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12年业务架构老兵谈2024年数字化：结构化思维和企业转型之道
作者 | 付晓岩
一年之计在于春，春还未到，“计”已先到，每年这个时段，都是各种关于“如何做好今年 XXX”的文章，大家还是喜欢积极思考的。
一
笔者也算是日常行走于“数字化江湖”之人，也很愿意学习各类数字化文章，不过，很多文章都带有一定的“情绪价值”。这也难免，文字既是表达，表达既是思考，思考既是专注，专注难免情绪，古人云：“人无癖不可与交，以其无深情也”。用情深了，无论是思考之深，还是实践之深，都难免成“癖”，乃至化“执”，一件事情说多了，无论是否影响别人，大概率都会是自己信了，“住”了。
数字化也难免于此，信的人越信越深，不信的，越说越烦；用得好的，越用越宽，不爱用的，总嫌没用。再加上有时候数字化会成为“任务”，也就容易催生一些“反弹”。
电子计算机诞生已经快八十年的历史了，就生产工具而言，其普及速度当然是远超过工业化进程中“机械”的普及速度，尤其是在最近十余年的移动设备发展过程中。笔者最早接触真正的计算机是在高中的计算机实验室，上世纪九十年代前半期，与其说是上了计算机课，还不如说只是参观，那时候我对计算机更多的理解还是建立在“小霸王学习机”的基础上，但是今日回看这个进程，不过一瞬间罢了。
以后毕业的学生，计算机基础能力越来越强，所以，数字化带来最大“折磨”的，主要是最多到 2030 年（时间只是个时段划分而已，倒不用对准确的时间点太纠结）之前就已经参加工作的人，他们的数字化能力仍需要在企业中更多地“磨合”、“调整”，至于以后的学生，无论是自身的计算机能力，还是计算机已经可以提供的辅助能力，都会远超过今天。移动设备的发展，把个人能力的换代基本上卡在每 10 年左右必须有一次大的能力调整，否则，适应环境就不太容易了。
这不是贩卖焦虑，而是能力的变化确实在加速，不少企业应该也有感觉，目前有些处于很重要位置的中层干部，对环境的适应能力、方向的预感能力已经弱于新生代骨干员工了。
笔者以前在大型金融央企工作，经常有一种感觉，如果你不主动学习新东西，企业对你的使用必然是损耗性的，读者不要误会，笔者并非指这些企业不注重员工培养——恰恰相反，它们通常有着非常完善的培训体系，并在此投入巨大。但是“改头换脑”式的学习，得你自己来，企业只能提供环境。像上边讲的，每 10 年，你自己是否觉得自己的认知体系和能力，有了更深层次的发展，如果没有，未必是你得道成仙了，而可能是旧的思维模式到天花板了，虽然你确实用得“炉火纯青”，但是它们未必能有效适应新事物，而你也“惰”于去更换它们，希望通过一些“消极”的观察来保护自己已有的能力。
这也是笔者最近经常会思考的问题，笔者从偶然投身业务架构工作，到今年正好十二年了，十二生肖又见了一遍；2024 年也是笔者在业务侧和技术侧各工作过十二年的时间点，恍恍惚惚走过来，是否今天看事物的认知有所不同了？到底是什么在推动自己变化？
二
大家可能会觉得，明明说 2024 年的数字化转型，怎么扯到自我认知上去了？这正是笔者想聊的，数字化转型，不会变的话题正是人自己的发展，最终是人的发展带来工具的发展。从这个角度讲，人的变化是“因（主要矛盾）”，工具的变化是“缘（次要矛盾，触发条件）”，企业的数字化实施和当前的成效是“果（当下看到的东西）”，企业的持续发展是“报（未来的长期影响）”，形成了可以始终适应变化的观察和行动力才是“本末究竟（企业的终极能力，真正的智慧）”，从这个角度看，数字化也只是企业的一场修行，一次长考，最终检验的是企业中的每一个人。
笔者并非盲目宣扬数字化的价值，有国家政策做引导，数字化的方向没什么可怀疑的。就像智能手机的普及一样，还有多少人真的拒绝使用智能手机，未来的新生代接触智能手机的年龄越来越低，如果出现了意念即可控制的手机、元宇宙的手机，这些体验更好、玩着更爽的 “手机”，有多少人会拒绝？这就是时代的特征，企业的数字化与之相比，多了很多枯燥乏味，缺了很多兴致盎然，但道理是一样的。
