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2016 年，国际上有了“金融科技”的定义，基于移动互联风暴的银行数字化转型浪潮也是跌宕了一波。如今，互联网的理念冲击已经逐渐吸收殆尽，从 2020 年“十四五规划”开始的国家级、社会级、具有中国自身特色的“数字化”正在为银行数字化提供新的方向指引，从数字中国、数字经济到数字“千行百业”以及数字金融，“数字”叙事语境逐渐统一，而“新质生产力”的提出，则在统一语境下，为今后一段时间的银行数字化提供了新的基调，笔者试将其称之为面向“新质金融”的“高质量转型”。这是一个“上纲上线”的理念，银行目前的经营管理正需要“上纲上线”，以“国”为“纲”，以“民”为“线”，这是银行全面深化自身改革需要秉持的思路。笔者拟通过本文渐次解释这个思路。二十届三中全会通过的《中共中央关于进一步全面深化改革、推进中国式现代化的决定》（以下简称《决定》）指出，推动改革的需要正视三个“面对”，“面对纷繁复杂的国际国内形势，面对新一轮科技革命和产业变革，面对人民群众新期待”。这三个“面对”正是理解“新时代”的出发点，而其中第二个“面对”，“新一轮科技革命和产业变革”是所有企业面对的共性挑战、共性机遇，这个“面对”自然会形成第三个“面对”中的“新期待”，从而带动新的业务形态、银企关系、银企协作的转型，通过转型去破解第一个“面对”。“新时代”一定是让所有人都能感觉到生活方式、工作方式有所变化，乃至深刻变化的，如此才是获得感的“新时代”。科技革命和产业变革，始终都在进行，时常“柳暗花明又一村”，似有所盼又似不期而遇的“大语言模型”就是如此，数字化基础设施的广泛建设也会带来难以完全预料的业态转换，这是技术发展的自然趋势，政策的导向也在对其“加速”，会影响到经济中的每一个参与者。银行正在迎接新的服务模式变化，而这些新的变化，既有作为“纲”的国家指引，也有作为“线”的客户牵引，多家银行竞相推出的“司库”系统服务就是其中的典型代表，有国家对央国企提升管理精细化能力的指导意见之作用，也有央国企提升运营能力、降本增效的内在诉求，更是央国企数字化进程带动的银企关系、银企协作模式的转型，需要进一步配套的则是从国家监管政策到银行自身服务能力的全面跟进，保持管理政策和微观经营取向的一致性。银行虽是提供金融服务的企业，但金融服务的供给也需要依赖工具，工具的形式则具有时代性，数字时代的工具就是数字工具，银行的业务通过系统提供的比比皆是，“数字金融”本身也有这个要求，所以，为“人民群众”提供系统服务就是银行顺应时代发展该做的事情，这也是“新时代”的特征，银行的主业即包括以“数字工具”提供的“数字金融”服务，不以“数字工具”提供服务，又何谈对“数据要素”的深度利用。较之对企业客户的服务，对个人客户的服务早就进入了“数字工具”时代，几乎 90% 以上的个人金融服务都在通过软件向几乎全年龄段的所有客户提供，银行早就是个“金融软件服务供应商”了。这是在移动互联网发展阶段就已经形成的“新业态”，伴随科技革命的进程，线上渠道能力的持续增强，以后发展得只会更深入，不应“堵”，更宜“疏”，不应“避”，更宜“进”，这是“新质生产力”发展的必然要求，是产业变革，也是“人民群众新期待”。《决定》中的“新时代”，更有自十八届三中全会推动“全面深化改革”以来形成的众多“新思想、新观点、新论断”，需要银行全面、系统理解之后，再来确定经营方向，银行的经营管理需要“守正创新”，“守”国策、民需、法规之“正”，“创”执行能力、因地制宜之“新”，这是银行改革和发展的基本要求。按照《决定》的部署，“重大改革落实情况纳入监督检查和巡视巡察内容”，改革任务应在 2029 年完成。