酒店人物志 | 跨界的行业引领者—孙坚

他没有从零创建过酒店品牌，但却打造了国内酒店三巨头之一。一个职业经理人的身份，却成为一个集团的领袖与灵魂，长期影响着这个品牌和集团的发展。从2005年至今，他带领如家集团进行了多次重大转折，如今国有化之后，他依旧带领着这家集团走向一个未知的时代...

01出身医门，跨界零售

那个时代很多人在未来选择路上都受父母的影响较重，比如郑南雁因为父亲的计算机背景而走技术之路，沈南鹏因为母亲商人的身份而被熏陶，孙坚则受父母是医生的影响，考入了上海医科大学卫生管理类，但大多数成功者都不是在本专业上的成功，都是跨界的成功。郑南雁如此，沈南鹏如此，孙坚也如此。

1987年孙坚大学毕业后去了澳大利亚留学，学习的依然是和医学有关，但因为医学差距和兴趣的多种原因，毕竟80年代国内的学医条件和国际差距还是非常之大。故而他转学了市场营销，并在海外接触到了shoppingmall（购物中心）的概念，这个理念在国外发展良久，而在国内还处于批发市场，菜市场这种概念。

在国外周转多年以后，1996年孙坚回到国内，开始尝试谋求在国内市场的发展，而职场方向也是在零售行业。在一次偶然的机会上，他接触到了正大集团的“易初莲花”（后改名：卜蜂莲花）品牌，正大集团当时在国内市场具有很大的知名度，当年火热的综艺节目“正大综艺”就是正大集团冠名。而正大的背景是泰国企业。

正大集团旗下的易初莲花当年计划在国内开第一家店，所以开启招兵买马模式，有留洋背景精通英语并具有国外零售工作经验的孙坚顺利进入易初莲花公司，成为市场部经理，筹划门店产品的市场营销。在1997年，易初莲花上海杨高路门店开业，当日火爆程度不亚于开明星演唱会，这一新的购物模式开始逐步在内地流行起来。

当时的上海市场，麦德龙和家乐福早已进驻，市场也存在一定的竞争。但当时的国内市场只要商业模式新颖，超值，就能赢得大的发展。易初莲花三年时间在上海开业了三家店，还将门店开到了南京和杭州等地，当时成为和家乐福竞争的零售巨头。

易初莲花的巨大成功也让孙坚的职场顺风顺水，2000年，他已经是易初莲花的市场部总经理。而在这一年，他瞅准时机，跳槽到了百安居，百安居当时是世界五百强企业，规模更大，而百安居做的是建材装饰零售，是英国最大的建材零售商，百安居就像今天的红星美凯龙，居然之家这类企业。他以市场部总监身份入职百安居，当年百安居在上海开业了一家店，他们在国内市场首创了“一站式”建材装饰的概念，引导消费者开启自我装饰时代。

值得说起的一件事是，当年和孙坚入职百安居的还有卫哲，这位后来成为阿里巴巴的CEO。还有后来成为红星美凯龙总裁的袁伯银等，当时的百安居成为国内职业经理人的培养摇篮，两年后，32岁的卫哲成为百安居中国区CEO，而孙坚成为分管运营的副总裁，而当时百安居的门店在国内超过30家。

02跨入酒店，领航如家

如家酒店的创建就是携程为基础孵化而来的品牌，当时“携程四君子”创建携程后，在市场上发现当时酒店市场较为杂乱，品质不一，加上当时已经有锦江之星等经济型连锁酒店品牌问世，这也进一步刺激了沈南鹏和季琦等携程四君子，所以在2002年，四人决定，由季琦出面创建如家酒店，出任如家酒店的CEO，开始了如家酒店的创始历程。

如家的成功创建打开了新的一片市场，产品模式也迎来成功。但如家的创建是在资本的推动下而生，和互联网平台的模式相似，因为各种原因，季琦离开了如家酒店管理岗位，而沈南鹏和梁建章邀请孙坚加盟如家，成为如家的第二任CEO。坊间对于当时季琦离开携程和如家有各种传言，比如股权争夺或者四人不和等都有，但实际上每个阶段历史都已经划分好了，如家的资本属性注定需要快速滚大，做大后上市是如家的终极使命，或许有连锁操盘经验的孙坚更适合当时的如家，沈南鹏坦言：季琦是一个优秀的创业型人才，但无法带领如家快速从几十家到数百家的飞跃。在这种背景下，季琦出去创建了汉庭，而如家他的华住集团已经是民营酒店集团的佼佼者，也早已将如家摔在了身后。

孙坚加入如家时，如家门店只有四家店，沈南鹏给如家定的调是1000家，而2003年携程在美上市，也打动了孙坚。从而他能放弃当时百万年薪进入如家的关键。并在当时“5000万”期权的诱惑下，孙坚在2005年1月成为如家酒店的CEO。

孙坚进入如家后，对系统和平台进行了大刀阔斧的改革，首提中央控制平台系统，从管理、财务、采购、会员、呼叫等进行一体化管理，实现中央集团化运作。将零售的概念引入酒店行业，并通过“线性管理”理论进行城市包围作战，用半径来实施发展，区域化，模块化作战让如家酒店快速壮大，在他进入如家的两年里，如家门店超过了100家，年利润达两千万以上。

