冬天还没结束，但消费品仍然有机会
营销如何更好地与企业战略相结合，服务于长期品牌建设？
哪些营销范式对当下品牌发展和穿越周期具有重要参考意义？
方军
跨越周期这个话题是从品牌长期经营的视角来谈，从这一点上我认为「品牌塑造」是所有企业的必修课。不塑造品牌还能穿越周期，这种案例非常少见。
营销有很多不同的领域，为什么要做品牌的营销？我个人认为美国营销杂志《Marketing News》给过一个很好的答案，简单来说就是我们人脑进化的时间还不够久，面对很多突如其来或者纷繁复杂的情况时，都不是理性决策而是快速决策。所以在复杂的商业世界中，消费者面对海量的商品时，需要品牌来帮助他们进行快速决策。
品牌如何帮助消费者进行快速决策？三个层面：熟悉度、信赖度、认同度。
第一个层次熟悉，就是在「大渗透」里常讲的品牌的熟悉度，消费者对品牌越熟悉越容易做出决策购买；第二个层次信赖，比如A比B性能或者服务更好，这需要品牌用更好的手段教育消费者；第三个层次认同，我们认为是价值观或者人设认同，因为当下很多产品其实基础功相差不大，这时候消费者会更倾向于选择与他价值观相近、或品牌人设与其理想人设相同的购买。
前几年新消费主流的营销范式，不论做流量还是留存，基本上都是产品营销。接下来品牌能不能在功能性和情感之上，在品牌价值观认同、人设认同、消费者个人identity层面需求进行建设，这是一个巨大的挑战和机会。
举个例子，我们发现李佳琦直播间和其他主播相比，他会在我们刚提到的几个层面设置不同话术。比如卖一款口红，在强调功能性、加强信任感层面，他会说「像天使一样的干净」「感觉嘴巴是颗果冻」；在popularity上，他会说「这是KOL都在推荐的颜色」「是某某明星红毯必备」；在个人认同层面他会说「这个颜色是上海滩韵味」等等。从这几个层面的话术来看，实际上是在帮品牌建立信任。
蒋青云
从学术界的角度来看，企业穿越周期需要面临三个层次的问题：战略、能力和资源。
在战略层次，企业需要找到引发周期性变革的根本因素是什么，比如技术演进、经济周期、产品迭代速度和外部需求不匹配等等，企业战略要能动态适应外部环境因素的影响。
在能力层面，特别是公司在营销方面如何形成核心能力？基于当下大数据和人工智能的时代背景，这个核心能力就表现为洞察顾客的能力或者叫市场洞察能力，这在很大程度上是公司特有的知识基础。
第三个层面，能力的基础是什么？是资源。我们在营销领域强调的资源一般有三大类：创造公司价值的资源、品牌资源和关系资源，有时候我们也称之为公司资产、品牌资产和关系资产。
价值资产这部分不过多赘述，比如公司会汇总资源优化模式，尽量保持低成本增长。
品牌资产层面，就是我们刚提到的企业要由产品营销转向品牌营销才能更好地应对长周期变化。比如哈雷摩托在上个世纪日本品牌大举进入美国市场的时候市场份额跌的非常快，一度面临破产，但是消费者很难割舍和品牌的关系，所以自发地去游说政府、去寻回宣传呼吁更多人购买，最终帮品牌度过危机。
顾客资产或者叫关系资产，学术圈当下都在提一个观点：营销最终会转向客户营销，即我们要淡化对产品的依赖，强化对客户关系、客户终身价值的重视。因为产品的生命周期是有限的，顾客的价值创造这件事情应该是无限的。
谭北平
新锐品牌对于社媒营销的应用，可以认为是一种已经被验证的营销范式。
在中国广义的社媒平台包括微信、微博、抖音、快手、B站、小红书等等，这些社媒平台为人和人、人和品牌之间的关系创造了一种新纽带，也涌现了大量有影响力的内容（图文、短视频、直播等）和KOL。