“新时代”的工作任务是重要而紧迫的，方向更是不容有错的。“质量”本义即为满足人们某种需要的特性，延伸可以解释为，符合预期、可用好用。1. 符合国家宏观治理预期。自去年中央金融工作会议开始，对金融监管体系和银行工作方向都提出了重大、根本性的转变要求，集中于解决政治站位、资产结构、风险控制问题。提出“中国特色金融发展之路”，树立“政治性、人民性”的站位，按照“八个坚持”的要求，做好“五篇大文章”，处理好功能性和营利性的关系，形成分工协作的金融机构体系，做优做强而非盲目做大金融机构。今年，金监总局下发关于“五篇大文章”落实的具体指导意见，对金融机构按分类提出分工要求；人民银行领导在陆家嘴会议上，也谈到摒弃“规模情结”，反对非理性竞争。7 月底，政治局会议也对各行业提出自律要求，倡导“反内卷”，减轻基层工作负担。近 十个月以来，对银行如何树立正确的经营观、业绩观，提出了密集的政策指导，旨在弥补市场的失灵之处。银行数字化是为银行业务服务的，银行业务是为国家、社会、群众服务的，如此大力度的经营方向调整也必然反映在对数字化的指导思路上。《决定》在“健全推动经济高质量发展体制机制”分论部分（以下简称“高质量发展分论”），将“高质量发展”定位成“全面建设社会主义现代化国家的首要任务”，要求“健全因地制宜发展新质生产力体制机制”，“支持企业用数智技术、绿色技术改造提升传统产业”。对于银行而言，其自身的数字化，在“数字金融”这篇大文章中已有方向性要求。如今，“五篇大文章”也正式写入了《决定》，这意味着“高质量发展分论”和“健全宏观经济治理体系”分论（以下简称“宏观治理分论”）都对银行数字化提出了要求。银行也应当思考在年度战略以及下一个“五年计划”中，如何做好银行的“定位”和“治理”，将“高质量发展”定义成银行经营的首要任务，如何通过“推动劳动者、劳动资料、劳动对象优化组合和更新跃升，催生新产业、新模式、新动能”，如何“用数智技术、绿色技术改造提升”银行机构，做符合国家宏观治理预期的转型。2. 符合人民群众微观服务预期。人民群众对金融服务的需求具体是什么？从抽象的角度看，及时获取所需资金、应时流通现有资金、合理经营闲置资金，这就是对金融服务的基本诉求，但是，这些基本诉求反映到不同的个体、亚群体范围、区域性范围、行业性范围上，都会有不同的表现，或聚类、或分散，不同情境下亦会有所差别，搜集、归类、分析、满足这些诉求，才是金融服务的专业性所在，这既是需要数字化支持的工作，也是需要用“心”支持的工作。金融服务最重要的专业性应是对客户、对环境的充分理解。对很多企业而言，营销数字化的成功应是将“4C”理论辅之以数字化手段的成功，而非流量的成功。银行也恰恰是这样一个企业，尤其是还有很多话术上的合规性要求。以客户需求为先、以客户可承受的支出为先、以客户的方便为先，最后，以与客户的双向沟通为先，这些是通过“4C”理论强调的营销基本理念，以“营”为“先”，通过线上、线下渠道“方便”客户，通过发展人机结合的双向“沟通”更多了解“需求”；通过数字化、精细化管理，控制资债结构、降低营销成本、提高运营效率，持续应对“低息差”，合理控制服务“价格”；“营”与“销”适度分离，发挥好银行机构的组织、人员优势，与数字化结合，来提升“营”的效果。没有“营”，只有“销”，或者只为了“销”而“营”，就谈不上客户的满足，只有指标的满足，数字化的应用也只能是用错了方向。数字化并非短效的“强心剂”，而是能力的长期、逐步放大与增强。银行的专业性应当体现在对经济、行业、客户的广泛理解与洞察上，这不仅仅是数据性的画像，更需要“人”的接触、“心”的参与，对客户的了解不能仅停留在客户经理、银行柜员分散的掌握上，对行业、经济的了解不能仅停留在管理层的非体系化掌握上，银行本应是一个巨大的知识库，是一个其他行业，包括咨询行业都很难比肩的知识库。