模式向前发展的基础。但与此同时，它们也是稀缺资源。

这主要体现在两方面：

首先，新兴生产主体的产能有限，这与其自身的规模扩张存在着天花板有关。因为现阶段农业科技的发展水平，还不足以改变农业生产强自然属性的现状，靠天吃饭的农业生产意味着规模越大，承担的风险也越大。此外，现代科技还不能帮助生产基地老板完全突破生产管理的规模上限。

以现阶段广受渠道欢迎的果蔬类作物为例，它们同时也是劳动密集型的产业。这意味着生产基地的老板们，需要通过人情、人格魅力等非标准化的管理方式来维系与农场工人之间的关系，以确保他们将生产标准落实到田间地头，并且愿意长期稳定的在农场工作。

其次，优质生产主体的数量也是有限的。这一点具体地体现在零售渠道围绕优质基地的竞争上。例如叮咚买菜此前就曾透露，为了与上游订单农业的合作方维持长期的合作关系，前者除了提供长期稳定的订单之外，甚至还会动用私人关系以确保合作的持续性。

在这样的现状下，代表着供给稳定性的订单农业，实际暗藏着高度不确定性。 

对于驱动这一轮订单农业潮流的零售渠道而言，转向该模式是竞争的迫切需要，但如何做却必须要基于现实做出更具体考量，它没有统一答案。也因此，零售商们在具体的订单农业模式落地方案上各有不同。

例如，叮咚买菜就做出了相对激进的选择。目前订单农业是该生鲜电商公司重点发展的一种生鲜供应模式。为扫清其发展障碍，公司内部的订单农业、品控、采购及研究院四个部门负责人，及公司创始人梁昌霖就订单农业模式的发展目标达成高度一致，以避免公司内部传统利益相关的采购部门，与新兴订单农业部门之间利益相互打架。

在具体的人事安排上，叮咚买菜的订单农业部门更重视相关人员对农业生产的理解，而非对农产品流通贸易的经验。目前该部门主要招募的人员也是更懂种植及生产管理的专业农业技术人才，而非传统的市场采购。

此外，叮咚买菜通过订单制合作的品类以蔬菜居多。因为蔬菜的种植周期相较于水果更短，前期投入也比养殖更少。

并不是所有探索订单农业的零售商，在组织建设及品类上都做出与叮咚买菜相似的选择。更多的企业，尤其是有线下业态的零售商们，往往在组织调整上更为保守。

例如，大润发的组织架构调整就与叮咚买菜不同。此前，大润发也进行过组织架构调整，但订单农业项目主要还是由采购去把控。

具体来说，目前大润发的采购团队内部分为批市采购和产地采购，后者参与具体的订单农业项目。这两类采购都服务于大润发在流通环节的动态价格控制。

例如，批市采购每天会结合天气因素，及市场的动态价格、流通量等情况，预判某一类水果近两天内的动态价格走势，并与负责产地直采和订单农业的产地采购实时沟通。在双方的配合下，大润发通过动态调整产地直采农产品的到货时间，以抓住价格最优的采购时机。

具体到订单农业合作的品类上，大润发相对更谨慎。在其的生鲜供应框架里，订单农业更多时候是作为多种供给方式中的一项。

以水果为例，大润发采用订单农业模式供给的品类并不多。采用这种模式的品类往往是产量大、供应稳定的大单品，而且品质差异可以通过口感明显体现出来。哈密瓜便是这样的单品。

从概念上来说，「订单农业」是零售商都开始强调的一种生鲜供应模式。但从实际发展模式来看，大家对于该模式的理解，以及通过怎样的组织结构去配合该模式，则表现出了不同的思路。

对于现阶段的零售商而言，订单农业更多是作为一种方法而存在。这个方法在多大程度上解决其生鲜供给的稳定性问题，还需要它们在接下来的动态调整中找答案。

大家的共同机会在于，这一阶段的订单农业面对着国内农业产业链上、中、下游都处于结构性变动的窗口期。各产业环节上都出现了新的利益方，并且希望借由订单农业本身的确定性，去探索新的发展可能。

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