过去几年新锐品牌就是抓住了社媒营销的机会，生产创造了大量品牌相关的内容，用种草的方式获得了销售的快速增长。今天社媒营销已经成为初创品牌、新锐品牌甚至是一些成熟品牌在中国市场的必然选择。
如今，我们仅仅从广告到渠道这种模式远远不够，社媒营销也超越了过去数字化的这种效果营销的范式，从内容出发而不是从人群精准出发，从影响力出发而不是从媒体号出发，它更多聚焦社群，不追求及时的转化效果，而是追求种草力到跨域转化。
从这个角度看，我认为社媒营销是一种可以跨越周期的营销范式，它聚焦整个内容的生产和大量的用户互动，随着以TikTok为代表的更多海外媒体逐渐社媒化，未来还会有更多品牌应用这种手段。
李政
刚谭总讲企业营销未来要回归内容，我觉得商业内容是一个很关键的部分。36氪擅长讲商业故事，所以在这个层面我们也有一个自己的范式。
过去很多合作伙伴找36氪写文章是给行业里面的人看、给投资人看，想提升to B或者to VC的影响力，但今天越来越多品牌找我们，是希望把这个东西给年轻消费者直接看。
这个背后是用户整体商业素养的提升，原来我们认为消费者不看的东西，他们都在看。比如36氪内容视频化之后，我们在B站做了一百多万粉丝，今年把B站的内容扔到小红书，发现反响也特别好。
年轻人在种草的环境里看产品，同样也会关注完美日记上市到底怎么回事？创始人是不是一个有梦想的人？这是不是一家好公司？
这让我们对商业故事的理解在发生变化。
去年36氪提出了一个「源点营销模型」，从人物、产品、企业和行业，四个源点共同发力，全方位讲好商业故事。
如今我们希望企业把原来ToB的这些内容讲好，然后用to C的方式传播，这尤其会给新消费领域的企业带来意想不到的效果。
比如过去我们买大众汽车的时候，没人关注它是不是一家二级市场上市公司，但今天特斯拉或者蔚来的股价涨了，这些车主可能比马斯克和李斌还高兴，这就是典型的把商业故事应用的非常成功的企业。
哪些品牌成功穿越了周期？对新品牌在实践层面有哪些借鉴意义？
李政
一个周期基本上9-10年，从这个时间跨度来看比如特斯拉，它真正的量产车Model S这款民用车是2012年发布的，到现在刚好是10年。特斯拉算是经历了一整个周期，未来我们也比较看好它的发展。
无论特斯拉还是纯电车这个领域，它和我们原来传统主机厂生产燃油车都是非常不一样的。特斯拉把自己当成一个科技企业，很多人也会拿它和苹果做对比，这里有什么本质的不同？
我觉得非常重要的一点是，特斯拉不是一个以卖车为终极目标的公司，这就和我们今天倡导的很多理念非常一致。
特斯拉从第一天创立就没有所谓的4S店体系对吧，它用线上、用交付中心、用建在商业中心里面的销售网络来进行构建。构建这一套新的系统之后，最本质的不是销售模式的变化，是基础理念变化，也就是服务用户，买车的车主、乘坐车的共用人，都是它的用户。
所以特斯拉本质是不停地服务好这群人，而传统4S店的中介方式显然不是一个好的用户服务模式。纯电车卖的是使用权，传统主机厂卖的是所有权。
过去我们to B服务里常讲的一个话叫「客户成功」，客户能够成功你这个生意就能做成了。to C为什么不做这一点？因为卖一万人十万人甚至千百万人产品的时候，我只能服务到终端，把货交给你就结束了。
但今天整个技术体系的变革让特斯拉可以做到长期跟踪每个用户买的车，每次使用都会产生数据和信息交换。企业通过后台分析和整合，可以提供各种相对应的服务，反过来让用户更好地使用这辆车。