数字经济本就是知识经济，银行本就应该是知识企业，在这个转型时期，银行更应该着手构建“知识顾问”这个人设，如果只是资源分配，那就没有不同的积累，钱的本质都是一样的。没有不同的积累，就不会有差异化的禀赋，没有差异化的禀赋，就容易只拼资源的消耗，如今消耗战也很难打了，该打什么呢？该提供些什么人民群众需要，而又能有所差异的服务呢？除了“见识”还有什么是人们必然会有不同理解的东西呢？金融服务应该需要“知识增加值”了，互联网貌似“拿走”了信息，貌似有技术优势，其实对信息的理解尚未拿走，也拿不走，对企业管理和传统行业的研究也仍不成熟，所以，银行依然有自己独特的优势，而非只是望着数据平台兴叹，不要因为别人的长处而忘记自己的长处，凡事皆有起伏。其实银行与互联网之间的竞争基本上已经不存在了，笔者方才的阐述只是为了强调“知识”的重要。信息的传递需要的积累不多，但对信息的解读需要的积累却很多。银行需要专下心、静下气来，重新变得专业起来，重新从踏踏实实接触客户、积累知识做起，认真恢复个四五年。希望实现“高质量”，通常也要有“高能力”，尤其是规划、执行能力。《决定》总结十八届三中全会以来十年左右的工作，在“许多领域实现历史性变革、系统性重塑、整体性重构”，银行也应当从这个定位，也就是“历史性变革、系统性重塑、整体性重构”的标准回看过去十年的发展历程，“历史性变革”需要的是长期主义的定位能力，“系统性重塑”需要的是具备全局视角的顶层设计能力，“整体性重构”则需要坚韧不拔的落地执行能力。过去十年没做到的，估计未来五年必须做到。1. “高质量转型”应有对银行发展方向的长期定位。就业务而言，全国性银行是“主力军”、“压舱石”，要全面发展，其中股份制银行会有些差异化；中小银行则是区域定位、区位特色。但是如何符合这个定位去规划自己的长期方向则是很多银行面临的挑战，之前市场争夺过于激烈，银行多少都有些摇摆不定，如今市场的规范性要求在提高，分工意识在增强，风险较高、规模不合适的银行也会逐渐有调整，未来的市场，很有可能是以全国性银行加万亿级区域性银行为主要经营机构的市场格局，逐渐会重新调整机构定位。新晋升的万亿级区域性银行如何定位和治理自己，将是一个“历史性”考验。银行不是一个快车道行业，更不是弯道超车行业，也不是大了就能解决一切问题的行业，而是真真正正“稳中求进”、“守正创新”的行业，是基本功不扎实、定位不正确，直道跑不好都能翻车的行业。没有合理的定位，数字化也解决不了问题；离开了笔者上文提到的专业性能力建设，也很难产生合理的定位，定位不是从银行自己脑袋里蹦出来的，是从国家的治理要求和群众的服务需求中来的。2. “高质量转型”应有全局视角的设计能力。“一盘棋”、“系统观念”这些原则性要求经常出现在政策中，也经常出现在银行的战略中，如果没出现，真的需要自己检查下。“系统观念”是对管理层的基本素质要求，其实对基层也一样，二者只是在能看到的“系统”范围方面有差别而已。笔者一贯的观点，企业架构、业务架构就是实践“系统观念”的可行之道，也是实现业务和技术深度融合的能行之道。但是，很少有银行认识到，架构思维、架构实践也是全面理解客户所执行的数字化转型、寻找数字转型商机、提供“知识增加值”的机会。在笔者看来，很多银行都错过了在过去十年中，全面提升自己的数字化转型操盘能力，并将其转化为新的“知识增加值”，以此来“介入”企业客户数字化转型，将银行价值链嵌入客户价值链，实现高级银企协作的机会。这并非只是大型银行才有的机会，大多数银行的数字化支出能力、IT 队伍规模都是远超过其他行业同级别企业的，但并未对操盘能力进行充分的提升和知识化。