媒介肯定要寻找价值洼地，广告投放需要成本控制。但无论是公关还是广告，内容不行一样不行，内容和媒介之间的关系和逻辑是一样的。李翔就是内容是1，媒介是0。

编者按最近A股大盘不断下行，几家医药企业反而突出重围，让不少创业者重新考虑布局医药行业。但在入局“互联网+医疗”15年的从业者，德开医药创始人、长江商学院38期学员夏志胜看来，医药行业的创业之路并非外人想象地轻松。无论是行业巨头，还是行业中的探索者，大都在政策渐为健全，行业发展逻辑逐渐清晰的过程中调整自己的生长路径。今天，夏志胜将分享他在医药行业创业15年来的得与失，为看好医药行业、想进入领域发展的新“医”人提供丰富的实战建议。

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编者按“奶酪，就选妙可蓝多。”这句Slogan一度成为2020年最热门广告语中的前三名之一。2021年，妙可蓝多更是以30.8%的市场份额，成为中国奶酪赛道名副其实的第一品牌。

编者按方向对了，路才能通。相信在这个情绪低落的时期，很多企业家开始重新审视市场环境，评估“势”在哪里。现在我们不妨来一起梳理几个问题：•您认为2022年投资市场会怎么走？•会延续去年热度，还是进入资本寒冬？•未来3到5年，哪些赛道还有持续拿钱的能力？•企业应该专注于哪些核心能力才能可持续发展？昨天我们推送的这篇朴西创始人的品牌拆解反响强烈，今天的内容还是来自4月15日举办的长江商学院38期年级云讲座《疫情下各行业的应变与不变》中，同样是干货满满。本文中，海尔资本管理合伙人刘璐从前瞻性的一级市场视角，凭借对投资数据的深刻分析，拆解出了2022年中国商业发展的“势”和“道”，对于所有企业家来说都有极强的参考价值。分享人

编者按怎样形容一双鞋子穿着舒服？2021年，“踩屎感”这个听上去很猎奇的概念突然火了！在电商平台搜索这三个字，相信你就能感受到它对年轻人莫名强大的吸引力。你可能想象不到，这个带着一些味道的名词竟然为鞋类行业打开了百亿市场。而聚焦在“踩屎感拖鞋”定位的品牌朴西，或许成为了其中的最大赢家。一双消费升级的拖鞋，背后隐藏的是王雪飞对新一代消费主力的精准洞察，以及对细分领域近10年的深耕。在4月15日举办的长江商学院38期年级云讲座《疫情下各行业的应变与不变》中，朴西品牌创始人、朴家集团董事长王雪飞首次拆解朴西的商业模式与底层逻辑，揭秘网红品牌的走红背后的“势道术”。分享嘉宾王雪飞，朴西品牌创始人，朴家集团董事长兼CEO，长江商学院EMBA38期学员。雪飞2013年投身创业，2018年率领团队突破年销售额2亿大关。2021年建立朴家集团，在家居行业全力奔跑。本文内容整理自王雪飞在长江商学院EMBA年级讲座内部分享，转载需授权。四大模式的核心驱动先介绍一下我们的品牌吧。朴家集团成立于2013年，一直致力于帮助全球家庭提升家居生活品质。我们在提升的过程中，通过不断提高创新能力、科技能力，持续“以数据和市场洞察发现用户需求”、“以精准产品和品牌主张满足用户价值”、“以全域营销做触达和销售”、“最终引领用户需求”的驱动模式来持续改善家居生活新体验。目前我们公司旗下有三大品牌，朴西POSEE、启物QIWOO、对月SELENOPHILE。朴西目前主要是我们的核心业务，是家居企业目前在国内TOP1；启物主要做儿童家居；对月是新孵化的项目，主打可外穿的家居服。目前这三个品牌形成了朴家矩阵式的组织架构，可能比较复杂，但是很有效地提升了我们的研发、营销、供应链，从而在未来可以形成市场上的品牌矩阵。拆分国内消费市场的4个阶段首先，我们从“取势”的角度先来讲一下我们对于消费市场的观点。纵观中国的消费历史，从1978年到2022年我们经历了消费市场的四个时期，是中国消费从1.0到4.0的不断迭代。接下来，我来具体拆解一下这四个时期以及其蕴含的逻辑。消费1.0（1978-1996）：厂商主导期这个阶段是国内物资相对匮乏的时代，大部分的消费者处在有钱不一定买得到东西的状态。这个阶段，厂商在市场上占有主导地位，“有货”大于一切，甚至产品是不需要做任何营销和广告的。消费2.0（1996-2016）：制造商品牌化第二阶段就是60后和70后补偿性消费爆发的时代，这个时候厂商开始有了品牌的概念和广告的概念，大家都知道泉州号称“品牌之乡”，就是在2.0制造品牌化的阶段，泉州诞生了大量的制造商转型品牌商的案例。这个时候广告开始慢慢风气，品牌开始慢慢形成。消费3.0（2016-2020）：互联网品牌化从三只松鼠到韩都衣舍，这段时间里非常多的“淘品牌”崛起了。主要的销售人群变成了80后，主要的营销模式也在变化：第一个是产业链的逐渐完成，第二个是媒体多样化的形成，包括电商和购物中心的崛起。互联网流量也在爆发，为接下来品牌诞生和发展奠定了基础。消费4.0（2020～）：数字化新消费2020年以后，随着新媒体的崛起的时候开始出现了新消费品牌，我们可以耳熟能详的像三顿半、三谷、钟薛高都是在2016年以后慢慢崛起，包括像蕉内、蕉下都是这个时代崛起的。那么，消费4.0有哪些特征呢？首先是消费者发生了变化，90后成为主流人群。这是贝恩联合天猫发布的八大的策略人群基础的属性和消费特点。可以看到目前消费市场把整个人群已经做了足够的细分，从小镇青年到精致妈妈，到白领，到都市蓝领。因此我们可以明确一个新的消费趋势，就是有消费者才会有品牌，消费者的变化一定会赢得品牌的变化，如果今天的消费者的细分已经变得如此详细，在未来品牌像大而全的品牌不太能够满足消费者的个性化的需求。第二个是需求的变迁，这个跟刚刚讲的从物资匮乏时代到个性化表达时代是有异曲同工之处的。最开始大家是要解决基础需求问题，就是“我饿了要吃饭，我冷了穿衣服”，至于饭香不香、什么口味，不太重要；衣服只要能保暖就OK，质量好不好不太重要。其次就出现了安全需求，消费者会对于产品的质量有一些自己的独立需求。第三个阶段就是有社交需求。在基础安全需求满足，以后会有一些情感的需求，包括后面的尊重与表达，包括个性表达，都是消费者比较明显的变化。还有一点我想强调，新消费品牌操盘手必须要注意到一件事，4.0时代是共创经济的时代。什么是共创？消费者不光是追求简单的需求，品牌文化也不单由品牌方决定，而是由消费者和品牌方共创的。由于内容经济的崛起，用户也承担了一部分品牌内容制造和传播的身份，身份会发生一些变化。所以说品牌一定要注重与用户的链接，贴近他们，与他们共创。营销方法论：从传统营销到DTC新消费中品牌的营销模式也发生了变化，从传统营销模式转变成新媒体的营销方式。这里我们来说一个当下非常火的概念，DTC模式。DTC：Direct

