从抽奖类活动设计扯到务虚和务实

抽奖类活动，排行榜类活动的，活动设计里，大奖是刺激点，普奖很重要，但是如果大奖普奖都涉及真金白银的现金支出，预算又有限，那么怎么精准投放小额红包的技术手段和对参与活动的用户自我预期的控制就很重要了。

不过，控制发放很重要，但是如何才能不碰到啥都不想给又啥都想要的半瓶水老板，尤其是如何才能摆脱控制欲强格局小脑子过度算计精明又无容人之量的老板，才是一切活动设计有没有可能达到预期目标的，真正的至关重要却又无可奈何的“重中之重”。 和不屑于理解你业务的人谈管理，真的是一件非常抓狂的事，这个人还是领导层，就更是麻烦，最后的结果就是为管理（人）而管理，也看到人忙起来而做事，他们倒是可以开开心心的高喊一声“我只要（好的）结果！”，然后嘛，得到的总是一地鸡毛。

为啥？很简单，务虚和务实的观念差距，确实太大了。

前者就老觉得后者保守，太注意细微末节，错过大好机会——务实的未虑胜先忧败，注重分毫的积累或者提出自己不足需要有什么条件有什么错呢？大概就是错在手头底牌就是不多的时候，越认真讨论执行的可能性，容错率，越没有胆气去赌吧。

可是这天底下，可以只管拍板要（好）结果的王座总是有限，最后能坐上去的，靠的真的是什么杀伐果断带来的大气运？

说到底，一个团队里，野心勃勃杀伐果断的人总是太多，浑浑噩噩坐一天和尚念一天经的也从不会少，反而肯定位自己是打辅助，又有能力打辅助的，最后随波逐流选择明哲保身的越少，团队的成功率才可能越高吧。因此有实际决策权的格局决定了实际的企业文化，实际的企业文化决定了真实的组织体制，而真实的组织体制，倒过来影响组织发展的战略方向，这样的战略方向匹配的又是有实际决策权者的格局——宛如衔尾蛇，没有足够的内因驱动，就是某种循环。

只要结果，可以不可以？可以，真的只要结果那么合适的体系就是那种真正扁平化（灵活），放权放的大（信任），自驱力够强（人的短板足够长）的轻量级组织结构，同时对有决策权的人，专研业务能力的要求也自然而然的高。懂业务，才知道除了多招人之外的最优解是啥，不懂业务的，才会雷厉风行的或者下意识的“招个懂的人吧”“多招点人吧”——我确实不懂业务，但是我懂管理啊，招更多的人，壮大自己的小团体，获得更多话语权，换更大的办公室！

反正如果不能入乡随俗，除了摆烂，跑路，骑驴找马，我也不知道还能怎么办。