对数字化的不完整理解、对复杂性的驾驭能力不足，仅局限于业务需求实现，使投入数字化工作的人员、时间、资金、技术都没能发挥出最大价值，也就是对人的思维提升的价值、对企业的领导力提升的价值。如今，对银行的定位和治理要求高于规模和营利，正是潜心理解、静心规划、专心执行的时期，忘掉竞争，忘掉营销，专注服务，专注能力，对一些银行而言，未来五年确实也是机构调整的“关键时期”。3. “高质量转型”应有坚韧不拔的落地执行能力。从来没有一帆风顺的企业转型，也从来没有仅凭“钞能力”就可以解决的管理问题，更没有能照抄照搬的数字化转型历程，即便是国有大行重金打造的企业级工程，也是步履维艰、历尽磨难的，能力是从“难”中来，简单易行的数字化只能带来简单易超的数字能力。数字实力源自对业务提升的不懈追求和业务提升与数字手段的长期磨合，即便马斯克的“五步工作法”也是如此。基础都是不轻的，改变都是不易的，融合只能是业技双向奔赴的，不改业务就抄不得系统，抄了也是白抄，而改了终究也只是个模仿，抄不出特色。数字化最需要的还是创造力，而创造力来自于什么？不正是来自于遇到的困难、遇到的客户吗？把核心问题交给外部的优秀实践，怎么能做出自己的创新呢？金融并非“黑科技”类的技术原创行业，需要的不是爆炸性的技术创造力，而是基于对客户的长期钻研，持续不断、小步迭代地改善客户认知和金融服务过程的能力，这些能力的具备并不区分大小行，主要还是自己的内心追求而已，一个小零售店也一样会对自己的主顾很用心，也会力求自己的特色。数字化最后展现的是金融服务，金融服务是多样性的，历史证明，大企业的发展从也来也不会排斥小企业的存在，总有特色可以供小企业选择和成全，需要的是自己用“心”，用好有限的资源，用好遇到的“难”。笔者上文讲的很多银行错过的十年也是在此，过于关注增长、被“规模”拖累的十年。实现“高质量转型”的银行，其表现应体现在对国家政策和群众需求的深入理解上、对业务持续改进以及风控与合规能力持续增强上、对技术能力与生态的综合构建上，以及对数字领导力的展现上。1. 对国家政策和群众需求的深入理解。从中央金融工作会议到《决定》发布，“五篇大文章”必然是需要各类银行深入学习和贯彻实施的，明年的“十五五”更是重要的方向性政策，从国家政策到地方政策，充分做好研读。学习政策原本就是金融工作的重要一课，从“最初一公里”到“最后一公里”，全面、正确理解政策导向，用“钱”的地方也都写在政策里。按照目前的经济发展需要，也可以通过信贷工具，将确定性的长周期财政支出转换为集中性的信贷支出，从而增加短期需求，并为银行提供相对低风险的信贷投向。群众需求也体现在国家政策中，通过客户接触，结合政策导向，综合把握业务方向。将数字人民币的定向发放、定向使用能力充分发挥起来。最终，对国家政策和群众需求的正确理解，将体现在银行的资产结构上，体现在业务指标的设置上，体现在指标的总体合理化、区域合理化、机构合理化上。从学习中央金融工作会议开始，笔者一直认为，今明两年银行的工作重点就是调整资产结构，这个调整，反映的就是对政策和客户的理解，反映的也是管理层的判断和担当。2. 对业务持续改进以及风控与合规能力持续增强。业务改进、风险控制、合规管理是融合在一起的。在推动经济“回升向好”的过程中，结构性、区域性、行业性的风险都有可能“狭路相逢”。业务改进主要是以缩短决策过程，适度降低业务门槛，使资金融通更及时为目标的，毕竟，面对“科技金融”的新业态、新企业、新技术，“普惠金融”的“急难愁盼”，时间本身就是一种需要降低的成本，而政策传导方面，也希望执行带来的反馈更加快速一些。因此，对业务评价、管理模型的微群体化、小区域化、细行业化、快数字化，将是需要基层更多参与的工作，把基层经验本地化总结、本地化提升，并与管理机构总体化风险控制相结合，这是全面提升基层专业性、研究能力的时期，尤其是对“科技金融”、“普惠金融”而言，基层不再只是分散式的“腿”，而要成为分布式的“脑”，不再是泛泛地谈提升能力，而是针对性、特色化、内源式地提升。