编者按“金融中心”上海的这一波反弹疫情，配合上A股长达两个月的阴霾，让不少企业家再一次感觉到危机带来的恐慌。不过早在2018年底，全球经济就已经开始出现裂隙——国内外企业大面积裁员，美国挑起对华贸易战，全球经济可谓是岌岌可危。如今，国际上美联储持续高度通胀，国内疫情反弹造成下行冲击，身边的企业家也都对经济发展大环境感到焦虑，不安全感激增，如何在洪流中站稳脚步成为难题。不过，经济低谷常常是“拾金者”们入场的好时机。由于市场转冷、各项成本都被迫降低、资本更趋于冷静，有实力的创业者们在此时选择all

樊登读书（ID：readingclub_btfx）封面来源

3月18日，莱特光电在上海证券交易所科创板上市。放弃“铁饭碗”一手创立公司、成功实现企业扭亏为盈的莱特光电董事长王亚龙，即便已经尝遍了创业的酸甜苦辣，当见证莱特光电最终上市的这一刻，仍难掩内心激动。上市对于王亚龙而言，更像是第二次创业的开始。从对公司负责、到对股东负责、对社会负责，莱特光电和王亚龙所面对的未来道路依旧漫长。本期内容是长江商学院EMBA校友上市故事系列的第一期，未来还会与大家分享更多上市企业一把手的心得与经验，敬请期待！

年度现象级大剧《人民的名义》背后的长江情缘◆拓展阅读◆“奶酪女王”柴琇：在中国做第一的进击之路

柴琇：乳品行业的逐梦人◆拓展阅读◆OPPO陈明永：对的路，就不怕难｜校友故事江南春：希望你比竞争对手先看到这些干货

N经历4年6代迭代，升级了现有折叠屏手机的形态和使用体验，并将折叠屏手机的价格降至八千元以下，相当于一台高端旗舰直板机的顶配价格。而智能眼镜OPPO

E个锦囊选择比努力重要，与谁同行比终点重要

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解决。这个公式和好运气的公式大致是一样的。这就会引发出一个概念：匹配质量。我在朋友发来的一段文字里看到这个概念，它尤其适用于个人成就，对于孩子的教育格外有启发。个人成就=领域

Long》，中赢金融官微订阅号，搜狐网；3.《高瓴资本张磊：有太多东西，比钱更贵》，腾讯网；4.《价值》，张磊，浙江教育出版社。◆拓展阅读◆稻盛和夫：所谓人生，全靠自己如何描绘

校友故事为了被拐卖的孩子，她“打拐”14年，24小时不关机……｜校友故事新荣记创始人张勇：在快时代里做一家慢公司｜校友故事修炼未来格局，欢迎报考长江商学院•

编者按人生如戏，每个人都是自己戏中的主角，重要的是如何创作自己的人生剧本。或许存在任由命运摆布的人生，但是通过塑造自己的心灵、改变自己的精神，人就能按照自己的理想创作剧本，按照自己的理想扮演戏中的主角。所谓人生，全在自己如何描绘。浑浑噩噩生活的人和认真对待生活的人，其剧本内容迥然不同。珍视自己，一天一天、一瞬间一瞬间，都极度认真地过好，你的人生即刻就会呈现灿烂的景象。工作，就要脚踏实地、认真投入也许你怀有远大的理想，想成就一番伟大的事业，但是在此之前，你要明白：即使树立了远大理想，在日常工作中，必须要做许多看起来简单乏味的事。在任何领域，在取得丰硕的成果前，都必须对工作进行改良改善，必须做基础性的试验、收集数据、必须四处奔走承揽订单，必须脚踏实地，努力工作，反反复复，精益求精。不要忘记，任何伟大的事业都不是一开始就能实现的，靠的都是脚踏实地的努力和一步一步的积累换来的。对于某些工作，有人或许会想：“拼命去做这么琐碎的、不惹人注意的工作，没有人会称赞。”但是认真地投入工作的人，他们会精通这项工作，最终做出了不起的成就。比如航班中的乘务员们，他们在航班起飞前，总是检查每个细节，以至于达到“在数百个仪表中，发生异常的仪表自己会跳入我的眼帘”的效果。比如维修员们，他们一句长期的经验，不仅用眼看，而且用耳听、用鼻嗅，最大限度地发挥五官的功能，就能察知飞机的毛病，在故障发生之前就能及时处理。像这样，通过脚踏实地、认真持续地投身于工作之中，往往很容易抓住事物的本质，事半功倍，也可以提升自己的人格，让自己的人生更加圆满。这样的人作为领导者，往往可以成大器。自燃型人才，更容易成功物质可以分为自燃型、可燃型、不燃型，以此为标准，人也可以分为三种类型：自己就能熊熊燃烧的自燃型的人，点火就能燃烧的可燃型的人，点火也无法燃烧的不燃型的人。所谓“自燃型的人”，他们在工作时不是别人吩咐了才会去干，也不是因为有了命令而不得不干，而是在别人吩咐之前就能自发地去干的积极主动的人。我们也可以称之为“自我驱动的人”。想要成就某项事业的人，都必须是具有燃烧般热情的自燃型的人。在直面困难时，在受到来自周围的压力时，我们往往会退缩、会妥协。但正是在这种困难的时刻，才需要具备不屈不挠的斗争心、为实现目标而能自我燃烧的人。然而，自以为优秀的人，他们往往对自燃型的人冷眼相看，该行动时却顾忌别人如何看自己，一边算计一边约束自己的行动，而成为不燃型的人。团队中有不燃型的人，整个团队就不能燃烧，必将在某个地方停滞不前。所以，在成为“自燃型的人”的道路上，有一件事，我们必须要做到：战胜自我。人最伟大的能力，其实是战胜自我的能力。当然，这需要强大的意志力。意志力是指，一个人自觉地确定目的，并根据目的来支配、调节自己的行动，克服各种困难，从而实现目的的品质。一句话讲，意志力就是所有进行自我引导的精神力量本身。那么，我们应该如何做才能让意志力变得强大呢？首先要明确的是，任何人的意志力都是有限度的。不然，世界上哪来那么多失败的事？减肥计划失败、学习计划失败、跳槽计划失败……其次，时刻暗示自己，想要拥有强大的意志力并不难：第一，有耐心。当你设定某项目标时候，一定要有耐心，不能妄想一口气吃成一个大胖子。第二，相信自己具备无限可能。我们的能力不是一成不变的，只要你愿意为了提升能力而付出努力，敢于挑战原来的自己，就一定能实现。第三，工作时培养“有意注意”。所谓“有意注意”，就是有意识地将意识注入，将意识高度集中于某一事物。从平时开始不断思考“为什么”、“是什么”，将“有意注意”变成习惯。6项精进，推动我们不断向前工作中，我们除了要脚踏实地，认真投入，做一个自然型的人，还要记住以下6条精进法则，以推动我们不断向前迈进。

如何跑出了麒盛科技？》知了Home2.《麒盛科技董事长：近7000张智能床供应北京冬奥会，“浙”张床火了》中国家居报道3.

