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本文来自网易内部的一个职场经验分享。内容主要是作者的一些工作和思考,不涉及技术细节,请放心阅读。希望他的工作经验对职场新人有启发。先简单介绍一下我的背景。我是一名应用数学博士,之前在高校教过书,后来加入网易严选,做过供应链和营销相关的决策优化算法研发。我们团队包括我在内共7人,同时我也是这个团队的技术负责人。我们团队做过很多有趣的项目,比如库存调拨、包材推荐、自动补货、广告决策、福利决策、客服排班、智能运维等等。其中有成功的项目,每年为公司节省数千万成本。当然,也有失败的项目,让我收获了很多经验和教训。下面我写一点最近的工作,以及我在工作中的思考。内容不涉及技术细节,可以放心阅读。希望我的工作故事对后辈同事们有启发。做得不好的地方,欢迎大家批评指正。排兵布阵年初的时候需要给团队规划工作。我把团队内的项目分为三类:第一类是成熟项目,有包材推荐、仓间调拨、广告决策和销量预测。这四个项目在业务中已经落地,并且持续产生收益,项目维护和技术升级可控,带来的收益也可评估。但是,成熟项目的增量收益一般是逐年递减的。换句话说,我们需要做新的项目。只有这样,才能保证团队创造的价值在不断增加,从而为公司带来更多的收益。第二类是攻坚项目,有自动补货和福利决策。这两个项目暂时未落地,但已经通过立项。我们期望把这两个项目在业务中落地,从而创造新的价值。但是攻坚项目面临一些不确定性,比如需求变更、目标变更、资源冲突、技术难点等等。第三类是创新项目。需要团队自主地发现问题,提出解决方案,然后通过立项评审。后面我会讲到我是如何去发掘创新项目的。盘完所有项目,然后是人员安排。我是这样思考的:成熟项目风险小收益稳,可以让有经验的人带着新人做。一般情况下,我不需要花精力去管理成熟项目。而攻坚项目不确定性较大,需要有经验的同事带队(最好是P4及以上),或者我自己上。我有两个攻坚项目,自动补货和福利决策,团队内有两个P4,其他是P3。说明:P3对应1-3年工作经验,P4对应3年以上工作经验。猜猜看,我是怎么分工的?我把两个P4排在了同一个项目:自动补货。我相信他们可以把项目推下来,这样我就可以把精力花在“福利决策”上,从而确保两个项目都达成目标。福利决策实际上是一个大项目中的子项目,我参与时发现这个大项目人力充沛,有资深的项目经理、产品经理和技术负责人。我想了一下,如果他们做不成的话,我应该也无能为力,所以干脆把两名P3托付给了这个团队的技术负责人。这样一来,这两个攻坚项目,我只需要关注进展和风险。具体的技术方案和实现的细节,我相信他们做得比我好。问题来了,那我做什么?大家放心,我没有划水,请往下看。发现问题接下来我要验证这样的分工是否合适,即人员是否有能力解决问题,项目是否如预期推进。换句话说,我要去搞清楚项目的目标、分工和排期,如果风险可控,确实不需要我做什么。别人能做好的事情,我没必要去刷存在感。但是,事情往往没这么简单。我讲一个小问题,比如协作效率。项目上不仅要纵向沟通,内部还有横向沟通,有项目周报、工作周报、还有组内周会。为了提高效率,减少不必要的沟通,我先把团队内部的周会和周报取消了,改成月会。后来发现开月会时,不同项目之间横向讨论意义不大,于是我把月会也取消了。我换了个思路,按项目跟成员做点对点沟通。放弃了这些形式主义,我发现大家工作更有效率,而且没有影响到信息同步。攻坚项目一旦落地,它们就会变为成熟项目。这个时候,需要有人去发掘创新项目,为明年的新项目做准备。如何发掘项目?我有两个思路,一个是看数据,直接从数据上发现成本、价格和效率等问题。另一个思路是直接跟业务同学沟通。这次我选择后者。严选是一个品牌,它的核心自然是商品。我们团队之前从未了解过商品团队的需求,不知道他们的痛点,我也不知道能为他们做什么。经验告诉我,人越多的地方,需求越多。商品团队的人非常多,我总不能一个个去问,效率太低了。于是我找到HRBP,跟她沟通了这个困惑,她建议我去业务团队轮岗。在HRBP的帮助下,我去业务部门工作了整整一个月,像实习生一样,去学习和使用业务软件,去执行业务流程。(感谢HRBP@御傑的帮助,也感谢服装部门同事@莫辩@会涛@花渡@之彤的指导。)正式轮岗之前,我其实有些顾虑,担心不能发现问题,到头来浪费大家的时间。后来证明,我的担忧是多余的。我在轮岗期间,发现了很多业务痛点,有产品问题、流程问题和算法问题。