公司化（制）律所和传统提成制律所间的鸿沟有多大？ | 关于律所公司化（制）的基础性解读（六）

最近，在与同行探讨律所管理模式时，大多数人都提出了一个同样的问题：公司制律所与传统提成制律所到底有什么不同？曾经以为两者是截然不同的两种机制。也曾经觉得这是个不用探讨的话题。但是，在细细思考之后突然发现，我们一开始就走入了一些误区，这个问题的回答也没有那么简单。

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公司化（制）律所与传统提成制
律所的本质区别是什么？

探讨这个问题之前，我们应该澄清一个概念，即：公司制律所和提成制律所并非完全相对应的概念。首先，公司制是从事务所整体机制而言的，提成制则主要是从事务所分配机制而言的，内涵和外延均不一样；其次，公司制强调的是一种方向和理念，稍微宽泛一些，提成制表示的是一种做法和制度，略显狭义一些；最后，公司制包含的是一个系统，针对全所各种人群，提成制主要针对的是律师，特别是合伙人。

但是，大家都习惯了这么看待这两种律所：公司制律所大多是计点制，没有提成律师，律师都是工薪制，成本共担，而且有公共团队；传统提成制律所实行的肯定是提成制，合伙人多为提成，律师多无底薪，成本多为均摊制，基本无公共团队。慢慢地，大家就把公司制和计点制等同了起来，也把公司制和提成制对立了起来。我们姑且这么讨论吧。
在这些表象背后，两者的实质性区别到底是什么呢？实际上，正如在此前文章中谈到的，公司制律所实质是律所一体化和企业化，相对的，也就是律所的非一体化非企业化。因此，如果把传统提成制律所作为相反模式和特点的律所，不难看出，两者的本质区别就是律所是否一体化和企业化。这两者是相辅相成的。一体化是基础，企业化是实质。没有一体化，企业化不可能，没有企业化，一体化会打折扣。
从一体化的角度看，我们主要应该把握五个方面，即，资源是否一体化？市场是否一体化？管理是否一体化？团队是否一体化？分配是否一体化？看起来分配一体化很重要，但实际更重要的是市场一体化和团队一体化，保障这两者的是资源一体化和管理一体化。很简单的道理，强调“财”在一起固然重要，但注重“事”在一起，“人”在一起，特别是“心”在一起，更重要。我们一定要从“计点制就是真正的公司制“这样的误区中走出来。说到底，一体化的根本是真正的人合。合伙人如果理念不一致，哪怕是彻底的计点制，也是白搭！
从企业化的角度看，我们发现，很多事务所也实行了一体化，还是发展不起来，或者发展速度不快，甚至，一体化的所里面，有的规模在萎缩，变成了一人所，有的管理在异化，变成了家长制事务所，还有的质量在下降，变成了鸡肋型律所。究其原因，或多或少都是因为这些一体化的事务所没有企业化。企业化强调战略定位、产品研发、人力开发、品牌管理、市场营销、成本控制等等。其中，最为关键的是产品研发、人力开发、品牌管理三个方面。实际上，判断一个所是否是公司制，看这三方面是不是落到实处就够了。

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传统提成制律所如何进行

公司化（制）改造？
有一些传统的提成制律所，也逐步认同了公司制律所的好处，想改造。但是，很多人总是担心改不了，怕改不好，或望而却步，或踟蹰不前。这个题是否有解？我不敢妄下结论，但是还是想尝试着面对一下这个问题，先抛点砖吧。
传统提成制律所要想改造成公司制律所，最大的问题不是方法，而是决心。提成制改造成公司制，就是革自己的命，就是有风险，就是不可能异口同声，稍有动摇，稍有怀疑，稍有反复，就会彻底前功尽弃，甚至还不如不改。无论是一群合伙人想明白了要改，还是一个核心合伙人决定要改，都必须坚持，而且要耐得住寂寞，经得住折磨，熬得住损失。在改造过程中，丢业务，走合伙人，散团队，都是正常的。因为，很多人都不愿意为了远期可能的利益放弃眼前现实的利益，哪怕他看明白了。所以，在这场博弈中，主导者的决心显得特别重要。
但是，传统提成制律所要想成功改造成公司制律所，光有决心是不够的。决定这种改造成败的两个因素，一是律所是否有一批理念完全趋同的核心合伙人。二是这些合伙人是否拥有一定质量和数量的优势业务或品牌业务。两者缺一不可。改造不同于新设，必须要有基础。这个基础就是人和业务。人方面必须有核心圈，业务方面必须有生存保障。在决定启动公司制改造之前，一定要先预判这两个前提是否具备。
在解决了这些问题之后，就剩下方法了。虽然公司制的表现形式不一，但内核和本质都是一样的，只要方向对了，方法可以多一点。细琢磨，不外乎三种手法。

• 第一种是“一刀切”的做法，就是从提成制直接、全部、彻底过渡到公司制，没有中间状态；
• 第二种是“渐变式”的做法，就是逐步调整一体化的程度和企业化的力度，设置一定的期限完成改造；

• 第三种是“一所两制”的做法，就是一部分改造为公司制，一部分还保留提成制，在可能的情况下再实行提成制部分向公司制的转化。

这三种方法里面，第三种最为危险，如果改革者没有超强的驾驭能力，很快就会被因为两种制度的并存让事务所的一体化变得面目全非，企业化更是支离破碎，轻易不建议采取。第一种和第二种没有绝对的优劣，要根据事务所的人员特点、核心圈的统一程度、基础业务的保障力度来定。
最后，还想重点说几个提成制改造为公司制应该坚持的原则，

• 一是改思想比改机制重要，制度学会了，思想还是在提成王国里，才是最痛苦的；
• 二是放弃人比改造人重要，千万不要希望靠说服甚至自欺欺人去维持或扩大规模，“道不同不相为谋”，及早放弃一些不认同不坚定的人比去改造他更理性；

• 三是打造企业化比打造一体化更重要，如果还是那些人，还是那些事情，还是那些管理运营手法，即使完全一体化，也是没有任何意义的。

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公司化（制）和传统提成制在律所中

是否可以融合？ 
看起来，公司制律所和提成制律所大相径庭，不可能存在调和甚至融合的可能性。从本质上说，这也是对的。极端的公司制和极端的提成制就代表了一体化和市场化的两个极端。调和就是中庸和打折，甚至就是破坏事物的本质。因此，我认为，这两者之间，简单的折中是没有出路的，而且还会因此葬送了机制的红利。
但是，我们在两种情况下，可以适当考虑公司制和提成制两者的融合。

• 第一种是在选择“渐变式”的改造过程中，在制度设计上，可以考虑两者的适当融合，在前期适当考虑保留某个阶段或层面的提成制分配，是可能的，但是一定要杜绝完全的提成制作为改革起点，更不要因为有提成分配方法就将其他一体化元素全部放弃；
• 第二种是中小所在选择公司制又希望规模化的情形下，可以适当考虑两者的融合，但是，一定要加强企业化的成分，来不断促进一体化的进程，而且要设置制度的调整空间，做到透明和同步。

公司制和提成制度适当融合是目前正在悄然流行的一种观点，很多所也在尝试着做，但我仍然认为，选择时一定要慎重，有条件不选就尽量不要选。
因为，两者之间本来是有鸿沟的，而且还很大，如果我们非要靠“聪明才智”去改良，去捏合，去兼顾，迟早是要付出成本和代价的。

无论什么事情，还是纯粹一点好。

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