也就是在他加入两年时间，如家酒店成功登陆美国纳斯达克，成功募资一亿美金，并用这一亿资金开启大规模扩店运动。孙坚的理念就是集中区块化打造门店矩阵，快速布局，做到城市围城战略，一个点一个点的突破，一个点形成几十家，未来再把几个点穿起来，用点带线再形成面的管理，打造独特的连锁体系，在这种体系的支撑下，如家酒店快速壮大，一举跃居当时市场头部品牌。

在自身不断发展的同时，如家酒店还开启并购模式，先收购了26家门店的七斗星，后来又斥资4.7亿美金收购莫泰168，当时莫泰168在全国有270家左右的门店，如家依靠这起收购，如家酒店在2011年首个突破1000家，成为当时国内经济型连锁品牌第一的宝座，而这一位置连续保持多年。

如家在第一个十年，依靠的是先进的顶层设计和大手笔发展模式让如家这个单一品牌成为当时快捷连锁里的“国民品牌”。而国内市场的风云际会让行业发生了翻天地覆的变化，在不知不觉间，国内酒店市场开启了多元化时代，多品牌和中档战略成为各大经济型酒店巨头的发展方向。在这方面，如家走出不一样的路，或许这条路正好限制了集团的二次壮大。

03新时期，新挑战

进入到2013年后，酒店行业进入中档发展时期，经济型酒店黄金时代逐步结束，开始走入稳健的发展模型。锦江华住等集团开始推出独立的多个品牌抢占不同的定位市场，并且大举通过并购成为行业巨头。锦江先后在国内吞下维也纳和铂涛，旗下独立品牌多达几十个。而华住收购桔子水晶后，旗下品牌也实现了中高低全覆盖。华住为了规避和去快捷化标签，将集团改名为华住，汉庭成为子品牌。

而如家是走的“品牌叠加模式”，就是在如家品牌的基础上推出更高的“如家商旅”“如家精选”等品牌，他旗下的和颐酒店也是如此，叠加的概念可以在品牌推广初期迅速获得知名度，但会有一定的落后性，就是无法形成去“快捷”标签化，无论你叫如家酒店还是“如家精选“，给消费者第一印象还是”如家快捷“的概念。

如家酒店的多品牌战略在和其他几大巨头的争夺战中逐步落了下风。而目前如家酒店的单一品牌化标签过重也深度影响着如家体系的发展。在之后几年，在首旅集团的推动下，如家就是实现私有化退市，被首旅集团吞下，而新的集团被取名首旅如家酒店集团。

孙坚依旧是新集团的总经理，但体制有了根本性的变化，如今的如家变成了彻彻底底的国有企业。而孙坚在国有企业的背景下做事，面临的调整可能更大。如何在体制内突破屏障迅速调整战略迎难而上，逐步撵上远去的锦江与华住或许是核心。多元化的打造也是摆在新集团面前的课题。如何突破单一品牌的覆盖实现多元化并举是核心之重。

我们看到这几年新的首旅如家在孙坚的带领下的新变化，或许是受行业启发，首旅如家推出多个新品牌，并尝试在跨界和合资引入品牌上下功夫，先后推出建国系品牌，凯悦逸扉品牌等，谋求更高的广度发展。另一方面，首旅如家更擅长软品牌的孵化，从自我孵化云系列到孵化投资华驿酒店等系列，首旅如家在小体量和软品牌上下的心思可能更多。赋能中小酒店成为孙坚的下一个战略。相比同样的三巨头的锦江和华住，也就如今的首旅如家没有了大的并购，故而目前在数量上被锦江和华住超越。疫情正在深度影响着行业，未来如家还将遭受更大的挑战。

04不是创始人，却胜似创始人

从历史的角度，从2005年到2022年，孙坚带领如家已经走过了整整16年，已经进入58岁行列的他未来或许还能带领如家走几年。虽然他没有从一开始就进入创建如家的过程，但他对于如家来说，已经超越了职业经理人的定义范畴，在如今酒店市场背景下，如家就等于孙坚已经成为绕不开的命题。孙坚给如家留下的是一种理念和体制的传承，一种职业经理人的当家心态。他不是如家品牌的创始人，却胜似创始人，这个理念将深刻埋藏在如家人和酒店人的心里。

孙坚的管理哲学里最大的标签就是人性化，据老如家人结束，孙坚在行业里永远保持微笑的大师，在企业内部，也贯穿着人性化的思维和心态。用行业人讲，在目前国内几大集团里，如家集团内部“折腾”声音极少，高管变动也少，在很多老如家人班底为基础的体系内，还在不断吸纳新的行业人才加入，做到维老润新。这和其他动辄纷乱的高层人事变动相比，如家季度确实显得温和很多，这是孙坚给行业留下的管理印象。

后疫情时代正在深刻影响着酒店行业，首旅如家集团也将面临新的机遇和挑战。在存量竞争时代，未来必须依靠人才与品牌体系建设实现集团的重大飞跃。孙坚已经带领如家走过了一个周期的历程，下一个历程如家的终点在哪里？