宝贝回家寻亲网创始人全国人大代表长江商学院EMBA36期校友14年打拐路

E个锦囊长假后快速恢复，如何做一个效率爆表的人

E个锦囊瑞·达利欧：颠覆性的时代，企业家要具备历史视野

作者｜张勇、李翔来源｜长江商学院，本文节选、精编自得到详谈系列丛书之一《详谈：张勇》编者按1995年，长江商学院EMBA26期校友张勇在浙江台州创办了餐饮公司新荣记，到今天，新荣记是中国餐饮品牌中收获米其林星级最多的一个。截至2021年，新荣记旗下各品牌共摘下11颗星，其中包括中国内地第一家米其林三星中餐——新荣记北京新源南路店。一家公司的同一品牌在不同城市均能摘得米其林，这在全世界范围内也是罕见现象。因此，餐饮行业的人开玩笑称张勇和新荣记是“米其林收割机”。不过，张勇更乐于称自己是一名厨子。他的前半生兜兜转转，直到50岁才确定自己的天赋所在。他常调侃自己不懂管理不懂企业文化，只懂得如何把菜做得好吃。每开一家店，“把自己的精神和灵魂都放到这家店里面”

校友故事2022年，如何做好生意?｜校友故事修炼未来格局，欢迎报考长江商学院•

Residue），占用我们的认知资源，使得我们能够处理任务B的资源减少。可想而知，当我们多次经历切换，多次堆积“注意残留”时，我们还能剩下多少精力和资源，用来处理眼前的事务。实际上，2019

Friendly”的考虑，冬奥火炬被放入由90个参赛国家（地区）名字组成的大雪花缓缓升空，2022年北京冬奥会开幕式进入尾声。

E个锦囊大公司要怎么做，才能摆脱被颠覆的命运?

作者｜瑞·达利欧来源｜长江商学院，以下内容摘自《原则：应对变化中的世界秩序》，中信出版集团授权长江商学院转载，仅代表作者独立观点，不代表学院观点。编者按作为世界顶级对冲基金——桥水基金的创始人，瑞·达利欧热爱将他在投资方面的见解归纳成原则，建构模型，以形成一套完整的个人、公司与国家哲学。这些模型也帮助瑞·达利欧带领桥水逆势避开2008年金融危机等大大小小各式危机，并为投资者创造了巨额收益。当回顾自己的投资经验时，他总结：做好投资需要历史视野。“在人的一生中，重大的繁荣时期和重大的萧条时期只会出现一次，除非我们研究几代人的历史模式，否则很难预料到这些时期的到来。”职业生涯的最大错误是错过了市场变动作为一名投资管理人，我需要的是在短时间内做出投资决策，而花费大量精力去关注长期历史，似乎有点儿奇怪。但我的经历告诉我，做好投资需要这样的历史视野。我的方法并不是一种学术研究方法，而是一种非常务实的方法，目的是帮助我做好工作。要想做好投资，我需要比竞争对手更好地预测各国经济的未来走势。因此，近50年来，我一直密切观察大多数主要经济体及其市场和政治局势（因为政治局势会影响经济和市场），试图充分了解当前形势，并以此为基础推断未来。从我多年与市场角力和总结相应原则的经历中，我认识到：一个人预测和应对未来的能力，取决于他对事物变化背后的因果关系的理解；一个人理解这些因果关系的能力，来自他对以往变化的发生机制的研究。我是在吸取了痛苦教训之后才找到这一方法的。在我的职业生涯中，最大的错误是错过了一些重大市场变动。这些变动在我的一生中从未发生过，但以前曾发生过很多次。第一件让我始料不及的大事发生在1971年，当时我22岁，在纽约证券交易所当暑期工。我喜爱这份工作，因为在交易大厅里赚钱和赔钱的节奏都很快，大家喜欢彼此取乐，交易员们甚至在交易大厅里打水枪。我全心关注世界的重大局势发展，并押注于它们对市场的影响，有时这种影响可能是戏剧性的。1971年8月15日星期日晚上，尼克松总统宣布美国不再遵守允许纸币兑换成黄金的承诺。在听尼克松讲话时，我意识到美国政府违约了，我们以前所知的那种美元已不复存在。我想这不是好事。因此，星期一早上我走进交易大厅的时候，心想股市暴跌肯定会导致一片混乱。结果确实出现了大混乱，但不是我所预想的那种。股市非但没有随美元暴跌而下跌，反而上涨了大约4%。我大为震撼，因为我以前从没经历过货币贬值。在接下来的日子里，我潜心研究历史，发现历史上许多次货币贬值都对股市产生了类似的影响。通过进一步的研究，我找到了原因，也得到了宝贵的借鉴，它们让我日后受益匪浅。经历了几次这种痛苦的突发事件之后，我深刻意识到，很有必要了解过去100多年来所有大国经历过的所有重大经济和市场变动。换句话说，假如过去发生了某起重大事件（例如20世纪30年代的大萧条），我不能确定它不会发生在我身上，那么我必须弄清事件是如何发生的，然后做好应对准备。我通过研究发现，历史上曾发生过许多同类事件（例如经济萧条）。如同医生研究某种疾病的许多病例一样，通过研究这些案例，我可以更深入地了解这些事件发生的机制。通过与杰出的专家交谈、阅读书籍，与我出色的研究团队挖掘数据和档案资料，再加上我自己的经验，我对这些案例进行了定性和定量分析。我从这些研究中看到，财富和权力的变化通常以典型的次序发生，这个典型次序在我的脑海里构成了一个原始模型，它帮助我看清驱动同类事件发展的因果关系。在此基础上，我研究偏离这一原始模型的情况，并设法对这些情况做出解释，不断的校正模型。正是凭借这种视角，当其他公司因2008年全球金融危机陷入困境时，桥水较好地应对了那次危机。放眼事物的长期发展规律这种看待事物的方法改变了我的视野：从被各种事件（像袭来的暴风雪一样）围困，到超越各种事件，放眼于事物的长期发展规律。我将这种方法用于几乎一切事务。以这种方法理解的相关事物越多，我就越能看到相关事物之间的相互影响（例如经济周期与政治周期之间的相互影响），以及它们在更长时间内的相互作用。我认为，人们之所以往往错过一生中的重要成长时刻，是因为每个人仅经历漫长历史的一小部分。我们就像蚂蚁一样，在短暂的一生中全神贯注于搬运面包屑，却无暇拓宽视野，发现事物发展的宏观规律和周期及其背后的重要关联、我们在周期中所处的位置，以及未来可能出现的情况。通过从宏观角度考察历史，我认识到自古至今，只有几种性格类别的人类，沿着有限的几条道路前行，遇到有限的几类情况，发生有限的几起事件。随着时间的推移，这些事件反复出现。唯一不同的是当时人类的服饰及其使用的语言及技术。未来的时代将与我们有生之年所经历的时代完全不同，但与历史上的许多时代有着相似之处。因此具备足够宽的历史视野，能够帮助我们把控事物的长期发展规律，从而更精准地预测未来，应对变化的世界秩序。改变人类命运的3大周期目前，相对财富、权力和世界秩序正在发生典型的巨变，这将对所有国家的每个人都产生深远的影响。在研究过往案例时，