这几年传统车场、新兴车场整个数字化都是往用户这一端走，基础逻辑在变化，就是我们到底在服务这辆车还是服务这群人。未来想要穿越周期，抓住并满足这些人的需求肯定是最重要的，这也是我觉得消费领域品牌应该去借鉴的地方。
谭北平
李老师举了特斯拉的例子，其实是车品类的一个大创新。
每个行业都有自己的周期，拉长时间维度来看都是在不停地淘汰相对弱小的品牌。回到燃油车这个领域，2008年全球经济危机前后美国市场有非常多中小品牌消失了，只有少量头部位置的品牌能活下来。
所以品牌穿越周期要做到一定的市场份额、甚至做到行业前几的位置。意思是说在特殊的时期背景下，你的市场份额比销售额或用户量更重要，在供应链控制中取得优势，对竞争者形成碾压态势。这个份额也取决于要定义好你的品牌、你的赛道，让品类赛道和你的品牌产生直接关联。
蒋青云
从战略、能力和资源这三个层面可以分别举对应的案例。
战略层面比如安踏，我们知道它起家之初是为国际品牌做代工，后来慢慢布局自己的销售渠道、推广品牌。安踏早期主要面向低线市场，依托非常强的经销体系实现增长。等到90、00后这一代成长起来它主要面临的挑战是品牌和产品老化，经营方式和顾客沟通不够灵活。
所以在战略层面上它最大的调整就在品牌组合上，通过收购一些国际品牌比如斐乐、包括后面始祖鸟、萨洛蒙、迪桑特，优化产品战略组合，再通过运作和渠道优势把这些品牌在国内经营的很好。现在安踏已经形成了从一线到下沉市场全覆盖的经营格局。
第二能力层面还是讲我们中国的公司海尔。最近五六年海尔公司包括张瑞明在做的事情归结到一点，就是刚我提到的如何提升对市场的洞察能力。他把公司内部原有的产品设计、市场营销等部门职能打散、人员重新组合，让研发、制造和销售等部门平台化，在这样的背景下引进创客制度，在公司内鼓励组建了三四百个创客小组。
这些创客小组唯一的目标就是发现市场新需求，然后用产品满足这些需求。相比过去固化的市场部、产品部一年至多拿出上百个创意，几十个新品计划，最后做成几个。而几百个创客小组一年可以产生上千个创意，上百个产品计划，落地更多新产品，也就适应了今天中国家电市场多样化、潮流化、智能化的需求，这背后还是整个公司洞察市场的能力在提升。
第三资源层面，举我正在做的案例，耐克公司和一些其他国际体育服装品牌都在做的D2C。在原有经销商制度的基础上，提高触达消费者的能力，建立直接的沟通互动机制，收集更多信息，并通过会员制构建更好的客户关系，最后实现长期关系资产的积累。
耐克在上一轮周期发展过程中是一个典型的微笑曲线战略获利者，他们对自己的价值链做调整，外包了所有非核心价值模块，只保留研发设计（创造价值提高利润）和市场营销（品牌经营能够带来更高收益）这两大核心部门。
但今天的挑战是品牌长期以来依托经销商体系销售，没有跟消费者产生直接联系，得不到一手信息。面临今天多品牌竞争的围攻，消费者需求的变化以及社交网络在营销中起到的重要作用，公司需要重新构建自己和消费者之间的联系，把过去外包给经销商的一部分功能、流程重新嫁接起来，帮助企业面向未来创造更多价值。
方军
营销从业超过20年的人可能记得当时有一个雕牌洗衣粉的广告，放在今天看可能会觉得故事比较老套，但当时绝对是大的突破。
故事讲一个下岗女工背负了很沉的生活压力，小朋友不懂大人的烦恼，但他看到妈妈心情很沉重就想帮妈妈做点什么，所以他帮妈妈洗衣服，从解决生活中一个小挑战的角度去体现期望。表达的其实是那个时代人们普遍面临的挑战和得到的亲人支持，以及下一代的独立。
