我们可能已经读过很多的文章，分析为什么中国的软件企业发展一直不如欧美市场。中国最大的软件企业，无论是市值还是收入规模，大概只有美国的百分之一，这个跟中国的经济地位严重不匹配。真正有价值的软件需要与规模相匹配。举例来说，ERP软件要想发挥价值，需要对生产过程和资源管理的流程进行标准化，但如果没有足够的规模，这种标准化也不会带来太大的益处。在中国的软件市场中，我们的客户真具备规模化效应么？工程造价软件曾经撑起了千亿的行业市值，可以销售给大量的工程项目公司。面向地产行业的SaaS销售应用，可以服务从一线城市到四五线县城的各种地产项目公司，每个楼盘都可能购买一套软件，毕竟这个费用比沙盘、样板房和渠道费要低多了。这些软件，表面上看起来像是销售给那些大型企业，但是实际上是销售给大量的同质性的“小型企业”。在小型企业中，偏业务的软件市场规模会很大；但是偏管理的软件是需要大型企业的土壤。但是跟欧美市场相比，中国可能缺少真正的大型企业，尤其是那种单一业务的大型企业，即使我们已经有很多企业已经进入了世界500强。中国目前大部分的央企国企都是通过历史上的重组合并形成的，在形成的过程中有着非常复杂的业务形态，一个大型企业的业态可能会涵盖地产、金融、零售、建工、制造、消费和公用事业等。中国的大型民企企业，由于在单一领域扩张受限和各种新业务机会的存在，也会倾向于多元化的布局。在这些企业中，由于业务类型繁多，很多企业的子部门拥有较为独立的管理权力，从业务运营到人力资源、财务管理乃至IT系统，都能够进行相对灵活的自主决策。这种情况下，一个大型企业实际上更像是众多独立子公司的集合，而非传统意义上的单一、集中式的“大型企业”。在中国，一个企业下设有众多的法人单位是一种普遍现象。这种企业结构导致了“影子IT系统”的普遍存在。集团层面的IT部门通常只能在预算、架构规划、招投标管理和安全等方面施加影响，很难将整个集团的IT形成一盘棋的格局。甚至由于集团的编制受限制，许多大型集团的总部IT团队规模甚至小于其下属成员公司的IT团队，这进一步加剧了管理的复杂性。强势成员公司一把手在集团里的地位也会高于集团的IT部门，这为CIO们如何有效平衡两者关系带来了挑战。在欧美的企业环境中，特别是在上市企业中，更常见的是大型企业专注于单一业务。那些超级大型企业，由于资本回报率的要求，通常会定期剥离或出售经营不佳的业务单元，同时合并市场上优质的资源，以实现接近垄断稳定格局。在某一细分市场中，经过激烈竞争后，可能只剩下2-3家大型竞争对手。举例来说，在个人日化用品细分市场，宝洁几乎垄断了大部分市场份额，市场上其他品牌实际上是宝洁旗下的子品牌。这些不同品牌可以共享许多资源，包括原材料、制造工艺、生产工厂、物流和专利等。专注于某一领域有助于企业更好地发展，不论企业规模多大，最终决策权通常都掌握在个人或一组人手中。只有当最终的决策者能够更容易达成共识时，企业才能在市场竞争中更长远地发展。当你观察这些单一业务的大型企业时候，最显著的特征就是标准化。例如大型超市沃尔玛，Costco

intelligence（1）信任校准模型不知道什么时候应该自信，而什么时候只是猜测。它既会编造训练数据中没有出现的事实，也会表现出生成内容与提示之间的不一致性，作者将其称为「open-doman

