道可特：有一种浪漫叫打造“律界华为”丨律新观察

如果将办律所比喻成一门艺术，北京市道可特律师事务所（以下简称“道可特”）无疑是先锋派代表之一。

创所至今19年，不论是在制度设计还是一体化探索上，道可特持续革新实践，创造了多个“第一”：他们是全国最早推出公司制的律所；是全国第一家提出“绿所”概念的律所；是全国第一家全面推行行业化服务的律所；是全国第一家提出将总部独立于各办公室的律所……

道可特为何总是“敢为人先”？究其根源，离不开其创始合伙人、管委会主任刘光超律师为道可特注入的别具一格的湘西血性，和其作为北大人骨子里的浪漫情怀。

过去的三年，面对百年一遇的变局冲击，道可特依然胆子大、跑得快、冲得稳，各办公室业绩仍维持20%以上增长，最高增长达120%，新入库央国企和重要客户近百家。截至2022年6月，道可特全所员工已接近600人，合伙人超过120人。2022年6月8日，北京市律协网站公布的道可特律所北京办公室专业律师人数达到102人，正式跻身百人所行列。同时，随着更多优秀合伙人团队的加入，道可特在深圳、天津等全国其他办公室的专业人数也在快速增长。

如今，道可特正在依照他们3.0阶段的第二个五年规划奋力向前。在接受律新社调研时，刘光超律师描绘了道可特的未来，他笑称自己没什么艺术细胞，但在他设计下的“道可特模式”，却蕴藏着浪漫主义。

“我们的规划提出做研发型律所、运营型律所，无关商业考虑，道可特的初心是为律师创造价值。”刘光超律师说，道可特还要逐步推行“全员持股”制度，打造“律界华为”，争取在五年内跻身一流律所。

01

于困境中修内力，在变局中寻破局

千禧年后，伴随律师业“脱钩改制”，在合伙制的律所主流经营模式外，行业关于“公司制”“一体化”探索的思潮开始初现，更涌现出不少新生代律所尝试打造“公司制”“一体化”律所，道可特便是其一。

回溯道可特的诞生，是在2003年“非典”肆虐的春天。时年29岁的刘光超在北京东四环购置的一层写字楼被迫闲置，他随即做了一个大胆的决定——辞去自己当时所供职的一家民营企业的常务副总裁之职，用自己的楼创办道可特。

早年间在律所执业的经历，让刘光超看到合伙制律所中泛民主等弊端，因此他对于以公司制办所几乎是毫不犹豫，并在往后的实践中一再证明了自己所坚持的正确。

正因此，在创立之初，道可特即开始践行一体化管理和企业运作：外聘管理顾问、内设市场部门，推行“计点制”分配并辅之以机动调整比例，统一调配团队、开发案源，鼓励分工协作、成本共摊。对内各司其职，对外整体统一，这是一体化在业务开展和专业提升方面迸发的优势，也是让客户产生信任和依赖的关键。

在经历了初创阶段的团队一体化发展后，道可特又在律所管理上做了三大改革——实现了总部与北京办公室、权益合伙人及非权益合伙人、管委会与执委会的分离，真正搭建了公司制架构，进一步实现了从“以律师为中心”向“以律所为中心”的转变。

2008年，道可特迈入2.0专业化阶段。彼时大批私募股权投资机构成立，行业呈现井喷式增长态势，道可特敏锐洞察到了这一点，决定倾全所之力在蓝海突围——收缩主营业务范围，专注在金融与资本市场方向。这份选择和后面的坚持让道可特成为了专业化的践行者和受益者。

伴随着团队和市场的成熟、行业和客户的认可、全产业链的专业化打造、全流程的业绩积累和多角度的专著推出，道可特探索出了“打造研发型律所，走行业化服务道路”的专业化路径，也更加明确了苦练内功的重要性。

或许是得益于骨子中所带的那股子“吃得苦，霸得蛮，耐得烦”的闯劲，每当有时代的巨浪拍来，道可特总能冲到潮头之上。于困境中修内力，在变局中寻破局，或许已经成为了这家律所的基因之一。

2020年初，新冠疫情突降打破了社会生产生活的正常秩序，阻却了人与人的面对面交流。面对这百年一遇的大变局，道可特处变不惊，迅速调转方向，提升专业内功、夯实内部知识管理、进一步梳理管理架构、注重外部品牌建设。

回头再看，充满变数的2020年，反倒成了道可特的品牌化元年。这一年，道可特在业绩与规模上都实现了突破，办公室由四间增加到八间，各办公室业绩均维持在20%以上增长，全所员工达到近400人，屡屡获得各种奖项，引起了行业广泛关注，一跃成为了新一代律所崛起的优秀代表。也是这一年，道可特全面启动两大行业蓝皮书和九条新产品线的研究开发，进一步细分法律服务领域，落实研发工作。

刘光超说，“停一停，再往前看，这场疫情之灾，对我们来说更是一场无形的考验，检验了道可特是否已做好走向新阶段的准备，也在一定程度上验证了道可特模式的生命力。”