这两篇大文章的进一步发展，将需要银行投入更多的人力，通过与客户进行深入、持续的接触来把握风险控制，除了更直接的接触、更广阔的信息比较外，别无他法能够有效控制展业之后的风险。数字化能力在安全风险边界以外的控制能力是非常有限的，数字化的本质毕竟还是提升识别效率，而不是放大风险边界。合规也是当前极为重要的工作，近日金监总局关于普惠业务“尽职免责”的规定详细列举了“应免”、“可免”、“特殊”、“不免”等情形，银行应当从职业保护、对员工负责的角度，再度提升对合规作用的认识。将业务改进、风险控制、合规保护进行融合式设计、滚筒式发展，提升业务标准化，并将其有效转化为萃取知识、识别风险、保护从业者的数字化能力。将金融业务与科技业务并行开展，对于有金融科技公司的银行，应当确定好金融科技公司的定位，形成集团优势，在对客户服务方面展现出更强的综合性、立体性，并为立体化金融服务的风控与合规探索出应有的模式。3. 对技术能力与生态的综合构建。无论钱多钱少，银行都不可能自己包办数字化需要的完整技术栈，数字化转型是各类技术综合作用的演进结果，银行需要根据自己的资源情况选择自研方向和技术生态构建模式。“高质量转型”的银行，其表现首先在总体架构设计和控制能力上。没有设计和控制能力，就很难以自身特色为发展目标掌控自己的演进。银行可以不具备完整的实现能力，但最好具备完整的设计能力，尤其是掌握将业务战略经过业务架构分解到 IT 架构的能力，从而把控住支持业务战略的 IT 战略，这是管理层必须具备的基本能力，也是管理层具备“系统观念”的基本证明。目前很多银行仍旧不具备整体的业务架构、数据架构、应用架构管理能力，这与“高质量转型”的能力要求、银行付出的数字化代价都是不相符的，其中的业务架构并非技术问题，而是银行的整体业务视图，是显性化的“一盘棋”。有些银行在开展大规模重构工作的时候，依然错过了对架构能力的实质性提升，这是非常可惜的。其次，更灵活的实现能力体系。数字化快速实现能力向一线分支机构延展而非都集中在总部机构将是需要考虑的一个方向，改变开发体系，低零代码与全代码搭配、分散开发与集中开发搭配，支持实现业务人员深度参与、能够自己转起来的数字化，当然，这也不仅是为了数字化，“科技金融”、“普惠金融”的发展，基层对数字工具的运用能力、自我实现能力，也是成为分布式的“脑”所需要的。数字化转型要对银行实现能力的布局进行灵活调整，而不只是关注系统的集中建设，这种模式对架构的整体管理能力也有更高、更灵活的要求，尚不具备架构管控能力的银行可能又需要面对新的挑战了，有时一步赶不上就容易出现步步赶不上的状态，就像这些年一直在讨论的数据治理。再次，更为出色的花钱能力。很多银行都认为搞企业架构是费钱的，搞不起，实际上企业架构常用在规划方面，是盘算如何花钱更合理的，但由于缺少总体架构能力、架构思维，很多银行在如何花钱方面的能力也亟需合适的契机进行提升。4. 数字领导力的展现。《决定》中提出了“加快构建中国话语和中国叙事体系”的要求，国家尚且如此重视“叙事”能力，作为很注重形象的企业，银行则始终在如何“叙事”方面把握不好。互联网、华为、美的等企业先后都有很好的数字化“叙事”，贡献了很多畅销书籍和观点理念，影响了诸多企业的数字化发展，但作为信息化时间几乎最久、数字化支出能力又屈指可数的行业，银行数字化“叙事”的影响力却与其实际能力极不相符，而且银行特有的“矜持”，也导致“叙事”本身几乎没有多大外溢的影响力。如果站在全行业的角度看，银行所形成的一些非常有中国特色的数字化转型实践经验，几乎是被其“叙事”能力“掩埋”了，没有帮助到更多行业。