与电子消费品不同的是，企业的数字化不是用来消费享乐的，是用来竞争的。商场如战场，没有痛苦就没有收获，痛苦越少，长久收获越少，因为越是简单，对人、企业的改变就越浅。
读者可能会觉得，手机不就是用着很简单吗？可以思考几个点再回答这个问题：一，单就打电话来讲，拨号电话可能是最好学的；二，手机貌似简单，但就日常使用时间来讲，大家花在手机学习上的时间一点儿都不少，通过手机获得的能力，也是对手机的再学习啊；三，为什么有些人还是用得不好，笔者自己就不是一个手机玩得很溜的人，用情不深，所以不专，笔者估计很多人也是，明明都没能充分发挥手机的能力，但是换代却还是跟得挺紧。在数字化上就不是这样了，都没能深入进去，就已经开始否定了；明明看到了别的企业有脱胎换骨的变化，也还是更愿意承认自己无法改变。自己无法改变也就罢了，还要让数字化背这个“不好用”的锅。
三
不过，数字化也确实“不好用”，因为不是简单就能用好。
笔者这样写也不是让大家都搞大兴土木、大冒风险搞数字化变革，不同规模、不同目标、不同组织结构的企业，搞的东西也不一样，路径也不同，小的企业当然用低成本的工具和做法，比如低零代码，“随力供养”。笔者想表达的是，全社会统一流行“数字化”这个叫法，已经有三、四年时间了，企业应该达成共识的是数字化是目标导向。一个企业搞数字化一定要明确希望成为什么样的自己，这个目标是在数字化之外的，先确定自己要干什么，再与之匹配数字化做法。这说法看着没什么稀奇，但是在一个企业中，达成这样一个共识并不容易，很多时候数字化背的锅恰恰是由于企业没有确定自己的定位，导致数字化要么太大、要么太小、要么就是没作用到该作用的人。说到底，顺着目标推演数字化的能力没有形成。
很多人讲数字化不是规划的，应该与时俱进，这个道理是对的，但这是说给行业中的“鲶鱼”听的。这些企业要么是跨界而来，要么是打算豪赌一场，对于大多数企业而言，他们做的数字化仍是完成现有生产体系、经营体系的转换，这个是有目标可言的，也是可以分解落实的，基础体系稳固建立、数字人才队伍随之形成后，才是准备考虑变身行业“鲶鱼”的时候，别总想着做完会过时，毕竟没做才更容易过时。
大多数企业并不是来数字化赌一场的，只是跟着时代切换生产方式而已。就像火箭发射一样，总得有个一二级火箭的助推过程，企业才能真上了轨道自由航行。也像火箭一样，如果不能历尽艰险，熬过助推过程，火箭炸了，也就没有自由航行了。
那么这种切换，最重要的是什么？自然是将人的思维模式调整到位，调整到可以利用数据要素、软件工具去充分提升每个岗位效能的程度，也就是能够定义数据要素、加速软件设计的程度，这个是数字化的“深意”，这种数字化需要教、学，但更需要掌握结构化的思维模式，自己去探、练，要自己有能力总结经验。
但是也有一点要注意，经验也是分类别的，通过点状试验、小工具推广、小项目速赢，只能总结处理小范围事物、简单数字化实现的能力和知识，无法总结体系性变革的知识，这就是笔者常讲的，无法通过几十个小项目换出一个大项目的操盘手来，因为两者的复杂度是不同的，没经历过大战，就不能练出大将。所以，又回到企业的目标上来了，是要培养一个面向大战的企业，还是一个面向小战的企业，以此来决定要做什么样的数字化，要让什么样的人领军，要付出什么样的时间和代价。
当然，无论是小战还是大战，数字化最终效率的提升，一定会作用到每个人身上，人人都有能力影响企业的数字化走向，才能让数字化真的转起来，创意无穷地转起来。结构化思维是数字时代的思维特征，无论小战还是大战都要用到这个，一定要有能力把你自己看到的事物，想说的东西，有结构地说清楚，这是数字时代大多数岗位必备的基本能力。所以，2024 年，着力在一切数字化工作中，培养人的结构化思维，让数字化的沟通效率上来，让业技融合真正发生在第一线。