正是在此刻，道可特2021-2025五年战略发展规划已箭在弦上。

02

打造“律界华为”，建设共享型律所

2020年，道可特深化内功的一大成果——“全员持股”制度，从北京办公室开始推行。

据介绍，道可特将律所模拟成企业，在盈利的基础上，将分红权拿出一部分，除权益合伙人外全员优先按照自己的点数获得分红权。

刘光超在调研中坦言，“全员持股”制度借鉴自华为，而道可特与这家标杆性企业的缘分，可以说起于“青萍之末”。

“毕业时我曾被华为录取，虽然最后没有去，但却深深被这家企业吸引。”刘光超谈到，当时华为刚起步，却已十分重视研发工作，这给刚毕业的刘光超留下了非常深刻的印象。在后来的职业生涯中，他依然保持着对华为的持续观察。也正是在这个过程中，刘光超意识到华为的三大优势，亦可转化为道可特重点打造的三大竞争力：

一是重视技术研发

据财报显示，2020年华为研发总费用为1418.93亿元，超过百度、阿里、腾讯、京东2020年研发投入的总和，占销售收入的比重保持在15.9%的高位。一家企业要有产品的生命力就必须要持续研发，对于律所而言就是指深度专业化，就是围绕客户内在需求不断推出新服务。研发型律所将是今后律所竞争的真正核心。哪家律所在研发上有更好的机制、投入和产出就更有竞争力。道可特早在2009-2015年期间就推出了十余本专业书籍，在2017年推出了十六条产品线，八大行业化服务，成立了五大业务中心，其后每年都在推出新的产品，并从2018年开始持续推出行业法律健康指数报告。这其中的研发投入很难量化成本，但却有目共睹。

二是强化运营能力

华为可以为了开拓某一块市场不计成本地投入，从战略上非常注重市场运营能力。对应到道可特，就是着力建设成运营型律所。道可特总部成立了五大委员会十大中心，牵头建立了专职的律所运营管理团队，从外部引进职业经理人参与管理，整合了各办公室的人员和资源，成立若干个一体化的运营管理小组，包括品牌建设、财务、人才引进、招投标、专业和市场活动、知识管理和研发等。道可特的理念是希望律所能够做增量、整合。未来的律所都要有一个专门的团队、部门、机构来做律所运营，运营要有获客能力，还要有增加案源机会的能力。今后，有运营的律所和没有运营的律所将出现分水岭，一个发展得更快而另一个则会落后。

三是全员持股制度

任正非说：“华为公司的财富在每个人的脑袋里，不可能把他们的脑袋都割了装在我的口袋里。他的脑袋还在他头上，公司靠他的脑袋创造财富，可能创造得多，也可能创造得少，所以要给他的脑袋回报，创造出的财富要给他一些。”那么对于律所而言，如果内部没有形成利益纽带，就很难形成文化纽带。凭借全员持股制度，能够让大家在价值层面趋同，在利益层面共享，在文化方面共融。道可特在保留合伙人层面第一次业务分配的基础上，在事务所层面第二次利润分配时引入了全员持股概念，提出共享型律所，也是得益于华为这种理念。

近年来，华为的成长与蝶变举世瞩目，全员持股制度功不可没。它的珠玉在前，给了道可特极大的启发：在道可特，每一位律师都可能成为事务所的权益持有人，合伙人享有事务所权益是当然，一些优秀的律师在资历和业务能力达到合伙人标准之前，也可能因为对事务所理念的高度认可，在某个方面表现特别突出而获得一定的收益分配，或者认股的资格。同时，道可特还认为，非律师也可以共享收益分配，甚至基于权益合伙人的共同让渡获得一定程度上的模拟股权。

03

跨界升维，用道可特现象变革行业

回望道可特19年来的发展历程，我们可以看到很明显的多元化倾向，“跨界”也成为了道可特的核心竞争力。

2016年，道可特与多家单位联合发起成立绿法（国际）联盟，开始打造绿色立体法律生态圈。五年来，联盟以研究院为依托，进行法律与经济的跨界研究，陆续推出多个领域的法律健康指数报告或蓝皮书，举办了几十次研讨会和论坛，为推动经济社会良性发展贡献了一家律所的法律力量和跨界优势。

同时，道可特也一直坚持积极与社会系统中的各方对话，是中国在经济金融领域最高端的两大国家级智库——“中国经济50人论坛”和“中国金融四十人论坛”多年来仅有的来自法律领域的理事单位。在行业看来，这既是道可特的高度，也是道可特的责任感。

而在最近，道可特与中国妇女发展基金会也进行了深入的合作，刘光超律师也担任了基金会的理事。在与基金会深入跨界交流的同时，道可特也察觉到基金会的合规问题将会是一个巨大的业务板块，因此已着手推出相关法律服务产品。