如果实现了“高质量转型”，其表现之一，就是具有能够形成企业数字领导力的“叙事”能力。银行也需要多讲如何助力客户取得成功、取得发展的“故事”，改变目前“叙事”中常见的，业务“叙事”偏大偏散、技术“叙事”不新不旧的状态。综上，本节中，笔者从“高质量转型”的本义，即符合国家宏观治理预期、符合人民群众微观服务预期；“高质量转型”的实现，即长期主义的定位能力、全局视角的设计能力、坚韧不拔的落地执行能力；“高质量转型”的表现，即对国家政策和群众需求的深入理解（资产结构调整）、对业务持续改进以及风控与合规能力持续增强、对技术能力与生态的综合构建以及对数字领导力的展现等若干方面，综合解释了笔者对“高质量转型”的理解。三个“面对”阐述的改革背景，《决定》中包含的“新思想、新观点、新论断”，共同构成了银行需要对“新时代”形成的基本理解；“高质量发展”也将是银行转型的“首要任务”，结合起来就是阶段性的银行发展里程碑，“新质金融”，新时代的高质量金融。“新质金融”是充分理解国家政策和人民需求的金融。为此，需要充分构建政策解读能力和知识库体系，政策的解读不仅是宣贯，更应成为银行的一项基本能力，包括解读《决定》、解读“五篇大文章”，除了个人的学习，银行应当有总体的知识库，与业务高度结合的知识库；构建面向客户的知识库体系，将对单个客户、单个企业的观察、分析作为知识而非仅是业务信息，汇聚、萃取成银行知识库，成为未来智能化服务的信息源，这是构建差异化服务能力的基础，没有差异化的知识，就没有差异化的服务，也不会有差异化的智慧银行，数据代表的只是要素方面的差异，知识代表的才是能力方面的差异；面向政策、面向“五篇大文章”、面向金融服务需求建立更为丰富的标签体系和标签转换能力。“新质金融”是“三度合一”的金融。 实现“高质量转型”的银行应当是充分融合线上线下产品与服务供给能力的银行。为此，首先需要将银行业务尽可能线上化，以构建更高效的运营能力、风控能力、合规能力和应对低息差的资债管理能力，毕竟系统最大的特点仍是执行效率远高于人。将人的能力更多释放到线下、释放到客户接触中，在接触中创新，综合数据的“精度”、人的“温度”、知识的“深度”来构建差异化的“三度合一”的产品和服务。业务尽可能线上化，通常意味着系统数量的增多，但是，在“高质量转型”的要求下，系统的集约化设计才是能力的体现，系统数量多，通常会导致维护量大、运行链路长、不安全因素增多、升级难度大、功能碎片化等诸多问题，也意味着会有更多零散的服务商套件组合成的“多国部队”，为了提升 IT 的整体能力，合理控制 IT 成本，也有必要提升设计的整体性。未来银行还将迎来新的渠道升级，三维渠道的到来还将要求银行内部系统表现出更高的一致性，所以，整体能力是不能留给后来者去一并提升的，那属于还债。“新质金融”是由“新质生产力”构建的金融。落实“新质生产力”的关键在于“推动劳动者、劳动资料、劳动对象优化组合和更新跃升”，也即，对人的能力、对工作方法、对业务系统、对数据要素的提升和优化组合，这些都属于“新质生产力”的范畴。而这其中，人的能力和工作方法是最能够被所有员工接触和提升的环节，是全员落实“新质生产力”的重点。笔者前文的介绍中反复提到的知识，也正是对方法、经验的总结，所以，落实“新质生产力”的过程中，新技术的应用固然重要，而持续培养员工适合数字时代的思维模式，也就是全局性结构化思维；持续积累员工在工作中的创造，也就是知识，是同等重要的，没有这些思维和知识，新技术能被用到什么程度是令人怀疑的，无法被有效运用的新技术，只能成为“新质装饰力”，无法成为有效的生产力。中小银行的“新质生产力”建设尤其可以考虑这一点。