1.于我而言，雷军既熟悉又陌生。他从2010年开始创办小米的故事已经人人皆知。他和小米是那个狂飙突进的移动互联网时代的代表人物和代表公司。“铁人三项”、“专注极致口碑快”、“互联网思维”、“风口上的猪”、“顺势而为”，这些话的影响力甚至已经超出了科技互联网圈。小米在2015和2016年遇到的低谷，以及它从低谷中重新反弹恢复增长的故事，也已经脍炙人口。它是小米创业故事中的重要一环。在无数的报道和文章中，在小米的授权传记和图书中，都被认真讲述过。早年他是报纸、杂志和网站最受欢迎的采访对象之一。后来他自己也成为各种社交媒体平台上粉丝众多的博主。从2020年开始，他还每年举行自己的年度演讲。雷军的年度演讲和小米的重要产品发布会一样，总能在泛科技互联网圈引发很多讨论。即使他很长时间内都不再接受采访，你也可以通过他的抖音、B站、小红书和微博账号，看到他和小米最新的想要表达的思考。雷军已经成为一个符号。尤其在今天这个人人都在寻求激励的年代。他似乎能够挣脱环境向下的万有引力，仍然保持着旺盛的斗志和热情。他的很多朋友们都已经退休，享受财务自由后的生活。他曾经有过这样的机会，但是他却并不享受。在一次采访中，采访者问他为什么决定要在40岁的时候创办小米。他回答说，因为觉得自己“一事无成”。后来这段采访在社交网络上传播时，又被加上了后半句，“口袋里只有冰冷的40亿”——“我没有说过”，雷军自己说。他的同事说，40亿这个数字，可能是网友按照当时金山的市值自己估计的。（顺便一提，在我看来他对金钱的概念有些奇怪，在我们的交谈里，他会为发现了5毛钱一斤的西瓜兴奋不已，但也能够不带犹豫地向武汉大学捐赠13亿现金。）与此同时他仍然保持着超负荷的工作，并且一次又一次重塑自己。这一次，是通过小米汽车。从雷军宣布造车到小米在24年3月28日发布第一款车小米SU7的三年间，中国的电动汽车行业已经从风口变成了红海。毫不奇怪，为数不少的人都在替雷军忧心，担心他这一次可能难以复制在智能手机领域的奇迹，甚至会遇到某种程度的挫败。不过，小米SU7的发布再次证明雷军仍然拥有着一流的产品定义能力和打动用户的能力。很多评论者会归功于“营销”，但是雷军会对此坚决否认，因为“营销之神”绝对说不上是对一个工程师的赞美。对他来说，这是最大的误解之一，就好像在SU7发布之前，斩钉截铁说小米这款车一定要定价在二十万以下，如此才符合小米的品牌定位一样。这样的理解，是对他过去三年多时间努力的忽视，是对他和小米的误读。所以，即便你像我一样一直在关心着雷军和小米的每一步进展，经常刷到雷军短视频和互联网雷军语录，当你真正地坐下来跟他交谈，也会发现这些你自认为的熟悉，可能也只是某种刻板印象。2.今年4月，在小米汽车第一款车SU7发布之后的两周，为了做《详谈》，我跟雷军有过一次近4个小时的访谈。在访谈里，雷军耐心地回答了我一系列的好奇：小米SU7的外型设计、第一款车的定价、与车圈大佬的关系、为什么跟马斯克穿了同款西装外套、他对雷军这个IP的定位、小米汽车为什么选择现在的路径……在那次见面之后，雷军和SU7的热度继续一路上扬。只是看他的直播我就看了好几场：4月18号的直播他邀请长城汽车的创始人魏建军连线，他问魏建军：“您这样的企业家像我们互联网人一样开微博、做直播，什么感受？”十天之后，中央电视台的直播，他带着主持人董倩一起参观汽车工厂，并且开车带着董倩体验小米汽车。5月18号，他开车从上海一路到杭州，全程直播。他自己开车去蔚来，李斌拉着他一起拍照，说“要蹭一点雷总的流量”。再之后，是7月19号的年度演讲和7月23号在抖音的直播。