在此之前日用品广告都局限在满足基础功能性的表达，雕牌当时的突破是从社会和精神、情感需求层面还原了一个场景，用理想和现实的对比形成了一种巨大的张力，在当时很打动人。
营销广告的成功，再配合当时雕牌能做到比较好的产品质量和成本控制，为他后来度过经济危机、成为国民品牌打下了很好的基础。
雕牌的案例对今天品牌的借鉴意义在于文化营销，文化营销不是国潮，是非常深入到生活的一种文化共情，某一个群体他们面对生活中的各种张力，怎么去共情、帮他解决冲突、提供一个梦想。
抓住这种文化层面的共性，这种小的群体的文化，随着中国环境的发展在后面几年非常有机会让品牌做到提升。
很多企业谋求出海，在做好「品牌出海」这件事上有什么建议？
李政
首先我们强调的是品牌出海，这比单纯出海要复杂很多。因为过去中国已经有大量企业在做出海，依托稳定的供应链优势和人员成本结构，我们的产品可以做到很便宜，性价比非常高。基本上还是一个流量的逻辑，你只要覆盖到足够多的人，就可以做这件事。
第一做供应链出海，第二是商标出海，很多国内品牌现在其实是属于这个阶段。再往后走是品牌出海，这背后有我们文化、民族的东西在里面，要走出去。
实际上来讲，现阶段企业不做品牌出海也能赚到钱，但是不是要在海外实现自己长期的商业理想，这可能是各位创业者要回答的问题。
我们还是看到一些企业在往这方面走。比如泡泡玛特这家做潮玩的企业，他们今年出海更主要的动作是什么呢，在伦敦或者首尔这些城市的核心商圈开品牌门店，开大店，不是只投放一些自动贩卖机或者电商渠道。前者运营成本更高，坪效比算下来不会高。这就类似喜茶、奈雪这些品牌要做概念店一样，企业希望门店成为一个消费者目的地，这些做法都是在强化品牌。
未来中国企业出海一定是大趋势，但是不是要选择品牌出海，各个企业可以有不同的答案。
谭北平
的确今天我们谈出海，很多都是产品出海，比如前阵子我们的电热毯卖到欧洲。
品牌出海更难，这里几个点想跟大家讨论，「中国品牌出海」这个说法我不是很同意，我们到每个国家市场都需要一个本土化过程，品牌能出海成功除了自身有产品竞争力，另外还有品牌本身的情感、文化能不能吸引当地人对不对？
这不是让各个国家的人都喜欢中国文化，而是说企业有没有能力成为一个真正全球化思考的品牌，让你的品牌也变成那个国家本土的一部分。
比如很有趣的一个例子，很多印度人会认为小米是个印度企业，是他们自己的品牌。这其实是品牌本土化做的特别好，深入当地人生活的映射。
很多专注全球化市场的品牌，你其实很难分清它到底属于哪个国家，因为它已经没有那么强烈的民族表征了，所以你说它是中国品牌别国品牌who care？只要是中国经济的一部分就好了。
蒋青云
今天很多品牌没有把国内数字营销的优势很好地发挥出来，而利用了原有的一些方法出海，我个人觉得可能还是没有一定的创新举措或者意识。
我们还是建议未来品牌出海除了要遵循基本的国家化战略、国家化步骤和国际化方法之外，还要特别强化如何通过互联网、社交媒体的实践经验来帮中国企业进行国际化营销。把营销做在前面，然后拉动我们产品的出口。
方军
品牌出海跟在国内有很大相似性，短期可以复制我们的流量打发降维打击国外品牌，但是一两年后还是会面临和国内同样的问题：产品营销不等同于品牌营销。
做一个全球性品牌，在每个国家和市场有不同的品牌表达，这就需要一些基础能力，比如刚各位也提到对不同市场消费者的洞察力。做产品创新或者功能层面的表达我们很擅长，最大的问题就是在文化层面建设品牌，对不同国家市场有共情性的理解，这是很大的挑战。国内很多品牌还没达到这个阶段，这也是一个机会，准备要尽早。