Limited，简称HUL）。2013年桑吉夫·梅赫塔（Sanjiv

作者｜彼得·德鲁克来源｜华章管理（ID：hzbook_gl），本文摘编自《德鲁克的自我发展智慧》，机械工业出版社华章公司出版。编者按管理大师彼得·德鲁克几乎终生都在为各类大型公司提供咨询服务，且成绩斐然，至臻完美。他曾说：“企业家总是在寻求变化，顺应变化，并利用变化使之成为机会。”在他看来，创新的训练，是企业家精神的知识基础。为此，德鲁克先生根据他毕生的管理经历，为企业总结了4种创新方式，几乎适合所有企业对于创新的需求，若条件合适，必是制胜策略。本文则将为你具体解释这神奇4招的不同用法。关于创新，管理大师彼得·德鲁克有他自己的独特看法。德鲁克认为，与大型竞争对手相比，小企业拥有重要的优势，如果利用得当，必然成效显著。其中一大优势就是它们可以快速决策，迅速执行。而为了获得员工的“配合”，大型组织则需花费更长时间做出决策或回应对手的行动。此外，因为其他简单的战略现实，较小的企业能够专注于大公司所不屑投资的市场。德鲁克开始认真思考各种特殊策略，使小企业可用来获得良好优势。他把自己的思考结果系统地归纳为四种创业策略。这些策略同样适用于较大规模的组织。事实上，它们可为任何实体所用，若条件合适，必是制胜策略。德鲁克的四项系统性的基本创业策略_主导新市场、新行业，或者缺乏服务的市场。_填补空白，开创新市场。_寻找并占据专业的利基市场。_换一种思路考虑财务特征。德鲁克在自己的职业生涯中使用过这四种策略。他认为，这些策略彼此之间互不排斥，并且可以同时运用，他自己就是这样做的。主导新市场、新行业，或者缺乏服务的市场这个策略的基本思想非常简单，你只需要先人一步，进入并主导某个市场或行业。没有服务的市场不一定是新的，但为人们提供恰当或更好的服务，则可能就是创新和与众不同的。德鲁克曾去一家书店购买管理类书籍以帮助自己早期的研究工作，和现在不同，当时书架上的管理类书籍寥寥无几。他决定改变这一现象，经过多年的研究、实践和分析之后，他开始创作。他的著作很快就主导了管理类书籍的市场。这一过程中，他有意无意地表示过，要真正形成自己的影响力，他的著作必须填补先前的某些空白。于是，他出版了《管理的实践》（The

作者｜周航来源｜还是不举手就发言编者按在经济发展中，“低垂的果实”被用来指代非常重要却又唾手可得的物质财富，它们如同挂在枝头、低低垂下的果子，一伸手就能摘到，从中得到的收益很大，所需付出的努力却很小。但是，陈龙教授曾提到一个说法——“低垂果实的摘取时代已经是过去时。”面对“低垂果实时代”的过去，很多行业都经历着转型的阵痛：低迷的业绩、短期难言的成效、艰难的创新探索……这对企业家群体来说，是非常艰难和不容易的时候。过去的2021年，每一个企业人都感受到了一种以往没有的艰难。那么，在这个巨变的时代，企业家该“躺平”了吗？该以何种心态看待当下的处境？未来的路要怎么走？顺为资本合伙人、长江商学院EMBA4期校友周航分享了他在2021年转折中的思考，希望对你有所启发。

观念四：疑人不用，用人不疑，德才兼备？疑人要用，用人也要疑，人在利益面前是经不起考验的。华为的授权是建立在严格的监控体系之上的，没有监管，授权一定会把公司毁掉。

Buffett”梦想成为百万富翁或亿万富翁也没什么错。我们都在为成功而奋斗。但最重要的是保持心灵的正直和善良。只有那些表现出人类尊严和令人钦佩的品格的人，大家才会尊敬他们。◆拓展阅读◆

作者｜赵英明来源｜笔记侠编者按近年来，Z世代（也称新时代人群，通常指1995－2009年间出生人群）逐渐成为消费主力军。据统计，目前中国成年95后总人数约为1.7亿，占全国总人口的11.9%；而在今年刚落幕的“双十一”购物季中，各大平台上的90后、00后消费者占比已经超过45%,“得Z世代者得天下”已成为消费领域的普遍共识。与之前不同，Z世代所期待的品牌多元化、个性化、新潮化，甚至定制化都成为了现实。面对Z世代的到来，中国的消费与零售将迎来哪些变与不变？底层逻辑是什么？企业又该如何抓住机遇？长江商学院EMBA3期校友赵英明将从“零售本质的思考”切入分析解答这些问题，希望对你有所启发。

作者｜王亚军来源｜领教工坊（ID：ClecChina)，摘自《企业即算法》，机械工业出版社编者按人们习惯用线性的叙事看待世界，就像猴子进化成人，先从开始学会直立行走，再到学会使用工具等一步步进化而来，但站在历史看未来，进化是在每一个分叉点上，优质的、适应环境的因素被幸运地保留了下来，它是非线性的动态过程。战略亦如此。传统战略观点认为，战略的目标是为了获得长期可持续的竞争优势，以避免竞争。经过长期观察发现，企业经营理想的终局与现局之间，还有着如同天堑般的落差。尤其是在VUCA时代，企业能否找到一种思路，既能考虑外部的不确定性，通过行动改变命运的可能性，又能兼顾大组织有效运营所需要的战略一致性？希望你有所启发。要综合考虑长期和短期利益战略到底是什么？在企业的日常工作中，战略可能是最模糊的一个词，比如，战略就是定目标，而不管到底怎么做；或者，战略就是老板定下的事，高管的责任就是执行老板的意志；甚至，战略就是短期不赚钱的事。甚至有种说法，认为战略是总结出来的。战略是总结出来的，最直接的意思就是企业不需要提前思考战略，根据做出的结果再去讲战略是什么，就像先射箭再画靶子。这种思路非常适合初创企业：成功了，就可以讲自己的战略故事；不成功，也就没人关心战略正不正确了。这种对成功者的事后总结，往往只是对幸存者偏差的美颜处理，会降低我们正确认识世界的能力。就像人类的进化，在常见的线性叙事中，猴子走下树来，逐渐学会直立行走、使用工具，并在这个过程中形态发生变化，最后演变成了人。但回到当时，在历史上任何一点看向未来，都是面对未知的选择，每个选择都是一个进化的分叉，有的分叉很快消失，而有的分叉幸运地保留下来，直到产生另一个分叉。因此，进化的形状类似有很多分枝的树，而不是一条直线。过去三十多年的超级上行周期中，满地是机会，企业理应侧重快速行动。当增长放缓，全球格局变幻，企业就必须建立真正的战略能力。这意味着要在分叉口能更好评判重大选择，让大组织的各个部分在行动时能有更好的协同，提高成功概率。我倾向于把企业战略定义为：“企业战略是解决如何赚钱、如何多赚钱、如何长期多赚钱这组问题的一套选择和行动。”这意味着战略必须有目标，要综合考虑长期和短期利益，要能持续提升，要明确选择做什么、不做什么，要有整体性和完备性，以及要匹配资源来产生真实的行动。敏捷战略是有计划的机会主义我们能否找到一种思路，既能考虑市场和竞争环境的不确定性、企业通过行动改变命运的可能性，又能兼顾大组织有效运营所需要的战略一致性？在寻找这个答案的过程中，我借鉴了明茨伯格关于战略的思考，把VUCA环境中的战略称为“有计划的机会主义”。亨利·明茨伯格在1978年提出浮现型战略（emergent

