超有想法 | 解密道可特模式：我们只做两件事情——如何为客户考虑（四）：让律师服务更加深入

导

读

2018年11月3日，由山西省律师协会主办的中小律师事务所发展论坛在太原举行，北京市道可特律师事务所创始合伙人、主任，绿法（国际）联盟理事长、中国经济50人论坛企业家理事刘光超先生应邀出席论坛，发表了题为“解密道可特模式：我们只做两件事情——兼谈律师事务所管理的终极使命”的主旨演讲。在演讲中，刘光超主任重点介绍了道可特在律所管理中只专注做的两件事，即如何为律师考虑和如何为客户考虑。小编根据刘光超主任在论坛的演讲内容进行整理，形成“解密道可特模式”系列文章，以期与同行探讨。

在座的各位律师朋友，可能都做过企业的常年法律顾问。这个话题就从这儿谈起吧。

律师最好做的就是企业的常年法律顾问，最难做的也是企业的常年法律顾问。

让我们先来看看A、B、C、D这几个律师都是怎么做企业常年法律顾问的：

律师A

30岁，大学一毕业就在一家律所工作，很努力，表现也很优秀，通过七年打拼，现在已经从助理做到了该所的合伙人。该所实行的费用包干制，合伙人自己做自己的，互相不怎么沟通，几乎也不合作。律师A每年的创收从50万元到了现在的200万左右。一开始就他自己做，没有助理，后来慢慢的，业务量起来了，就要了一个独立办公室，招了几个助理，还有自己的微信公众号。常年法律顾问单位5-8家，以中小民营企业居多。他自己每天跑业务，很忙，跟客户签完约就把工作交给助理，他又去开拓新的客户了。他对助理们讲，他负责市场，助理们负责服务，顾问单位一定要维系好，到期续约的客户，负责维系的助理有奖励。几年来，他的业绩都略有上升，每年都有新的客户增加，也有老的客户流失。他觉得很累，但觉得这可能就是做律师的状态。

律师B

56岁，原来在司法系统工作，做律师20多年了，一直在一个提成制的律所做合伙人。该所是个老所，管理也较为传统和松散。律师B曾经叱咤风云过，这些年年纪大了，不怎么开拓业务了，有十几个常年法律顾问单位，都是老客户。他基本不去办公室，聘了一个律师做助手，有什么事情需要办手续的就让助手处理，客户有事情需要咨询或者有什么合同需要修改或者一些小的案子需要代理，基本上都是助手先处理，有什么重要的事情或大的案子，他就自己或者带助手一起去客户那儿，跟客户的领导见见面，聊聊天，定定调子，庭也基本上不出了，只做些指导性、协调性的事情。客户的关系很融洽。大部分客户每年也会跟他续约，费用不涨也没降。每年二三百万的创收，偶尔还弄个大案子。他自己很享受这种状态，每年50%以上的时间都在打高尔夫，经常带着爱人国内国外逛逛。

律师C

38岁，在一家综合大所的一个事业部做合伙人，该所的体制比较折中，合伙人都需要选择一个事业部，在事业部内部管理和分配有相当的自主性。律师C所在的事业部有5个合伙人，12个律师，8个助理。部门内部合伙人有专业分工，但没有严格限制。团队20个人分别由五个合伙人分管，并分别承担成本。他什么都做，业务量大约在300-500万元，顾问单位约十几家，从央企到民企都有。律师C将所有顾问单位分成两组，基础业务分别由两个律师各带一个助理来维系，重要事情都自己出面，而且还会定期轮流回访客户，到了年底，每个客户都会有法律顾问工作总结。几年下来，业务增长势头不错，顾问单位续约率大约在80%以上。而且每年都会有一些案件或项目是跟事业部甚至事务所其他合伙人来合作。他自己感觉还行，就是觉得规模所的效应还没有发挥到极致。

律师D

43岁，是一家纯粹公司化律所的核心合伙人之一。该所专业人员大约有120人左右，其中合伙人约30人，律师约50人，辅助团队约40人，分为六个部门，合伙人必须选择专业方向，律师和辅助团队分到各部门分管（早期会有轮岗），但所有的团队都不固定隶属于某个合伙人或部门，整个团队的成本由事务所全体合伙人来共同承担，分配以计点制为主。律师D只做房地产业务，是房地产部门的负责人，部门有5个合伙人，20个团队成员，他自己每年创收约2000万元，2/3来自房地产业务，1/3来自其他业务，顾问单位约30家。他的做法是：把30家顾问单位分为三部分，一部分是主要由自己负责维系其他团队成员协助维护的，一部分是可以交给部门其他合伙人负责维系的，一部分是可以由自己指导高年级律师为主来维系的（后来，还出来了第四部分，就是交由部门外合伙人和团队来维系的顾问单位）。对于每一个顾问单位，都建立了一个服务小组，他都在其中，负责全程监督，做到信息对称。小组每一个月都会召开客户服务汇总分析会，坚持每年给每一个顾问单位提供培训，主动出具法律建议和风险提示，赠送样本合同，推送行业法律资讯等。新客户进场时还有法律风险评估调查报告。顾问年度结束都会专门出具法律顾问工作报告，每年回访或答谢客户若干次。这三年，顾问单位续约率为100%，而且其中50%以上的顾问单位费用有上浮，每个单位产生的年平均律师费总额也在上升，业务总量大约每年有20%增长。律师D觉得，这样的机制，这样的服务，对事务所，对客户，对自己都好。

