新锐品牌盈利突围思路 | 投资笔记

新锐品牌暂定为因新渠道-电商、新流量-娱乐短视、新内容-小红书/知乎等以移动互联网渗透崛起的品牌。

2020年开始，大量品牌根据流量阵地的变化，进行操作的迁徙，公司内部团队从天猫运营及分销模式逐渐过渡到抖音内容流量、店播、投流等+天猫阵地的双线运作。

不少公司内容团队快速增加有赶超美妆品牌在2016-2019年媒体内容红利的趋势，内容团队在不少类目基本要占到公司三分之一的比例。

抖音本身为娱乐内容特性、小红书女性新消费势能属性、B站和知乎不同的人群属性和内容偏好，品牌需要非常强的内容跨平台驾驭能力，现在大部分品牌还是从某个平台而起，进行组合投放。

这批新消费品牌崛起的原因主要有：

1、平台红利（不仅仅是流量红利，还包括对商品数据化闭环和优化的能力）；

2、新品类扁平化（细分小品类在传统市场盈利模型难成立，到有机会小闭环跑出初代的商业模式和基础长线用户）；

3、抢先布局内容的驾驭能力；

4、团队从竞争高纬度行业向在线和内容低竞争维度渗透的高势能操作（例如品牌品类负责人创业、美妆团队创业食品领域等等）；

5、电商成熟而隐蔽的巨量分销体系，即使是上市公司也在广泛使用淘宝客、社交团购等渠道，一些品牌商愿意亏损买销量，只有你想不到，没有做不到。

外部的市场环境，中国经济之崛起，一定会伴随中国消费品牌会有100-150个会成为世界五百强之一，而且中国疫情治理的优秀和区域产业链的完整性、以及中国庞大的多元化消费结构产生了近三年的消费投资高峰期。

但此投资逻辑当遇到平台流量稳定结构随着头部主播梯队的出现，产生了深刻影响。

其一，头部主播对于大部分新锐品牌销售额影响巨大，估值和获取募资与公司业绩正相关，造成兴奋剂式的过渡，日常运营的投入和效能减弱。平台流量质量和数量同步下滑，以及头部主播坑位有限，大部分消费品特别食品、美妆产品差异壁垒不明显。

这一波消费品牌，商业模型更多营销驱动、杠杆放大，即使从事品牌企业管理多年的团队刚开始有一定势能，但真正运作起来依然无法摆脱现在的流量格局对商业模式的影响。

销量与估值、而非利润与估值的模型从某种程度上放大了创业团队急功近利、忽视企业体系建设，而过于追求短期业绩。产品周期及企业周期随浪而起伏，在现在消费需求整体疲软的情况下，可能产生不了产业价值，造成更多是社会性重复的浪费。

3-5年的流量夺取成了红海竞争，包括已经拿到投资的团队大部分可能盈利模型长久无法成立，从去年年底这种趋势已经显现，收缩投放和团队依然无法解决企业正向现金流的问题。只不过延缓破产的趋势，熬下去。团队几年的努力付诸东流，可惜可叹，一场前赴后继为平台收入提升的游戏贡献者。

从产业而言，这批不少品牌可能贡献不了太多价值，更多是看大盘、找机会、买断关键词、做抖音、搞直播的新电商模式的创新。而往往拉长时间线，深度扎根产业越深，产业贡献与企业规模存在正相关关系。但可喜可贺的其中有些品牌逐渐展现产业化特征，逐渐摆脱了低价、强刺激模式。

我们还是回归企业产业价值的本源来看新一代品牌的发展。拉长时间10年后什么样的品牌会成为产业巨头，在这个阶段可能会展现什么特征。因中国市场的多元性，横跨消费一二三四周期阶段平锥形结构特征，根据产业发展规律进行猜测。