作者｜康至军来源｜笔记侠编者按好的规划一定是建立在我们对未来做了系统思考的基础之上：从未来看现在，确定的重点工作。一个领导者如果没有长期思维，就不太可能主动做组织建设。然而，有很多人都容易成为“组织的囚徒”，他们常常陷入忙碌但低效的窘境。无数的事铺扑面而来，不停地推着人往前走，他们“乐在其中”，觉得效率挺高，最后却造成事倍功半的结局。真正的组织规划，不能让“战术的勤奋”来掩盖“规划的懈怠”。那么，眼看2021年就要结束了，企业家该如何为明年做一个高质量的年度规划呢？希望本文可以给你启发。好年度规划的4个原则从公司、职能、个体三个层面，我总结了10条原则，其中公司级的目标（质量）应该以下遵循4个原则：用16个字来概括，就是由远及近、由外而内、抓住机会、勇于舍弃。

作者｜稻盛和夫来源｜华章管理，本文摘编自《领导者的资质》，机械工业出版社出版，内容有删减。编者按“如何激发员工热情”是企业经营的永恒命题。激励员工，不仅是小企业向大企业发展首先要面临的问题；而且对于已经变大的企业，如何维持、如何继续成长，这个问题也不可忽视。经营者究竟应该怎样同员工打交道？怎样才能构建具备“一体感”、想法一致的组织？世界著名实业家稻盛和夫将讲述他在创建京瓷初期的故事，与大家分享领导者该如何激励员工，希望对你有所帮助。作为经营者，要让员工爱戴你，甚至迷恋你根据中国工商行政管理总局公布的资料：中国大约有半数企业在创业后5年内消失。而民营企业的平均寿命只有3.7年，生存期限极为短暂。由此可见，要让企业长期持续发展绝不是一件容易的事情。京瓷在创建之初不过是一个很小的所谓零细企业，发展到了今天这个规模。我想讲一讲，经营者究竟应该怎样同员工打交道。企业经营最初级的形态，就是自己单枪匹马，或者与夫人一起创业，开个家庭作坊或个体商店。但是靠这种形式，不管个人多么勤奋，拓展的空间仍然有限。想要扩大事业规模，就不能不雇用员工。哪怕是招聘一两名员工，与他们一起工作，谋求企业的成长发展。在聘用员工时，作为雇主，经营者会开出条件，比如月薪是多少。应聘者如果接受，就会同意在这种条件下提供自己的劳动力。这是由签订雇用合同形成的一种买卖性的劳资关系，双方本来就不是合作经营的伙伴。但是，经营者个人再努力也有限度。特别是小企业，没有可以依靠的人。因此，必须把身边仅有的几位员工当作共同经营的伙伴。让他们与自己想法一致、努力工作，支撑事业的发展。一定要让他们和自己同心同德、同甘共苦，成为共同经营的合作伙伴。员工是一名也好、两名也好，从录用那一刻起，就要把他当作共同经营的伙伴迎入公司。并对他说：“我就依靠你了！”而且平时就要用这种诚恳的态度对待他们。从正面对员工直言相告“我要依靠你”，这样一种态度才是构筑公司内部正确人际关系的第一步。首先是“我要依靠你”这一句话，接着，经营者把员工当作共同经营的伙伴这样一种姿态。只要这么做，就能够点燃员工的热情。创立京瓷后不久，我利用各种机会，敞开胸怀，积极地向员工们讲述自己的想法，讲述公司将如何发展。我这么做，就是因为我把员工当作了共同经营的伙伴。既然是我的经营伙伴，就必须让他们理解我的想法。“这样的社长，我甘愿追随。虽然公司的待遇并不高，但这个人我跟定了，我愿意一辈子跟他走。”为了让员工们萌生这样的心情，为了在企业里构建如此牢固的人际关系，我殚精竭虑，拼命努力。“待遇确实不高，相反，工作却很艰苦，但是我强烈地感受到社长对我的期盼”必须努力让员工们产生这样的想法。诸位经营者，你们给员工发工资、发奖金，但是你们必须超越与员工的这种金钱上的利害关系。具备“一体感”、想法一致的公司，构建这样的组织，就是企业统治的第一步。必须意识到要与员工维系牢固的心灵纽带，要与他们建立发自内心的、令人感动的、心心相连的人际关系。诸位经营者，你们必须在公司内构建这样的人际关系。员工爱戴你这个社长，迷恋你，去哪里都愿追随你，要培养这样的员工。在这种心心相连的人际关系的基础之上，加快企业发展，让员工获得幸福。这就是各位经营者的要务。全方位的信任，无条件的追随，这说明员工爱戴你。必须要让员工发自内心地爱戴你、钦佩你。那么，要获得员工的爱戴，该怎么做才好呢？很简单。如果你只爱自己，那么谁也不会爱你。忘却自我，乐于自我牺牲，优先考虑员工，只要你这么做，员工就会爱戴你。“迷恋”这个词似乎不好听。总之，要把员工当成自己共同的经营伙伴，为此，经营者必须付出自我牺牲。所谓自我牺牲，首先是经营者在工作中必须比所有的员工更努力、更拼命。同时，下班以后，钱少点没关系，主动自掏腰包来犒劳员工，体现出对部下的关爱体谅，用这样的自我牺牲来打动员工的心。领导者要向全体员工阐述工作的意义在京瓷的创始期，我不仅在感情上打动员工的心，而且诉诸理性，努力用道理来说服员工，激发他们的积极性和主动性。那就是讲述工作的意义，创业时期的京瓷就是这么做的。现在的京瓷，是精密陶瓷行业首屈一指的企业，被称为拥有尖端技术的高科技企业。但在京瓷创业初期，连厂房都是借来的老旧木房，根本感觉不到高新技术企业的氛围。精密陶瓷所用原料是极细颗粒的金属氧化物。原料的调配工序，压制的成型工序，还有产品的研磨工序，工作现场全是粉尘飞扬。在烧制工序中，温度高达1000度左右，如果不戴作业专用的眼镜，连炉内也无法窥视。因为温度太高，在夏季，劳动环境异常恶劣。实际上是非常枯燥、非常辛苦的劳作。所以招进的员工一上岗，马上就是满身粉尘、汗流浃背。员工们一点也感觉不到这是高科技的活儿，体会不到工作的意义。这时我就觉得一定要想办法提高他们对工作的热情，提升并维持他们对工作的主动性、积极性。为此，我采用的办法就是向他们讲述工作的意义。在晚间工作结束之后，我经常把他们召集在一起，讲下面一番话：“大家日复一日，或揉粉、或成型、或烧制、或研磨，或许大家觉得这是又单调又无趣的工作，但绝非如此。”“现在大家手头的研究，具有学术上的价值。