混圈子的IR是否还有出路？
越来越多的机构不喜欢IR出去混圈子？募资是一件无法定量衡量的事情，募资金额不代表募资难度，对于促进募资的行为，也很难界定是否有效。很多机构给IR的KPI是接触多少家机构，希望以沟通海淘的方式，建立与LP的联系。但是随着募资转化率的走低，也有不少机构倾向让IR减少“外部社交活动”。实际上募资转化率低，除了外部环境的客观影响，与IR和机构也息息相关，不是一句简单的混不混圈子就能解决的问题。
IR是LP和GP之间的桥梁，这就决定了IR必须是双线并行的。需要同时汲取LP和GP的信息，并相互传输转化，让LP和GP之间能够互利共赢。
#IR的职业性质
很多企业会在IR入职初期限制IR的对外社交活动，要求IR先向内消化，对机构建立起全面深刻的认知。对于IR来讲，自然是一个必经之路，当然在向内了解的过程中， 仅仅依靠翻阅公司资料，浏览公司过往募资信息是远远不够的，一份完整而全面的机构内部系统信息，实际上也是对公司募资体系的考验。如果公司的内部信息不完善，需要重新构建募资数据库且各部门之间支持度不高，那么面对越来越专业的LP提问，IR是很难交出一个高分答卷的。募资不像投资，可以在项目上试错、凭借一个好项目翻盘，但是募资不行，LP不会给你试错的机会，竞争对手同样也不会，所以IR圈一直有这样一句话：“没有准备好，不要去见LP”。
此外，IR也需要向外深度了解LP。我们一直在强调GP一定要建立自己的差异化，才能更好的获得LP的青睐。GP对LP也是一样，不过GP对LP差异化认知的形成，仅仅依靠公开信息检索就简单的划分LP，显然是不够的。募资就像恋爱，讲究的是适不适合匹不匹配。IR的职业性质也就要求其要有更加充分的准备，需要了解LP的核心诉求、出资节奏、配资限制、各家LP的需求优先级……来更全面的掌握LP的节奏，从而为其提供有效的价值输送、掌握整体的募资结构。尤其是在签署LPA的时候更好的平衡各家利益，达到利益最大化。对于基金盘子的搭建，至少应该是1+1=2，最好是1+1>2的结构，如果因为对LP的认知不足，搭建了一个1+1<2的盘子，且不说这个盘子是否能够成功搭建，签约成功之后对GP企业的内耗也将成为影响企业管理的因素。
#IR的职业素养
母基金周刊创始合伙人孔小龙主编的《中国私募股权红宝书》中有数据显示“IR从业人员数量从2016年的不到2千人到2021年的超过1万人，5年增长超过5倍”，IR人数在不断增加，但是成熟优秀的IR依然是市场的稀缺因素，当前行业依旧存在企业和IR不匹配的问题。从机构端来说，一些机构由于自身品牌壁垒较强，倾向于将IR定义为一个执行岗，更多的是paper work和后台支持；有些机构则更强调于资源属性，希望IR的到来能够直接为其带来优质LP的转化；还有些机构希望找到一个IR负责人，分担一些合伙人的募资工作，把合伙人解放出来……每个机构的诉求可能不同，但最终目标都希望能够找到一个“足够”优秀的IR。
从IR端来说，目前还没有一个标准化的IR评判准则，IR自身也很难找到一个明确的发展方向。市场上很多人看一个IR能力如何的先导观点是“独立完成过多少资金的募集”。但是用一个量化的数据来评判一份不可量化的工作，是否合理呢？笔者认为不然，IR是一个综合性非常强的岗位，虽然可以通过建立精细化运营的募资系统来补足单一IR负责人的短板，分散各级IR的压力，解放有输出能力的IR ，但是成为一个优秀的IR仍然是一条艰难之路。
浦晓燕曾说：“募资不仅要对自身机构投资组合的表现烂熟于胸，还要对市场上各个热点行业的趋势、动向、以及高关注度的投资项目及其背后的投资原理了如指掌。投资人希望见到的是专家，每次见面都要有营养或能给他们的工作带来新的视角。”可见，IR不仅要有过硬的专业能力，还需要高度自驱，让自己时刻沉浸在一种学习的状态，不断的迭代升级自身的认知，要和LP站在同一水平线上对话。LP不会排斥GP去找他们，也不会给没有价值输出的GP第二次机会。当然对于企业和行业的理解， IR不及合伙人和投资负责人了解具体情况的现象也很正常并很常见，此时就需要IR主动去协调合伙人、投资负责人，请他们支持协助建立对公司全面深刻立体的认知。这对于IR来说也是一个统筹与成长的过程。IR需要作为机构信息输出的核心，同时机构信息的输出也应以IR为统一口径。
