安踏的难题：DTC模式，良药还是毒药？

本文系基于公开资料撰写，仅作为信息交流之用，不构成任何投资建议。

图片来源：安踏官网。

2023年，安踏利润突破百亿，彰显穿越周期的强大能力。

但一个贯穿灵魂的隐忧在于：品牌矩阵、价格带的饱和已然是现实，业绩爆发究竟是饮鸩止渴，还是能够突破全球化的难题更上一层楼？

01

穿越周期的矩阵成就炸裂业绩

2023年，国内消费复苏相对乏力，且分级现象突出；而安踏却提交了炸裂的业绩：营业收入623.56亿元（Yoy+16.23%）、毛利润390.28亿元（Yoy+20.76%），归母净利润大幅增长34.86%突破百亿，录得102.36亿元。

根据统计局数据，2023年国内人均衣着消费支出同比增长为8.4%，安踏实现的业绩质量在于：利润增速>毛利润增速>营收增速>行业增速。

安踏的营业收入由“安踏”、“FILA（斐乐）”和其他品牌（“DESCENT/迪森特”和“KOLON SPORT/可隆”为主）三大分部构成，2023年营收分别为303.06亿元、251.03亿元和69.47亿元，同比增速分别为9.32%、16.63%和57.71%。

从品牌/产品矩阵（以及背后的价格带）分布上，安踏实现了穿越周期的能力，理论上不仅享受长期消费升级趋势的红利，并且在经济周期波动的时候亦能从消费分级中获益：

三大分部各自对应的品牌的定位不同：

（1）安踏品牌以性价比为主，面向大众；

（2）FILA/斐乐是2009年从百丽国际收购的（中国区的专营权和商标使用权），面向更为高端的休闲运动；

（3）DESCENT和KOLON在2015年先后以股权的形式收购（国内运营权），面向高尔夫、登山等高端、高品质的专业运动和户外运动。从增速上看，最高端的“其他”高于FILA高于安踏，已然将2023年消费分级体现得淋漓尽致。

但是，穿越周期并非无代价。

02

DTC模式，良药还是毒药？

在国内，品牌商往往凭借其标准化生产、规模化优势而崛起，通常采取传统的加盟经销模式，通过授权的方式实现快速且低成本的扩张，在蓝海市场中迅速提升品牌影响力及市场占有率（并非市场份额，特指在消费者心目中的存在感），其商业模式显示出彻头彻尾的B2C属性。

对于刚需的服饰行业，在B2C模式下产品（款式、设计、材质等）由品牌商主导，但品牌不具备强大的吸附力，绝大多数品牌根本没有护城河可言，在产能过剩的背景下溢价逐渐消失。

更为重要的是，经济的持续发展促进消费升级，唤醒了消费者对个性化的需求，但B2C模式叠加传统经销层级通常仅有单向的信息流（厂商根据“经验”研发生产，消费者被动接受产品），消费者的内在需求很难形成有效的反馈；既然在单一品牌中无法满足个性化需求，愈发严重的内卷和层出不穷的品牌在横向中为消费者提供更多的选择，因此也导致普通的、单一的品牌难以积累忠实的客户群体。

由于消费升级是长期趋势，因此众多消费品行业的主导者逐渐从B端转向C端，C2B模式越来越受到重视。但是，“一千个读者，便有一千个哈姆雷特”，海量的消费者亦有无数的个性化需求，在现实社会中刚需、中高频的消费品几乎不可能完全践行C2B模式，换言之即不可能满足每一个消费者的个性化需求。

Direct To Consumer（DTC，直接触达消费者）于2009年在美国萌生，该营销模式本质上是对C2B的无限追求，促进了品牌商打破传统模式下对中间商（经销、分销等）的依赖，不仅“消灭”冗余（不合时宜）的中间商，更旨在与终端消费者构建起双向的信息流，从而获悉消费者的真实需求以做到更加精准、更具经济效益的研产销。

在数字化运营的加持下，DTC模式得以有效应用，通过快速的响应机制实现产品的更新换代、价格调整等；其中最核心的在于SKU和柔性化生产能力：例如，炊具新贵卡罗特便采用DTC模式迅速发展，通过海量的SKU不断试探消费者的真实需求，当某款有效触及消费者之后便大量生产和销售（支撑其柔性生产的是超500家大大小小的代工厂）。

安踏在2020年对旗下品牌“安踏”开启DTC模式改革，首批由11个省市的3500家门店作为试点，通过渐进式的混合运营模式过渡到2023年约7600家门店，DTC模式下收入占比自9.29%提升至56.11%，传统批发模式则从58.4%降至11.12%。

2020年至2023年，“安踏”品牌营收自157.49亿元提升至303.06亿元，在DTC模式助力下毛利率从44.67%持续提升至54.93%；但是，DTC模式对自营的投入和管理要求较高，导致安踏整体的存货周转天数从2019年的87天大幅提升至2023年的123天，且运营成本的提升亦导致期间费用增加，“安踏”品牌的经营利润率从2020年的28.74%大幅下降至2021年的21.43%，2023年修复至22.21%。

本质而言，服饰品牌依靠的还是营销，DTC对其贡献究竟多大很难量化，但是双刃剑的影响是显著的：从最终的利润而言，相当于“以价换量”，如果DTC是驱动营收的核心，那么改革的战略效果是积极的；但是，如果营收的增长并非依靠DTC模式，那么高居的库存和运营成本将在退潮中成为一剂毒药。

03

饱和的品类，难行的全球化

安踏自身经营的产品涵盖了基本的综合训练、大众化的运动项目（篮球、跑步为主）以及高端市场（滑雪、户外登山、铁人三项、高尔夫等），并且品类的扩充主要模式为“买买买”，或者直接斥资拿下经营权、或者以股权的形式获得专营资质。

2023年，安踏收购MAIA ACTIVE（专为亚洲女性设计的运动服品牌，主要为瑜伽类） 75.13%的股权，进一步扩充专业领域的产品矩阵。

从本质上，普适性产品的矩阵安踏已经构建完备，收购MAIA更加体现出的是扩张的难度，更进一步展现了品类的饱和度。

有趣的是，安踏整体的使命为“超越自我”，坚持“单聚焦、多品牌、全球化”的战略布局似乎成为一道难以跨越的槛，单聚焦和多品牌已然实现，但是全球化对于安踏而言仍是迷：

（1）财报中未披露海外营收，但管理层明确表示的是：以国内为主，海外市场未单独披露；（2）除了MAIA之外，收购的品牌基本都是国内的经营权/品牌使用权/专营权，除了仅有的东南亚（新加坡）。

难题在于，自身的“安踏”品牌转向DTC模式，海外运营需要构建物流、营销等导致试错成本高昂，而其他品牌因为在国内运营态势向好，拿下海外经营权的机会成本必然不亚于国内。

因此，对于安踏而言，拿不下经营权，就以股权的形式慢慢渗透，或许是试探全球化运营最佳的方式；但是资本都很聪明，高端品牌在国内错位的时候拿下所产生的经济利益，不代表能够无限复制。

一言以蔽之：层出不穷的商业模式和新兴品牌，安踏如何能够安心踏步?

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