无论是东京大学的教授、京都大学的教授，还是从事无机化学研究的专家们，至今没有一个人在着手进行这种氧化物烧结的实用性研究。我们现在是在研究最尖端的技术，我们的工作意义重大。”“还有，我们现在所做的课题，全世界也只有一两家公司在做，堪称全世界最先进的研究开发。这种研发一旦成功，我们的产品将被广泛使用，将对人们的生活做出巨大的贡献。而这个社会意义重大的研发工作成功还是失败，完全取决于你们，取决于你们每天的工作。”这样内容的话，我每天晚上都会对员工们讲。如果只是简单地下指示：“在乳钵中将这些粉末和那些粉末研磨混合。”那么员工们产生不了任何工作热情。所以，我总是谆谆地告诉他们“混合粉末”这一行为中蕴含了多么重要的意义。当他们发现了自己的工作中包含的意义，就会热情高涨，最大限度地发挥出自身的潜力。领导者要向全体员工揭示企业的愿景目标为了进一步提高员工的积极性，鼓足他们的干劲，我采取的措施就是揭示企业的愿景目标，也就是“vision”。从京瓷还是中小企业的阶段开始，我就一直向员工们诉说自己的梦想。“我们生产的特殊陶瓷，对于全世界电子产业的发展必不可缺，让我们向全世界供货吧！”我接着向他们说：“如果能做到这一点，那么，虽然起步时，我们是一个毫不起眼的街道工厂，但我想把它变为街道第一，就是原町第一的公司；成为街道第一后，就要成为中京区第一；成为中京区第一后，就要成为京都第一；成为京都第一后，就要成为日本第一；成为日本第一后，就要成为世界第一。”那时的京瓷还只是借他人厂房的一角，员工只有几十人，年销售额不足1亿日元的小企业。实际上，从最近的市营电车站到公司这一段短短的距离中，就有一家大型企业——京都机械工具公司。嘴上说要成为街道第一，但员工听的时候脸上的表情是：“要做到比上班路上的那家大型企业还要大，怎么可能呢？”更不用说“中京区第一”。中京区有一家上市企业岛津制作所，后来这家企业还有人得了诺贝尔奖。尽管如此，我依然不知疲倦地、不厌其烦地向员工诉说梦想：“要成为中京区第一、京都第一、日本第一、世界第一。”于是，起初半信半疑的员工们不知从何时起就相信了我诉说的梦想，并且为实现这一梦想齐心合力、努力奋斗。其结果，京瓷在精密陶瓷领域超越了原本领先的巨型企业，成长为世界第一的公司。聚集在企业里的人们，是不是具备共同的梦想、共同的愿望，企业成长的能力将大相径庭。企业的全体员工共同拥有美好的愿景、远大的目标，大家都具备“非如此不可”的强烈愿望。那么，强大的意志力量就能发挥出来，组织就会产生巨大的能量，朝着梦想实现的方向前进，超越一切障碍。实现梦想、实现愿望的力量的源泉就是“愿景和目标”。“要把公司做成这种理想的模样”，描绘这样的愿景，与员工共同拥有这样的愿景，把他们的积极性最大限度地调动起来，就能成为推动企业发展的巨大力量。明确公司的使命，并与全体员工共有再进一步，为了维持员工的热情，让他们不动摇、不松劲，就需要“mission”，换句话说，就是明确公司的使命，并与全体员工共同拥有这一使命。公司设立后第三年发生了一件员工反叛事件，当时京瓷还是一个很小的企业。公司创立第二年录用的10余名员工，经过一年的工作磨炼，已经成了生力军。突然有一天，这10余名员工来到了我的面前。“奖金至少要多少、工资涨幅每年至少要多少，你要给我们承诺。你作为经营者，要给我们一个保证，否则我们就集体辞。”他们逼迫我。我对他们说：“保证工资和奖金的涨幅，做这样的承诺是不可能的。”我解释了当时公司的处境、现实的状况，但无法说服他们。谈了三天三夜，最后总算把事态平息了。其实，京瓷创业之初，我把创业目的定位在“让稻盛和夫的技术问世”。而一部分员工却不认同，“工资怎么升？奖金怎么加？”他们来要求待遇上的保障。“早知如此，就不该创业，当个工薪族，进一家公司，把自己的技术发扬光大，那不是更好吗？”说实话，我当时真这么想。然而，再三思考以后，我终于想明白了：让员工生活幸福，这才是企业存在的目的。于是，从“追求全体员工物质和精神两方面的幸福”开始，我一鼓作气，定下了京瓷公司的经营理念。毅然抛弃自己作为技术人员的理想，我决定把“追求全体员工物质和精神两方面的幸福”作为企业经营的目的。同时，作为社会的公器，企业还应该承担社会责任，所以，我又加上“为人类社会的进步发展做出贡献”这一条。如果把京瓷作为稻盛和夫技术问世的场所，我自己当然会意气风发、全力以赴地投入研究，接连不断地开发出新的产品。但从员工的角度看，他们一定会想：“让我们拼命工作，目的不过是推广稻盛和夫的技术，让稻盛和夫名扬天下。”因此，如果企业经营的目的，仅仅归结到实现某个人的私利私欲，那么，点燃员工的热情、调动员工的积极性是不可能的。所谓“大义”，在词典中的定义是“人应该奉行的重大的道义”。“大义”必须是脱离“私”、追求“公”的行为。而“实现全体员工物质和精神两方面的幸福”这样的企业目的，就超越了经营者个人的私利私欲，为了员工，这就体现了“公”，这正是“大义”之所在。这一理念构筑了京瓷企业文化的基础，造就了今日的京瓷。关于作者稻盛和夫，1959年创办京都陶瓷株式会社（现日本京瓷株式会社）。1984年创办第二电电株式会社（现名KDDI）。这两家企业都进入过世界500强。2010年出任日本航空株式会社会长，仅仅一年就让破产重建的日航大幅度扭亏为盈，并创造了日航历史上最高的利润。现任京瓷和日航名誉会长，KDDI最高顾问。

作者｜长江EE来源｜长江商学院EE编者按2020年，中国-东盟贸易逆势丰收，东盟超过欧盟，跃升为中国最大货物贸易伙伴，同时，中国已连续12年保持东盟第一大贸易伙伴地位。在长江商学院课堂上，长江EMBA17期学员、前商务部亚洲司副司长梁文洮，分享了东南亚投资的经验和感受。为什么要投资东盟？具体怎么投？到东盟投资一定要注意什么？梁文洮有丰富的东南亚投资实战经验，他的分享极具参考价值。