IR工作是以机构自身实力与定位为基础的。不同机构的募资策略，面向的LP群体都是不同的，但是，在募资过程中，健全的募资体系和对LP全面有效的服务策略是不可避免的。
#健全的募资体系
募资不是一个人的事情，越来越多的机构开始建立内部的募资体系，为募资部门匹配不同专业的辅助人才，如法务、财务等；主动进行IR人才培养，老人带新人，划分不同的层级，解放经验丰富的IR，激发他们的转化能力。
每一个机构的IR结构可能会有所差异，但基本都包括两大板块：标准化板块——机构的基本信息，几乎是每一类LP都要求提供的信息，比如基金的基本信息、基金业绩、团队相关资料、已投项目情况等，这一类信息主要是对基金情况的一个概览，也是对IR部门每个人的基本要求， 是需要掌握的基本信息；非标准化板块，包含投资逻辑、典型案例投资详情、差异化的价值输出、有价值的投后赋能、LPA等，这部分需要协调机构的资源，掌握机构的实时动向，要对机构、行业、赛道、项目都有深刻立体的认知。
为什么需要建立这么一个体系，简单举个例子。一个市场化母基金做出出资决策前，都需要走一遍内部的出资流程，每个市场化母基金的流程可能会有所差异，但基本都需要立项、尽职调查、预决策与决策等。整个流程走下来少则几周，多则几个月。实际上几周能够下来的机构，基本在其立项之前就已经和LP建立深度的了解和相互的信任，所以总的来说流程推进的周期还是相对较长的。相较立项、预决策、决策这些GP端无法把控时间的流程，尽职调查这一项是受双方影响的。
虽然每一个LP机构的尽职调查侧重点会不一样，但是标准化的内容还是无法避免的，尤其是关于基金业绩等需要不断更新的资料，如果每一次都需要等到入场尽调的时候才来操作，自然会对尽调时间产生影响， 此外，因为仓促形成的资料还可能会有意想不到的漏洞，需要机构持续的打补丁，稍有不慎甚至会破坏LP形成的已有认知，影响后续的决策。
因此对于一些标准化的东西，需要公司的投后管理、法务、财务、行政的参与，把标准化的东西搭建起来，保证能够随时提取到最新的资料。而对于IR和LP的长期沟通，信息输出，更需要合伙人、投资负责人同步最新的信息，深度的想法，甚至需要留出时间，协助IR转化LP。
#LP服务
LP服务包含两部分，潜在LP服务和现有LP服务。潜在LP服务是一个开拓与转化的过程，也是一个需要个人口碑和企业品牌长期渗透的过程。没有哪一次出资是一蹴而就的，无论LP是否在本期出资，都需要与其保持一个长期友好的关系，甚至对一些匹配度较高的LP要反复渗透，持续输出，和LP成为朋友，为未来的募资做储备。
现有LP服务也是募资工作的重点，IR的工作并不是钱到账就结束了，对现有LP的维护也是募资工作的重中之重。虽然有的LP会因为现金流的问题不会对机构的新一期基金出资，但也并不妨碍该LP对机构未来的基金出资。
维系好现有的LP将会减少机构未来的募资成本。要知道LP对一个机构出资的尽调成本和信任成本都是很高的，维持和一个优质的GP长期合作，对于LP来说也是非常有益的。 对于给已有LP的服务，拿捏对服务程度的分寸感也十分重要，至少也要保证对事先给出的承诺做到完美，甚至超过预期。维护好一个LP，可能会带给自己另一个或几个优质LP；同样，失去一个LP，大概率失去的也不止一个。因此，维系好现有LP也是影响募资转化率的重要因素。对于现有LP的维护，且不说把服务做到让每一个LP都给你打满分，但至少在募资阶段的承诺是一定要兑现的，如果有特殊情况发生，也一定要积极和LP做好沟通，并做出应对的调整。这同样也要求机构要有一个完善的募资体系，这样在未来的募资工作中可以做到降本增效、有条不紊，更好的差异化服务LP。
IR作为募资岗，很多时候需要独自面对LP，但募资其实并非一个人的事情，在募资过程中，有核心竞争力的IR更容易让LP接受，而有一套核心健全的募资体系则能使整体的募资效率得以提升。
混圈子是募资过程中的关键，而前期的准备，和机构各个岗位同事之间的协同配合才是重中之重。此外，对LP的服务也将是提升募资效率及保持募资长青的重点。
在募资这场洪流中，需要一套科学健全的募资系统来让募资成为“无限游戏”，才能在众多GP中，拥有自己最为核心的竞争力，从而实现“超募”人生。
END