在国家政策的大背景下，创造自己对数字时代、数字客户、数字金融的理解，是银行“新质生产力”发展演进的基本动力，这一点与银行规模无关。“新质金融”是银行价值链重塑后的金融。银行的价值链一直在重塑，“高质量转型”根据其“新时代”背景，也会完成对价值链的重塑，笔者曾针对“五篇大文章”的研读，提出了数字银行的新价值链，从笔者的视角看，本轮价值链重塑应该主要关注的是客户洞察能力、产品整合设计能力、客户交流能力、政策解读能力、知识管理能力、风险控制能力、合法合规能力、价值度量的个性化能力以及生态构建能力。价值链是动态演进的，如前文提到的，价值链理念带来的一个发展思路就是与客户价值链的有效衔接，尤其是在对公领域。在对私领域则主要是价值点、兴趣点的对接，所以，对亚文化、亚群体的研究是精细化服务的基础。本轮重塑是银行脱离高速发展周期之后，在复杂环境、“低息差”条件下，真正研究、推动差异化的开始，可以说，困难重重，也正因如此，知识管理能力很可能会成为本轮重塑的基础，也是未来银行差异化的基础。“新质金融”一定是具有中国特色的金融。“新质金融”并非是要与传统金融服务彻底划断的金融，“把马克思主义金融理论同当代中国具体实际相结合、同中华优秀传统文化相结合”，继承和发展的不仅包括传统金融服务，还要融合“中华优秀传统文化”，构建良好的金融文化、金融环境，所以，“守正创新”，不盲目求“新”是发展“新质金融”该有的基本理念，而消费者保护、消费者教育也是“新质金融”的重要课题。结合“中华优秀传统文化”，充分理解国情，也就是中国金融机构生存的“语境”，那么，实现了“高质量转型”的“新质金融”也必然是具有中国特色的金融，因为它着重解决的是我国自己的金融发展问题。“新质金融”是讲求效率的金融，自然也不该是“卷”的金融。银行从业员工高达 400 多万，如果不能充分保证员工的休息时间、业余时间、带薪休假时间，将影响 400 多万人及其家庭的消费能力，这在总体上是非常不利于提升社会消费能力，不利于经济“回升向好”的，银行是应该带头退“卷”的。金融退“卷”反倒是促进时间有效利用，减少基层负担，减少低效会议时间的一个契机，研究如何将有限的时间更多应用于对客户的关注和服务上，真正该“卷”的是对客户的研究和对知识的深化。将“旺季营销”改成“忘记营销”，如果一年四季都是营销任务，“旺季营销”、“开门红”也没什么存在的特殊价值了。银行是各行业中比较有理由率先退“卷”的行业，因为银行本质上处理的是“次生”需求，也不宜过度鼓励不适当的金融需求，所以，银行业本就不应该非理性地“卷”。综上，笔者自己理解的“新质金融”是通过对国家政策的认真学习、对“新时代”背景和当前银行经营环境、方向的理解，基于对“高质量转型”的概括性讨论，在“历史性变革、系统性重塑、整体性重构”的标准上，所描绘的银行转型“新轮廓”、“新特征”，仍有众多不成熟之处，希望能够有助于各银行机构、各位从业者理解当前发展要求、转型环境，思考更符合本机构的发展路径，在时代的大浪潮中绽放自己的小浪花。付晓岩，天润聚粮执行董事总经理，原国有大型商业银行资深业务架构师。《银行数字化转型》、《企业级业务架构设计：方法论与实践》和《聚合架构：面向数字生态的构件化企业架构》三书作者。中国计算机学会软件工程专委会委员、数字金融分会首批执行委员；国家工程实验室金融大数据应用与安全研究中心研究员；CIC 金融科技与数字经济发展专家委员会成员；信通院企业架构推进中心、组装式推进中心技术专家；中华全国数字化人才培育联盟专家委员会特聘专家；工信部中小企业发展促进中心产教融合产业实践教授；国家互联网数据中心产业技术创新战略联盟专家委员会副主任专家委员。
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