分析的前提，主要看现在各产业上市公司的特征主要如下：

1、长周期，食品类上市公司平均上市需要20年左右，一般具有几个特征，首先80-90年代最早实现本品类工业化生产，实现效率提升，从而带来毛利润优于行业，并用工业体系来支撑销售体系的扩充，毛利和净利润优势长期积累造就了例如供应链、营销队伍、品牌核心媒体投放到渠道追随等闭环更加高效，从而实现了行业龙头带动行业制造、品牌、团队、渠道素质等整体升级。

2、渠道打磨模型一般在产品工业化之后，一般还需要10年才能完成渠道的覆盖和管控，最终是各类型、各区域渠道清洗之后的盈利。渠道管理说到底是复杂的终端管理模型的上溯一体化实现高速运转优化盈利的过程。

我们观察新锐品牌团队有线下团队可以招聘优秀人才，但要从0-1建立一个线下零售的管理体系，此类人才在线下强的传统品牌也是奇缺无比。这就是头部新锐品牌进入线下尚未看到成功案例的原因。

有时候模型的梳理时间可以利用saas后台进行压缩，但此处太多细节需要调整，成长曲线也不是能够无限制压缩。

3、传统与新锐品牌企业市场端成长逻辑，有形式差别，但运作逻辑有不少相似之处。依然是相对高效渠道流量红利（传统品牌与KA进入中国的发展，新锐品牌与电商和移动互联网的普及）—>优势大爆品—>到供应链效率提升，毛利率提升—>经销商和渠道欢迎度增加—>开始自建工厂管控品质和新品研发配合，同时再次调整毛利润的竞争优势—>体系化经营—>打造持续的产品力优势—>花钱投放先保证曝光率，至于建立品牌相对高溢价的架构要看团队是否有这种眼光和格局。

从传统的规律性背景也许可以给新锐品牌提供一些借鉴，如何突破平台流量红利依赖、直播依赖、高营销费比依赖、淘宝客依赖等非自身竞争因素，从而实现企业本身健康发展。

首先，确定投放与产品，渠道与产品，及品牌与产品之间的关系。

投放对于产品，是杠杆与支点的关系。产品力的表现主要体现在竞争维度X轴的价格带定位，品牌辨识度、性价比、产品与服务等要素的集合体，另外体现在支撑维度Y轴的产品持续研发带来的相对差异（刚需差异性会塑造相对有时效的差异性需求用户的选择垄断性，但其传达效率需要高度的技巧）、上游整合的毛利率、企业运转效率等在企业毛利率和净利率上的持续性优化。

最后整个平台的红利性波动和行业的竞争态势的改变是Z轴，Z轴很重要，决定了市场机会和某渠道的此品类的发展阶段。

现在传统电商平台中不少品类经过3-5年的品类渗透和电商平台刻意支持，已经进入了成熟后的淘汰期，然后到内容平台的转化和销售模式直播化、头部主播化的阵地转化，淘汰的浪潮更大、更凶猛，这就是无论在品牌、TP、还是在第三方服务公司都在大量的更替。

渠道对于产品。首先，电商平台的分销渠道，京东自营、小米生态渠道到现在为止依然存在红利。但各自有其局限性。在线分销体系随着c店体系、综合店铺、社交电商日渐衰落逐渐变成高风险渠道或者品牌在这些渠道深耕逻辑出现了根基上的问题。然后线下渠道和终端受到疫情和线上效率和服务体系双重挤压，自身流量结构已脆弱或者整体处于收缩状态。

效率决定新旧渠道生存和更替。

传统商业体、门店在交易效率上竞争处于劣势，场景尚有稳定阵地，服务对于大众需求类型维度也是力不从心。背后是商业地产的商业模式与在线经营具备的数据持续优化之争。

品牌与产品之间，是衣服与人的关系。

不少品牌和广告公司、设计公司出身的创始人本身是有审美优势，如果在成熟的全球品牌公司工作过，产品的底线与审美和行业高势能消费者洞察的综合素质，会造就此类团队创业即站在全国甚至全球去感知趋势。但杀出来的幸存优秀企业需要的天时地利人和不是单一品牌势能维度能够解决的。