作者｜亚斯来源｜趋势商业评论编者按12月13日，马斯克被评为《时代》周刊2021年度人物。作为一名企业家，马斯克创办并带领自己的科技企业取得了巨大的成功，涉猎互联网、再生能源、太空多个领域，很明显地推动了世界技术的进步，为人类做出了了不起的贡献，被人们称之为“钢铁侠”。因为他就像漫威旗下的钢铁侠一样，在成功前经历过无数次失败，也常有着失败后重头再来的准备。面对失败的时候，他以什么心态对待员工？扛着压力的时候，他会怎样激励他的团队？本文将从马斯克创业过程中的几个事例，提炼他身上闪光的领导特质及管理手法，供企业家们借鉴。马斯克也曾经历过数次失败如果让一个10岁以下的中国男孩说出他所知道的中外企业家名字，“马化腾”和“马斯克”无疑将成为命中率极高的两个答案。因为前者的公司开发了他们最喜欢的游戏《和平精英》，并限制他们每周只能玩三个小时；后者则是以超级英雄“硅谷钢铁侠”的形象深深住进了他们的内心世界。

作者｜稻盛和夫来源｜管理的常识编者按被誉为日本四大经营之神之一的稻盛和夫，他曾将自己的人生经验浓缩为一个等式：人生·事业的结果＝思维方式×热情×能力。这个等式中，“热情”和“能力”都很好理解，但他认为最重要的是“思维方式”，因为这个变量可以是正的，也可以是负的。一个人如果方向错了，价值观错了，再多努力反而适得其反。做企业，亦是如此。什么才是领导者最重要的资质？世界著名实业家稻盛将与你分享经营企业50余年的体会，直击本质，希望对你有所启发。什么是领导者最重要的资质中国明朝的吕新吾在其著作《呻吟语》中曾论及领导者所需的资质，他把领导者的资质分为三种：_深沉厚重是第一等资质。_磊落豪雄是第二等资质。_聪明才辩是第三等资质。我们往往起用那些拥有才能—具有战略思维，身怀一技之长，巧言善辩的所谓“聪明才辩”者为领导人。然而，按照吕新吾的说法，这种聪明善辩的才能只不过是第三等资质。这样的能力对于担任一介官吏或许是必要且充分的资质，但若谈到领导整个集团，仅有这种聪明才智是不够的。就像前面所说的，一个集团的领导者必须具备在任何形势下都能带领集团走向正确方向的勇气。然而，仅有勇气还不足以成为真正的领导者。正像吕新吾所说的“磊落豪雄是第二等资质”，具备胆量和勇气，对于领导者而言，不过是第二等资质。领导者的资质中最重要的，是正如吕新吾所说“深沉厚重是第一等资质”。领导者不能肤浅浮夸，而是要具备深思熟虑、值得众人信赖的厚重性格。一言以蔽之，领导者必须是人格高尚的人。换言之，吕新吾的意思是领导者应当能力、勇气和人格三者兼具，但如果要按轻重排序，排第一位的是“人格”，第二位的是“勇气”，第三位才是“能力”。身为经营者最重要的基准是什么？我认为，在具备如上资质的基础上，为了更好地领导集团，领导者还需要制定愿景和目标。同时，目标愿景必须建立在使命的基础上。这就是说，公司或部门必须明确“使命”。如果只是为了提升业绩，那么只需要设定目标就够了；如果企业的目标是组织的永续发展，就必须要求领导者绞尽脑汁思考“达成目标的目的是什么”，“达成目标对公司、社会、国家，进而对人类到底具有何种意义？”领导者必须不断刨根问底，思考这一根本问题，从而明确制定出让人人共鸣、具备大义名分的“使命”。而且，领导者必须拥有明确的判断基准，这一点至关重要。在创业之初，我遇到的第一个问题就是，“身为经营者，应该以什么基准进行判断”。刚创业时，京瓷的一切都必须由我发号施令，“这个工作这样改进，向客户这样讲述，这个工作接下来这么推进”。因此，虽然是一家仅有28名成员的小公司，却时刻有一堆事务等着我做判断。我们是一家刚成立的小企业，稍有风吹草动就可能会消失，只要我一个判断失误，企业便可能面临生死存亡的危机。假如我有企业经营的经验，就可以基于过往的经验做出判断，“过去也是这样，所以这么做就可以了。过去那么做失败了，所以不可以重蹈覆辙”。然而，当时我只不过是一个27岁的年轻人，而且不具备任何经营企业的知识和经验，因此根本没有判断的基准。我苦苦思索，最后决定把孩提时代父母和学校老师所教的做人道理当作判断基准，即以极度朴素的伦理道德，把“作为人应当做什么，不应当做什么”作为判断是非对错的根本。我决心将“作为人何谓正确”当作经营的判断基准，并一心一意地贯彻执行这些原理原则。我的判断基准就是如此朴实无华，但现在回想起来，正是靠这些朴实无华的基准的强力支持，京瓷才从未走入过经营的误区，并得以不断顺利发展。谁都能懂的人生方程式

E个锦囊做有感召力的领导者，必须掌握这8点

底层设计师编者按OATLY是近年来最为流行的潮流品牌之一。在精品咖啡、咖啡连锁、零售渠道、高端酒店等，都在显著位置推荐“用燕麦奶焕新”。长江商学院EMBA34期校友张春（David

作者｜胡浩来源｜胡言非语编者按俗话说“众人拾柴火焰高”，协作，对于任何一个组织来说都是十分重要的事情，如果人员之间缺少协作，那么组织将不复存在。几乎所有企业都经常对员工强调要加强协作，但是，其实管理者之间更需要提升协作水平。为什么管理者会缺乏协作意识？管理者协作的困难是什么？本篇作者通过影响协作水平的三个原因进行分析，希望对你有所帮助。“擒贼先擒王”提升协作水平先从高管抓起协作，的确是一件非常重要的事，这是组织存在所须具备的关键要素之一。组织管理理论的奠基者巴纳德在进行组织定义的时候，就强调了协作的重要性，他提出：“组织是两个或以上的人，用人类意识加以协调而成的活动或力量系统。”换句话说，组织就应该是一个围绕目标的协作系统，是所有人的协作。几乎所有的企业管理者都在每天不断地强调着要加强协作，实际上，在诸多企业调研中发现，协作只是管理者们对员工的要求，却成为对高管人员任职能力要求的真空地带。一个组织不可能由中基层自发协作就可以实现目标，他们在许多事项上必须获得高层的认同、授权和许可。高管成员的协作水平很大程度上决定了整个公司的效率，但却出现了很多这样的情况：员工们形容自己在工作中经常被“憋出内伤”，就是因为高管人员之间的低水平协作。在一家企业里，老板发现随着组织的日益壮大，各部门的壁垒也逐渐出现，虽然有健全的工作流程与授权体系，但整个组织运转效率却不断降低，原本很简单的事往往经过了几轮多部门会议后还无法解决。他给我举了这样一个例子：一位客户的投诉处理，通过客服联系了品质、生产、市场、研发等多个部门都没有解决，每个部门都不认为与己有关，实际上这个投诉的问题里涉及到多个原因，或多或少涉及到这些部门，但不能说全部与某个部门有关。直到事情到了老板这里，开会指定专人负责的情况下，才将事情解决。老板认为员工们都只关注自己眼前的工作，缺乏协作意识，于是大会小会开始强调协作，要求员工基于公司整体利益出发，不仅要完成自己的目标，还要帮助其他人完成目标。他还请了咨询公司设计并开展了360度考核，但结果却是增加了一大堆麻烦事后，没有任何改观。当他把这个问题反馈到的时候，我就问了他一句：“几位副总的协作状态如何，他们之间是否能积极地开展沟通和相互配合？”他陷入了思考，很显然答案并不太好，员工之间的协作一定会受到自己上级的影响，“察言观色”已经成为了职场上的通用技能，当员工们没有看到领导们释放出积极协作的信号时，他们是很难有动力去与他人协作的，即使知道某件事情只要彼此多做一步就能解决，但却总处于“敌不动我不动”的状态。正所谓“擒贼先擒王”，要提升组织的协作水平，首先要抓的不是员工，而是高管人员！影响高管人员之间协作水平的原因，主要在于以下三方面。缺乏协作意识觉得协作是执行层面的事可以说，相比普通中基层人员，高管人员在协作意识上是最为缺失的，这与传统高管人员的工作方式以及角色认知有关。●