大家不难看出来，四个律师分为两个大的类型，A和B在提成制律所，主要以个人为中心来展开服务，C和D在公司化律所或偏公司化的部门，主要以团队为中心来展开服务。A和B又有区别，A是典型的创业状态，忙得像“孙子”似的；B是典型的守业状态，活得像“神仙”似的。C和D都处在事业黄金年华，看起来都在一个较大的部门，但也有区别，C还是什么都做，由于部门的业务、团队、成本界限还是比较明显，服务还是局限于小团队化；D虽然专业只做一块，业务却都在开发，由于专业分工、业务合作、团队共享，对客户的服务已经基本实现大团队化。C在一个大所里，做成了一个中等合伙人；D在一个中型所里，却做成了一个大合伙人。

这几个例子可能有整合，但在现实中都是有原型的。我们再来看看他们的客户都怎么说：

律师A的某客户说：律师A很优秀，但就是太忙。谈合作的时候，来得很勤，后来就见不着了。下面的助理态度也很好，但是水平不行。我们现在小，他们成本也不高，还敢用，没有人反对，就先这么着吧，今后我们发展了，要他还这种状态，真不敢把重要的业务交给他做。关键是，他这么忙，对我们这个行业，没时间去研究，对我们的模式，他也没法了解。

律师B的某客户说：律师B是我们的老合作伙伴，在我们公司（系统）打了很多场经典的官司，我们跟他合作，都变成了一种惯性。他懂我们的企业文化，我们合作还是很愉快的。但是，这些年，明显能感觉到律师B已经在逐渐“收”了，他们所又没有（安排）优秀的合伙人来承接我们这块业务，我们对他的信任没有演变成对他们所的信任，因此，我们会慢慢调整与他的合作策略，有些需要经验和资源的业务还会交给他，但有些需要专业和团队的业务就不再交给他了。他不做了，我们可能合作也就没了。

律师C的某客户说：律师C他们所很大，他们团队也不错，我们跟他们合作没有决策风险，只要不出大的问题，我们继续合作没有任何问题。但是，他们所的大好像跟他关系不太大，几次，我们想让他们同时派几个不同专业的合伙人一起参与一个项目，响应速度都比较慢。还有一次，我们想让他们同时派出七组律师去做尽调，结果没有派出来，最后我们把那个业务交给了另外一家当天就组建团队的事务所。什么业务都是他为主，虽然有团队，我们也确实有所担心。

律师D的某客户说：我们跟律师D，和他们所合作很愉快。他们给我们印象最深的有两点，第一，真的是仿佛全所都在为我们服务，从合作到现在，我们一共接触过他们十几个合伙人，律师D擅长的他自己做，其他业务他就是一个组织者，跟我们做好了外部对接和内部整合的工作，这让我们省了很多心，也节省了很多机会成本；第二，是他们真的在为企业考虑，服务是主动的、深入的，可别小看那些风险提示和行业资讯，能感觉到他们在学习研究我们的行业，思考琢磨我们的商业模式，考虑维护我们的利益，甚至融入我们的企业文化。要说缺点，就是有点贵。

讲到这儿，我们大概也明白了，客户都是怎么想的，是怎么希望的。如果你觉得他们想的是对的，去顺应他们的想法就好，如果现在的做法还无法满足客户，就改变我们自己好了。

说到底，怎么判断律师的服务是否深入，不外乎看律师是否做到以下这四点：

• 是否服务于客户的行业规律？
• 是否服务于客户的商业模式？
• 是否服务于客户的正当利益？

• 是否服务于客户的核心文化？

只要是围绕这四点，怎么做都是对的。如果不是，就可能不对，就很危险。

我们要想改变律师对客户的服务，就得改变律师的思维模式和行为模式，这还得从改变对律师的管理模式和机制出发。前面四个律师的情况和客户的反馈我们都知道了，让我们再来看看这四个（种）律师自己都有什么感受、苦衷、愿望或者想法。

律师A：我们这种机制是自由，但是问题很明显，没有业务的时候不敢养人，有业务的时候人不够用。而且，好人才留不住。自己业务总是上不去台阶。曾经也想过换所，但感觉自己这些年做得太杂，专业化又不够，去了专业化要求高的那些所，我恐怕更没市场。很纠结。

律师B：我们这一拨人是律师行业发展红利的受益者，很满足了，再干几年也就不干了，所以不追求什么事业了，对事务所也有感情了，不可能再换所。唯一遗憾的是，就这么退出律师行业，还是心有不甘，如果现在我是在一个公司化的律所，有很多合伙人可以承载我的客户，有一个好的分配机制，大家真的能够利益共享，让我们继续发挥点作用，多好！

律师C：我们所大，有两个好处，一是好拿业务，二是内部好合作。但是，我们还不是彻底的公司制，团队的融合还是不够，专业化分工还是不够，真正的合力出不来，关键是分配机制和业务机制制约了这些，而且，规模这么大，这种管理会导致所内竞争和利益冲突越来越严重。如果让我再选择，我希望事务所的规模适度就行，但一定要专业化，要能全所无障碍合作，要有好的机制来保障。

律师D：我们也是从很多所出来组建这个所的，我们很庆幸选择了这样一个机制。大家的成本、风险、利益在一起，自然心就在一起，我们只要做好合伙人准入的判断就好了。实际上也是市场倒逼的，现在客户既要你专业化，又要你系统化，要你全球化，还要你有相当的规模，而且，表面的服务已经没有任何竞争力，必须深度服务，所以，我们只能这样。我们这种模式，管理成本就是会高，没办法。

试想一下，A或者B到了C或者D那样的律所，或者A、B甚至C的所改成D那样，会发生什么变化？

……

我希望我把这个问题讲清楚了。

至少我们是想清楚了。

所以，我们道可特一直在按照律师D那个律所那样去做。

温馨提示

“解密道可特模式”系列文章第十篇《如何为客户考虑（五）：让律师服务更具价值》将于近期推出，敬请期待！

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