避免诱惑和自嗨，踏踏实实落地执行更能把握时代给予的机会。喜欢表演的创始人，往往会分散太多精力在非企业核心要素上，沉醉在个人光环和能获取流量的虚幻的泡沫中。

这波不少品牌之争变成了产品设计之争。例如某些类目居然前几名的品牌全部使用统一供应链，到底是品牌企业的价值在何处，多少有点OEM工厂养的不同鱼鹰身上穿着不同品牌的LOGO来为自己捕捉用户，中间还要拿忽悠投资人的钱给平台广告费提升做贡献。

第三方供应链与品牌企业之间的关系，本质上是场博弈。

现在的不是需求增减，更多是竞争态势发生改变，机会与涌入，涌入与核心竞争。让企业疲于应付。商业模型难以有健康发展的基础。

其次、毛利润的优化。

看似简单数值，实则是个企业从营销驱动—>品牌驱动—>产业能力驱动的进化核心内涵式表现。我们可以把每个产品看成一个盈利单位，用户租借or占用来达到自己目的，同时为此路径买单。我们要付出的成本结构和终端售价加价率相互交融就构成了企业的盈利基础。

例如：如何优于同行的高效投放，企业需要建立长线的投放优化策略要建立容错的红利捕捉的机制、还要有对于负责人的类似投资收益的重奖重罚机制（尤为重要）、内容与信息流投放之间的优秀组合等等要素综合的结果。

获得阶段性的领先开悟，是无法保证长期与算法盲盒的抗衡中ROI的模型稳定性或者延缓衰落周期。再例如如何看待工厂问题，要不要自建，要不要投入研发、投入多少等等都需要创始人以什么标准做出选择。

总之，如果从产业价值角度去看企业，也许能给现在的新锐品牌从远及近来看待自己的企业。核心是长短竞争实力体系化的平衡发展。

长线能力主要有：

1、供应链自控能力—解决红海竞争阶段的企业自有优势毛利率问题，供给的配合、品质管控及研发技术的应用速度问题。不懂供应链的企业是用蛮力在市场中以杀敌一千自损八百的豪迈在造就OEM企业的繁荣。

2、研发—普遍认为消费品是没有研发壁垒的，我们还是拉长周期来看每个细分领域竞争格局，都是“累加”ד时间”的力量。纵观全球品类的产业巨头发展史，无一例外在当时的市场环境下，技术与企业模式创新结合带来企业发展的核心阶段同时也引起产业发展的新旧更替。

技术是社会发展的第一动力，也是企业长期积累发展的品牌底层基础。研发企业如何内化，如何体系化形成持续运转的规则又是企业要解决的问题，这点上新锐品牌普遍需要改善的空间还很大。

如果能够实现在电商体系下产品明显优势加上电商生态本身高效，品类都可能被此品牌重新定义，例如价格带国产品牌的突破等等产生强烈的进口品牌平替及结构性市场龙头企业。

3、管理体系，又分为：

a、组织结构是骨架，稳定性与灵活性快速迭代中的平衡，需要经验老到的创始人或者通透清晰的机制。

b、激励制度是血氧含量，激励制度决定效率，特别是成本效率，是否能够盈利，是否能够活下去就看激励制度是否能调动员工长、中、短的主观能动性，这也是很多企业包括传统业态的企业发展规模天花板高低的基础因素。

c、驱动力的落脚点，是投放，是内容，或是产品，转化成内部管理文化的聚焦性。公司价值观必须统一才能让组织按照统一步骤向前奔跑，否则就是老牛拉破车，跑跑就丢了。另外涉及到企业内部流程的传导效率，以用户为中心真正要执行起来需要体系和智慧，每一个满意都有成本。

特别鸣谢本文作者琢石资本合伙人王勇先生

责任编辑：华筝

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