Gaming（简称：EDG）是一家中国电子竞技俱乐部，于2013年9月13日成立。值得一提的是，EDG夺冠幕后的两位重要人物是长江商学院的校友，EMBA26期的吴历华与EMBA29期的姜山。

感召他人就是点燃人们对目标的激情，带领大家克服重重困难，坚持不懈地奋斗下去。这要求领导者能够做到：描绘共同的理想，使远景形象化。

作者｜格总来源｜格总在人间编者按能否坚持自己的底线和原则，是衡量一个人成功的关键。同样，一个成功的领导者，应该要做到以下几点：底线要定好、自己先做到、惩罚有层次。“有底线”并不是刚愎自用，更不是盛气凌人。律人先律己，别人才会有敬畏之心；赏罚分明，层层递进，企业才能未来可期。本篇作者根据真实案例，向你讲述如何做一个有底线的管理者？希望对你有所帮助。所谓锋芒就是先把底线说清楚我有个高管朋友，是个比我还狠的角色。每一个新下属入职，她都会提前打好招呼：第一，不要暗示，也不要威胁我，有任何需要直说，我尽量满足。除非有直接关系，否则不要说什么不满足会影响工作之类的话，你只要开口，我立马换人。工作不可以受影响，必须做好。第二，提离职我决不挽留，所以，提之前你一定想清楚了。坦白讲，这两点我都没做到。我觉得这跟人的性格有关，她属于那种风风火火的类型，我不是，我还是好说好商量。但是她这样做，确实省去很多烦心事，许多管理者跟下属之间猜来猜去，在她这里基本没有。因为底线清楚，就没人敢碰。这虽然是职场的事，其实哪哪都一样，就是啥呢？善良要有锋芒，所谓锋芒，就是先把底线说清楚。很多人觉得自己好欺负，很憋屈。依我看，还是没把自己的底线讲清楚。你的底线，光自己知道没用，还得让对方知道。虽然生活跟职场还不一样，没法儿把底线一条条列出来，但是对方一旦越界，你的行为就必须得“反常”一点，该拉脸拉脸，该怼就怼回去。要让对方明白，哦，原来这个事儿ta很敏感啊。要么他成本有点高，不划算。要么这个代价，他根本承受不起。时间一长，彼此的底线在哪儿就都清楚了，相处起来也不累了。说到底，别人怎么对你，都是你自己教的。所谓锋芒就是规则比天大，律人先律己我认识一个老板，是他们行业里的一个人物。最厉害的一次，是有一次客户资金困难，跟他讲需要拖欠货款，最多两个月，他答应了。但他说了，两个月之内必须还，否则律师函伺候。客户乖乖答应了。果然没到两个月，货款到位。人家问他为啥这么厉害，客户都惹不起？他说很简单，我对自己也是这么要求的。他跟上游供应商定了规矩，要求原材料价格必须全行业最低，一旦发现不是最低，直接拉进黑名单，一年后再说。同时，他给出优厚条件，所有交易付现金，绝不拖欠对方。很多同行的付款，都没这么干脆。有一次因为疏忽，某家供应商没有收到现款。他作为客户大老板，带着公司高管和倒霉的采购部部长，亲自上门道歉，把对方老板都吓坏了。全行业都知道这个事儿，也包括客户。这么一来，大家都知道他是个说一不二的人，对别人狠，对自己更狠。所以说什么叫锋芒？很多人觉得锋芒是朝外的，其实朝外的还不够，你还得朝着自己。真正的狠角色，根本不需要成天牛哄哄，你立下天大的规矩，自己照办，别人自然知道怎么做了。所以有个词，叫“不怒自威”。放到生活里也一样，许多父母逼孩子学习，自己在一旁看电视玩手机。孩子怎么可能服气呢？父母以身作则，你不用把刺竖起来，孩子也能看到你的锋芒，也会有敬畏之心。所谓锋芒是规则要递进，惩罚要有层次上面那位老板经营一家生产型企业，我当年做投资时认识的。我有个习惯，喜欢研究被投企业的规章制度，所以当初尽调时，我问他们家高管，你们公司这些规则，都是会执行的吧？对方说当然了。奖励每次都兑现，惩罚也一样。半年前有个啥啥事故，从员工开始，带班、主管、经理、总监……一层层往上罚，越往上罚得越多。我说那你们老板呢？他笑了，老板当然罚最多，那次罚了20万。我心里暗暗赞叹，企业有章可循，赏罚分明，才可能有未来啊。所谓锋芒正是这样，不光要有规则，规则还要递进，惩罚要有层次。往大了说，国家法律为啥是什么程度三年以下有期，什么程度无期，什么程度死刑死缓？这就是惩罚要有层次，不同等级行为，对应不同烈度。如果小偷小摸也往死刑判，是逼着小坏蛋去做大恶人，反正都是死嘛。往小了说，做企业也好，为人也罢，也是一样。一定要避免“天威难测”，你的规则要清晰，惩罚要可预测，有确定性。别人哪句话冒犯你，招惹你了，你把锋芒竖起来，这没问题。但是人家玩笑稍微大一点，你就立马掀桌子，甚至掏刀子，那就太不靠谱了。让对方承担后果没错，但后果要有层次，你的锋芒才有威慑，才不会哪哪都是底线，让人家不知道怎么办才好。最后，总结一下：一、底线要定好二、自己先做到三、惩罚有层次你就是一个有锋芒的人。*文章为作者独立观点，不代表长江商学院EMBA立场。*关于作者：格总，白天上市公司高管，晚上原创公号号主，匿名写作400篇好文，抖职场秘密，解成长难题。微信公众号：格总在人间（ID：I-Gargamel）。◆拓展阅读◆真正厉害的管理者，都是如何「休息」的？|

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