7月23号看完雷军的直播，我专门去查了一下，他在抖音账号的粉丝数量2686.6万，已经超过了头部主播董宇辉。董宇辉个人账号的粉丝数量是2636.3万。小米SU7的发布就像第一代小米手机的发布一样，把雷军推向了一个大众瞩目的位置。2011年8月小米第一款手机的发布，让雷军成为当时和之后几年中国最受欢迎的明星创业者之一——在此之前，他只是众多CEO中的一个；2024年3月小米第一款电车车的发布，让雷军成为这一年中国人气最旺的企业家，社交媒体的数据证明了这一点——在此之前，小米是几家智能手机公司中的一家。雷军最著名也最有争议的名言之一是“风口上的猪”。此后无论雷军怎么解释，始终都有人把这句话理解为，雷军是一个追逐风口的人，什么火做什么。但是到了2024年，风似乎停下来了，无数人为此叫苦不迭，雷军却仍然还在。而且，尽管外部环境在经历着疫情、地缘政治、经济放缓、有效需求不足这一系列大词的影响，小米汽车的SU7作为一款纯电轿车，仍然能够月销超过一万辆。所以，雷军肯定懂得“顺势而为”，但是雷军肯定也不是只会“顺势而为”。当环境已经变化时，他仍然能够证明自己。雷军当然可以被视为一位励志的榜样、他自己不承认的“爽文男主”，一路逆天改命、冲出重围。但同时雷军也是一位方法论大师。当他决定进入一个新的行业时，他能够有条不紊地确定战略、凝聚团队、定位产品、确定价格和人群，然后成功发布。这也是我想要做雷军的详谈的原因，我想知道他的思考、他的策略、他的方法。在故事和勇气之外，作为一位经验丰富的创业家，雷军还有非常多值得被人了解的方面。甚至当我已经跟他长谈了一整个下午，我仍然发现，我还有更多的问题想要问他。今天在这里发布的20分钟精华版视频，以及在B站发布的206分钟完整无删视频，相信能帮你更好地认识雷军，理解我们时代一位具有标志性意义的企业家，和他在做的事情。（同时我也会在小宇宙平台的播客“高能量”发布长版视频的播客版本，欢迎收听。）

阿里巴巴确实是个流量兴奋点。蔡崇信接受播客采访，能引发一堆文章就蔡崇信讲到的话开启讨论。马云4月10号发公开信，又引发了一堆文章讨论。不说你也知道，什么样的角度能吸引到更多流量：角度A：蔡崇信全面否定逍遥子——营造冲突和宫斗感；角度B：蔡崇信还是没有搞明白阿里巴巴错在哪里——抨击名人和大公司；角度C：看我指导马云如何做公司——抨击名人和大公司。角度D：阿里再反思也没用，拼多多YYDS——互联网“新王将立，老王垂死”。1.马云用意不止一个人跟我说，蔡崇信的这个采访纯属偶然，马老师的内部信肯定是深思熟虑，所以小节标题是“马云用意”。我自己当然第一时间看了蔡崇信播客采访的文字版。很惭愧，我印象深刻的其实是蔡崇信对中国经济状况和人工智能发展状况的一些观察。可能是我认为他在谈到阿里时，更多是对过去一年阿里一系列行为的抽象总结，而且也不是这个访谈的重点，只有三个问题与此相关。引用蔡崇信的原话：“我们做的第一件事就是承认错误：过去我们可能没有关注用户体验。第二件事是重新组织我们的人员，改变与战略相适应的组织结构。我认为这是大公司非常普遍的问题。大公司在他们的组织结构中设置了一些东西，然后他们不会改变，因为人们不喜欢改变，他们不想改变工作。他们害怕被解雇。然后就是将公司的方向融入你的组织结构中。它不应该是那样的，它应该是另一种方式，你应该定义方向，然后设置公司的组织。”如果是一个职业记者，我相信会追问更多问题。比如：关注用户体验，是否意味着要重新平衡平台上商家和用户之间的关系？相比于竞争对手，阿里有哪些包袱是改变不了的，因为这些包袱同时也是资产？过去阿里试图拆分公司也是为了改变组织结构，跟这次的组织结构改变区别是什么？