此外，道可特还在自主研发数字化信息系统——“绿云VIT”系统，这一系统包括律所管理层面的“绿所云”系统，客户层面的“绿企云”系统和智库资源层面的“绿芯云”系统。截至2021年，这一系统已经实现了五次升级，下一步道可特将在“绿企云”系统和“绿芯云”系统领域继续布局，真正将信息化作为律所可持续发展的驱动器。

“当一个纯律师成长为一个立体律师、跨界律师，才能真正融入到市场经济的深层次。”在刘光超看来，只有跨界才能看到市场蓝海的真正方向，道可特的诸多业务灵感便从中而来。法律的特性和生命力就在于与社会系统各行业的深度关联和融合，道可特敏锐地捕捉住了这一点，一直在跨界中找寻法律发展的更多可能性。

04

下一个5年，向第一梯队冲锋

19载筚路蓝缕，道可特走过了1.0公司化、2.0专业化、3.0深度规模化的创新发展之路。随着如今道可特迈入3.0的第二个5年，这家律所也进入了全面建成一流律所的关键时期。

“进入第一梯队、打造品牌所是我们的目标，为了达成这个目标，我们希望从理念层面将道可特比肩‘华为’，这也是道可特未来五年计划的精髓。”

在刘光超看来，随着道可特基本完成整个运行体制和管理机制的设计和试运行，可以靠这套机制和一个相对成熟的管理班子来完成管理的任务，让律所品牌得以持续推广。他不回避自己在未来一段时间里依然会是道可特的核心人物，但这并不影响道可特实现传承，不影响道可特培养出更多更优秀的合伙人，更不会影响道可特的可持续发展。

自2021年至今，道可特先后与俨道、五环、达晓、大器及知元等优秀律所团队进行了合并，迎来了又一轮发展高峰的同时，进一步提升了律所在知识产权、行政法、互联网及娱乐传媒等行业和专业领域上的实力，使得道特可的专业和行业的服务覆盖面更广，让道可特从精品化向高质量的综合化在转变。行业里很多人特别喜欢的道可特slogan“是的，我们在一起！”，在这个过程中体现得淋漓尽致。

▲道可特合伙人合影

同时，2021年，道可特获得“全国优秀律师事务所”荣誉称号，成为北京市获得该项荣誉的八家律所之一。近年来，律所和所内优秀律师亦曾多次获得钱伯斯、ALB、《商法》等外部商业评奖机构的赞誉，律所声誉渐隆。

下一个五年道可特还要做什么？道可特会以怎样的形式实现传承？道可特2021-2025五年战略发展规划给出了答案。

在五年发展规划中，道可特从“党建和文化”“机制和品牌”“规模和分所”“人才和支持”“专业和市场”五组三类共十三个方面进行了细分。规划定出了实现人员突破1000人、办公室突破20家、业务突破10亿、客户突破5000家、合作体系突破30个的规模化目标。而据律新社了解，如今，这一目标已经实现了接近一半，道可特已拥有北京、上海、深圳、天津、武汉、济南、太原、海口、哈尔滨等9家办公室，而第10家位于成都的办公室将在下半年开业，据了解，西安、杭州也在筹建。

与五年发展规划同步登场的还有道可特学院，一是作为道可特律师内部的培训营，二是作为对所有同行律师进行学习培训交流的平台，三是作为面向客户的定制培训平台。拥有这三重定位的道可特学院将成为道可特持续向研发型律所升级的重要载体，也是实现行业专业传承的一大抓手。

律新社了解到，三重定位旨在整合法律及跨界资源、洞悉法律行业发展变化、紧跟经济社会深刻需求、创新学院教育培训模式、打造法律人才成长平台。道可特学院将选聘行业优秀律师、高校一流学者、产业资深专家、企业杰出人才，组建学术委员会及顾问委员会。

今年1月16日，在与达晓的合并仪式上，道可特又推出了“道达计划”，悄然进入二万元俱乐部，在六大核心业务领域重点培养，提出五年关键培养期，分出三个培养方向，致力于全方位打造青年律师领军人才。这个计划与道可特学院一道，将助力法学院毕业生洗脱稚嫩，助力年轻律师快速提升专业，助力资深律师向市场转型，助力合伙人业务及市场创新。

当前，律师行业进入了百家争鸣、重组巨变、风云变幻的新十年，刘光超的跨领域经历无疑会带来变革行业的宝贵经验，而他为道可特奠定的跨界、先锋、创新的底色，则将助力道可特成为行业发展过程中可借鉴的鲜活样本，为制度创新、市场创新、管理创新贡献力量。

下一个五年，刘光超为道可特规划的未来画像是，以公司制创新为核心，以研发、运营、支持、共享、科技为支柱的一体五翼创新型律所，跻身全国一流律所行列。

但这不是终点，道可特奋斗的终极目的是运用机制创新为律师创造增量，这家以律师的事业价值作为初心根本的律所，理想不变，浪漫主义依旧。

END

撰稿人丨赵颖欣 陈潇

律新社研究中心出品