轮岗结束之后,我写了一个总结报告,并汇报给相关的领导,引起了商品、运营和技术三个部门的重视。我的轮岗带来两个结果:商品、运营和技术三个部门联合发起了一个运营提效的大项目,致力于解决三个团队协作的效率问题,当然包含了我在轮岗工作中提到的痛点问题。HR团队决定在严选内部发起常规的轮岗机制,目标是帮助各团队之间更好地协作和发现问题。目前这个轮岗机制已经在严选落地,就连HRBP本人也开始轮岗了。运营提效这个大项目,后来我没有深度参与。有两个原因:组织认为有更合适的人来负责这个事情;我当时并没有想清楚一个完整的解决方案。我也认为当时没有能力短期内解决如此大的问题。我需要更多的时间去理解业务,然后寻找到一个突破点。解决问题还记得前面说的两个攻坚项目吧。我轮岗期间,运气比较好,项目没有出现什么大问题。没想到轮岗一结束,问题还是来了。当时的情形是这样的,福利决策项目需要上一个算法模型,要求模型效果必须比人工经验好,否则会影响到项目整体目标的达成。模型开发人员是我团队的两名P3同学。他们的技术能力我丝毫不怀疑,但问题是只有1个月的时间,只够两人开发一个模型。换句话说,只给一次机会,要求模型比人好。这是一个非常大的风险。这种情况下,你会怎么做?我做了两件事情:第一是跟团队成员一起,把他们设计的模型认真看了一遍。好消息是模型没有逻辑问题,目标和约束考虑也很全面;坏消息是这个模型复杂度高,开发时间比较长,不利于快速迭代。既然时间不够,我做的第二件事就是拿人来凑。我找到了找其他团队的研发同学。首先大家都很忙,其次我不是他们的主管,第三,他们没有义务支持这个项目。我晓之以情,动之以理,最终找到了三个小伙伴用加班的时间来支援。这样一来,我们一个月产出了4个模型(感谢@纯川@未名@慢慢三位同学的鼎力支持)。最后的结果符合预期,我们的模型确实比人工好,但是遗憾的是,并没有拉开多大的差距。再加上业务的变化,这个项目最后并没有达到最初定下的目标。你看看,做项目失败才是常态,尤其是需要对效果负责的项目。作为算法工程师,很多时候不是你技术水平不行,而是市场机会、用户需求,运营策略,甚至是国家政策等多种原因造成的。通过这次五个小伙伴的合作,我还发现一个有趣的事,专业的人擅长做专业事,但却容易陷在专业固有的思维里,难以跳脱。这次合作,五个人技术背景不同,解决同一个问题时,思路不同,非专业人士有时能给出意想不到的好思路。这对我的工作也很有启发。资源整合大家知道,短视频和直播带货现在很火。严选在今年6月也上线了内容社区。无论是严选站内,还是站外的用户,对视频内容都很关注。能不能用技术手段,自动化地制作一些视频内容?我做了一些调研,发现这个想法是可行的,原因是网上已经有大量的数据可视化内容,把数据变成视频,比如大家可能见过一些柱状赛马图来展示排名。我自己实现了一个视频demo,发现技术上是可行的。问题在于我没有人力专门投入做这件事,而且这种探索性的项目很难拿到额外的资源。但我觉得这个项目很好玩,又不用赶时间,所以我想利用工作的碎片时间和业余时间来做这个项目。于是我找到了5个热爱技术的小伙伴,不但有年轻的技术宅,还有十年经验老专家,总之都会写代码。但问题在于,这个项目更重要的是视觉和动化方案。此外,大家都很忙,只能利用碎片化的时间做项目,所以还需要一个良好的合作机制。我们没有设计师,没有项管,没有固定的时间,只凭着一腔热血,就开始干了。断断续续花了近两个月的时间,项目才得以上线,大家可以看看我们的视频效果。1、赛马视频2、排位视频奥运期间我们做了一个奥运金牌的排位视频,播放量达到25.9万,点赞数889。我们没有运营经验,没见过大场面,看到这样的播放量还是相当高兴的。今年5月,集团启动了第一届创新奖的评选。我也申报了,不过连部门评审都没有通过,哈哈不丢脸。毕竟优秀的项目非常多,获奖名额少。获奖名单公布后,我第一时间去看这些获奖的项目介绍。我在想,这些项目的成果有没有可能应用到严选的业务场景?果不其然,让我找到了一个眼前一亮的项目:雷火的3D扫描实验室。令我印象深刻的是,这是搞美术的同事做的技术创新项目。我跟同事说,这个技术可以对严选的商品进行三维建模,或许可以提升购物体验。没想到他正好认识这个获奖项目的参与人。于是我们邀请他们做了一个技术分享,还参观了3D扫描实验室,顺便用严选的商品做了一些扫描实验(感谢雷火同事@罗尼@可风的鼎力支持)。这是严选的鞋子扫描出来的效果(鞋子下面黑色部分后期可以处理掉)。我的同事们(@晴空@慢慢@铁匠)