（之前拆分公司，据说也是从创始人开始公司决策层的共识）新CEO直接管理包括淘宝天猫和阿里云在内的核心业务，从时间和精力分配来讲，是合理的吗——这也是之前拆分想改变的问题？阿里会持续在市场上寻找买家以出售自己持有的跟聚焦后战略无关的资产吗？中国的宏观经济状况决定了潜在买家很有限且资产价格会大量打折，这会有什么影响？AI对电商会产生什么影响？现在阿里在做哪些相关的准备和布局？等等等等。马老师的内部信我也认真看了。我的理解，马老师在这个时间点发这封信，有三个用意：第一是站出来力挺董事长和CEO在内的新的领导班子。因为在蔡崇信的英文播客内容出口转内销传到国内之后，圈子里也有讨论，蔡崇信对于过去阿里的否定，在阿里内部也是有分歧的。马老师公开表态讲话，相当于再次加码，保证内部团结。第二是确定“改革创新”的路线。包括重回客户价值轨道，包括效率至上、市场至上，重新让公司变得简单和敏捷。当然，也重申了“我们的理想主义情怀和让天下没有难做的生意的使命永远不会改变。”第三是给内部鼓劲。蔡崇信也说了，过去一段时间阿里内部士气不振。马老师的角色毕竟特别，他多讲话，内部人心也会安定一些。蔡崇信和马云都提到过去的阿里犯了一些错误。他们承认了错误，并采取了行动。非常了不起。可能正是因为阿里确实影响了很多人的生意和生活，所以才能看到很多的读后感。这些文章里，有前阿里人、有淘宝卖家、有互联网大V，他们都从自己的角度，提出了一些他们认为阿里做错的地方。不过，其实我一直有一个观察，外部真正了解阿里、分析最为透彻的，应该是王兴和黄峥。2.

Steve》，台版翻译是《苹果进行式》。作者是先后在《华尔街日报》和《纽约时报》跟踪报道苹果公司的记者，看得出拿到了不少料。《After

一年之前，也就是2021年的5月20日，左晖离世。之后一年，我们这些生者，经历了很多不断挑战我们原本信念的变化：疫情、封控、消费的下滑、经济的放缓、增长的停滞、裁员或者被裁员、房租和停止营业、股价下跌、市场看空……曾经的商业英雄和公司榜样都陷入了沉默。这是一个长期主义者经历考验的时刻。你的计划正在经受着现实的毒打。无论你有多么美妙的梦想，似乎都在被世界冷酷的嘲笑。你可能很郁闷，因为你认为自己只是想为这个世界创造一些价值，为什么要被如此残忍地对待？我这几天重新读了我对他的访谈，也就是《详谈：左晖》。然后发现，其实他已经提示过，一个长期主义者将会面对怎样的风险。做难而正确的事情，有些时候是很难的。1.长期主义者可能会面对的风险包括：第一，你有可能在很长时间内都得不到认同。左晖说，在做D+轮融资之前，链家和贝壳的融资，从来就没有顺利过。尽管后来被市场认为是产业互联网的明星公司，但是在很长一段时间内，都是投资人在对他们挑挑拣拣，他们从来都没有享受过明星公司挑选投资人的状态。他甚至都有些怀疑自己：“我说的事情，感觉投资人基本上不太会相信。后来我还专门反省过，把我们每一轮融资的商业计划书都拿出来，看看有没有夸大。然后我发现我当时并没有吹牛，我们说几年之后会怎样，现在看好像还比较客观，但是当时大家可能都不这么认为。”高瓴资本的张磊第一次见左晖，跟他说，我知道链家，你们做得非常好，但是你们这个生意好像不是一个能做大的生意。张磊怀疑通过经纪人进行房产交易，是否能够做出一个规模足够大的公司。当然，后来高瓴资本还是投资了贝壳。不过可见，即使是市场上最顶级的、以研究见长的投资人的负面看法，有时候也不见得是完全准确的。长期主义者要面对的第二个风险是，你会遇到短期风险的打击。2008年，金融危机引发地产行业的震荡，整个行业的成交额和成交价格都大幅下跌。