培养人的结构化思维也是要区别对待的。新毕业的学生，经过十几年的教学，其实结构化思维的基础都很好，企业该做的是“保护”他们的结构化思维，新员工自己也要经常注意，不要被企业繁琐的日常工作“搞坏”了自己的结构化思考能力；对于已经工作一段时间的员工，企业要做的当然是“修复”，引导员工重新注意结构化思维的价值；对于中高层管理人员，这是必修课，企业的“一盘棋”不可能让没有全局性结构构建能力的人下出来。
四
数字化一定离不开企业自己的动手能力，参考下国外科技领先企业，也包括其他行业的一些领先企业，不少都是打造工具的高手，工具并非只是简单的软件而已，好的软件都是企业知识的沉淀，是企业知识的软件化，它是企业的宝贵资产，也是竞争武器，在关键领域，大家都用同一把枪，也就没什么竞争差异可言了，软件已经不再是主张简单的开箱即用的年代了，它已经是一个企业知识管理能力的表现。
在思考数字化的时候，还是要冷静客观。什么事情都有人做得好，有人做得不好，所以，执着地去跟“工具”发脾气是没意义的，笔者自己从事的企业架构、业务架构领域也经常这样，正反意见都有，但是以笔者自己的经验来看，“看开”是最好的学习思路，架构是观察事物的方法，因此不要执着于架构本身是什么，是你看到了什么。所以，注意力要放在讨论看到的东西上，而不是讨论眼睛，如果觉得眼睛看不清了，就加个眼镜，这就是对方法的调整，最终都是为了能清晰地看到事物。看清了，就按照这个结构去做，这就是行为方式了，架构落地指的是行为方式，而不是看没看清，已经看清了，问题就不在眼睛了，在手和脑的配合，如果觉得看得不对，那就把眼睛叫来一起看下，而不是不管眼睛，手和脑“盲”做。
所以，企业架构落地这个事情，重点要讨论你看到的东西，以及是否按照看到的东西做，而不是总将精力放在讨论眼睛上，最终是眼、脑、手的配合，而不是眼睛自己好不好使的问题。说到底，数字化也是这个道理吧，“无住于相（不是只关注数字化的概念和案例）”，“不执一边（不是总觉得自己看透了，那样反倒容易陷入“增上慢”）”。
不过数字化也许真有个不变的东西，那就是不断磨炼人的结构化思维，以更好地使用数据和软件，也就是新要素和新工具，终归还是要人能驾驭工具才行。结构化思维并不神秘，它就是结构化地观察事物的方法，是一双“慧眼”，但不是“义眼”，不是买一个装上就行，需要自己锻炼，得出自己的观察套路和结论，大多数问题是能够在正确的观察下得到解决的，毕竟我们处理的都不是什么基因研究的课题。正如笔者常说的，我们真正用到设计的时候并不多，能够正确观察都可以解决很多问题了。笔者之所以一直喜欢企业架构这个领域，正是因为企业架构就是一种结构化观察问题并寻找答案的方式，而且，它并不限制你必须用哪一种方法，你可以发挥创造。很多人不喜欢企业架构，实际上就是没有找到适合自己的结构和角度而已，误以为自己必须遵循什么，如果说真的有必须要遵循的东西，那笔者认为，可能就是最终必须要看出个结构来。
“东扯西扯”讨论一番，展望 2024 年，乃至以后，企业数字化的核心在于采用结构化思维多向内看，多向一线看，推动结构化思维在整个企业的渗透，只有培养和能够推动自己团队的人的发展，才能找到自己的路。总想走别人的路，可能会让自己走岔路或者无路可走。
作者介绍
付晓岩，《企业级业务架构设计：方法论与实践》、《银行数字化转型》和《聚合架构：面向数字生态的构件化企业架构》三书作者。北京天润聚粮咨询服务有限公司执行董事总经理，数孪模型科技公司高级副总裁；工业和信息化重点领域数字化转型与人工智能产业人才基地专家委员会副主任；中国计算机学会软件工程专委会委员、数字金融分会首批执行委员；信通院企业架构推进中心、组装式推进中心技术专家；中华全国数字化人才培育联盟专家委员会特聘专家；工信部中小企业发展促进中心产教融合产业实践教授；国家工程实验室金融大数据应用与安全研究中心研究员；CIC 金融科技与数字经济发展专家委员会成员；国家互联网数据中心产业技术创新战略联盟专家委员会副主任专家委员。
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