当时链家公司账上有六七千万的现金，但最高时一个月出现一千万的净亏损。左晖说，“对我们来说可能是压力最大的一个状态。”更加要命的是，当时公司还面临着很多矛盾，“这些矛盾既有内部的，也有外部的；既有消费者给你的，也有同事给你的。组织在变大，但是内外部的矛盾在变多。”左晖唯一一次当众痛哭，就是在2008年1月份的一次会议上，“当时完全控制不住”。后来他想，可能还是因为压力比较大，然后因为一件并不算大的事情情绪被触发。长期主义者的第三个风险是，当你看到其他人用不同的方法来做你在做的事，而且市场也给出正面的反馈时，你会开始怀疑自己是否正确。2015年，互联网创业公司大举进入房地产经纪领域。左晖说：“它们的打法和理念我是非常不认同的。你觉得他错了，但是市场会给一些认可。你会觉得是不是自己错了？”2.怎么对冲长期主义带来的这些风险？左晖其实也给出了他的回答。当我问他是否会做一些事情来对冲周期时，他说：“我们不太会做什么事情去对冲周期，但是我们会做一些事情去对冲长期主义带来的风险。所谓的长期主义就是说，我做好了准备，做的这些事情今天得不到回报、明天得不到回报，可能后天、大后天才能得到一点回报。”第一个方法是，“钱要足够厚”。或者说，财务上要足够保守。左晖说：“我们一直以来是一个在财务上非常小心的组织，这种小心某种程度上也帮助我们去对抗所谓的周期性。当周期来临的时候，好像也没什么大问题。”2005年前后，北京的房地产交易市场发展速度非常快。即便如此，左晖也不愿意用亏损扩张的方式来迅速做大。当时链家的线下门店的盈亏点在一个月5万多，但是只要门店的店均收入低于6万，左晖就会叫停一下。因此，链家的线下门店效率，一直保持在店均8万左右。第二个方法是，保持耐心。原因非常简单，因为你做的事情不会马上就收到正面的反馈。而且很有可能是负反馈先猛烈的到来。链家开始推真房源，真房源背后的核心理念是，消费者终归是理性的，是有判别能力的。但是开始发真房源之后，左晖看数据，链家的流量“稀里哗啦往下掉”。如果你相信自己的理念，那你就等着，等消费者回来。“我们就扛着。”要扛多久？“在我们的行业里，等100天，消费者就会回来。”100天的耐心你可能觉得不算什么。再长一点呢？2017年访谈时，我问左晖，你们是从什么时候才开始对线下有一些感觉的？他的回答是：五六年前吧。请注意，链家是从2001年就开始做线下门店的。第三个方法是，用底层逻辑来辨识反馈是信号还是噪音。2015年互联网创业公司手上拿着大把的钱入场做房产交易，使用的最直接的方式，一是给客户的低收费模式，二是给经纪人的高提成分佣。低收费吸引买房子的人，高提成去挖经纪人。左晖说，“我们觉得这些都是错的。”为什么是错的？因为链家的底层模型公式，是根据一系列常数算出来的。比如城市居民的收入水平、房价水平、经纪人的工作效率也就是平均而言能卖出几套房，考虑了所有这些数据，然后得出一个收费模式和分佣比例，才能更好去激励经纪人持续提供好的服务。第四个方法是，做好基础能力的建设。很多人在讨论线上公司和线下公司的模式优劣，但左晖的一个观察是，大量的公司，其实基础能力是欠缺的。尤其是线下的比较依赖于资源的行业和公司。因为资源对一个公司的成败发挥着关键作用，所以难免，会轻视一些基础能力的建设，比如组织，比如战略，比如IT能力等等。这些基础能力的建设，可能一时半刻都不会给你带来什么直接的变化，但是，它却是一个公司能够持续去做的对冲风险的事情。5月20日是左晖先生去世的周年。谨以此文纪念左晖。也希望我们这些生者，仍然相信创造，相信价值观，相信长期主义，相信难而正确的事。用左晖的话说：“你干了肯定会碰到一些事情，别把公司干没了就行。”