“ToC崇拜”之下，企业家对自家的IT架构还有信心吗？随着中国4G网络基础建设的完善，移动互联网用户d的激增，一大批技术实力雄厚的互联网企业诞生了，ToC的互联网企业的新技术和新概念也开始对各行各业带来冲击。最近几年，国内IT领域有一些很热闹的声音，用数字化否定信息化，用中台否定ERP，用低代码否定商业套件，用大数据否定关系型数据库，用微服务否定大型单体应用……一些以前信息化做得很不错的企业，尤其是传统的制造企业，也在这种冲击下动摇了信心，怀疑自身以前的IT架构是否还能支撑得起未来的发展；如果不颠覆IT架构，企业是否就会被行业新势力颠覆？忽视时代的变化，不主动变革，很可能几年就被新势力颠覆——互联网时代，已经留下了很多故事：开实体店的消费电子零售商Bestbuy被互联网购物平台Amazon超越，做DVD租赁的实体店Blockbuster被互联网DVD租赁商Netflix超越……十年前，中国的家电行业也有一家公司，由于没有将自身的核心业务架构及时从ERP转移到互联网电商架构，其在与后来者的竞争中落于下风。仔细研究就会发现，这些故事都发生在面向消费者的业务中，简称ToC的业务。在一个产业链条里，总有一个最终的企业是要面向消费者的，比如电商、超市、汽车经销商、品牌零售商等，它们直接与客户有交易和服务的关系。而行业内的其他企业，是作为供应链的上游，提供各种产品，或者是为产品企业提供更上一层的供应链服务。并不是所有的面向消费者的产品型企业都是ToC的业务，搞清楚这一点对IT建设至关重要。思考*

今年8月份参加了Infoq组织的PCon活动并做了一次关于SaaS的分享，今年的感觉是有关ToB的产品分享开始多了起来。这个可能跟ToC的互联网红利周期变化有关系，20-21年很多SaaS企业的估值非常不错，吸引了很多优秀的ToC的互联网产品经理来做ToB的企业服务产品了。不过到了22年，美股上市的SaaS企业估值也有了很大的幅度的回调。有的投资者继续保持非常乐观，认为中国SaaS的黄金时代很快就会到来；也有的投资者和从业者比较悲观，认为中国很难出现优秀的软件产品。下面有几篇代表性的热门文章。《朱啸虎：我选择SaaS标的的三个标准，这个赛道的黄金时代终将到来》《2022，SaaS还未崩盘，只是周期重现

不管黑猫白猫，捉住老鼠就是好猫。——邓小平今天来讲一个让很多CIO头疼的问题，那就是每年的预算启动会。很多企业的IT是采取预算制，通过预算启动会每年高层来集体决策第二年的资源投入和新项目；也有的互联网企业早就实现了内部IT服务化、产品化和市场化，内部的IT团队基本上可以看作一个独立的业务单元。预算启动会的准备每年要消耗IT部门很多的时间、脑细胞和头发，好不容易写了一大堆的基础建设规划和项目规划，但是这些规划的预算让谁来决策呢？如果批准的项目只有10%，那大家会不会用心去准备剩下的90%呢？预算会，最终会不会变成一个互相博弈的会议？如果是非科技企业，参与决策的有多数能理解IT和数字化呢？企业的三大隐性成本：沟通成本，决策成本，试错成本，在数字化项目规划和预算的讨论上会显得尤其突出。如果是跟业务紧密相关的数字化建设，可以说服业务部门投入预算，或者让业务部门一起努力来说服集团投入预算。但是如果是跟IT基础建设相关的投资回报收益，很难对非IT人士用直观的方式表达清楚。即使是跟业务相关，比如在差旅中，用免报销的方式替代传统的纸质报销这样的解决方案，节省了员工贴发票和财务审核的时间。即使是每个月给每个员工节省了平均20分钟的时间，换算成成收益的话，每次报销节省20元的时间效益，一个公司一万员工一个月就可以节省20万，一年就是240万。但是这样的逻辑不一定所有的人都认可，有些管理人员可能会觉得员工节省的时间，没法直接与财务损益表里的收入增加或者成本减少对应，还是很难决策；员工也觉得公司供应商提供的标准服务可能满足不了出差、商务的要求。在IT基础建设领域的投入，其实更难直接说服其他决策者。因为一个企业里最懂网络的是网络总监，最懂数据库的是数据库团队负责人，数字化虽然在普及，但是技术还是有门槛的。如果最终参与决策的大多数没有专业背景，决策的结果可能就是个随机数了。如果在预算会做报告的时候，你觉得自己理由挺充分，但是还是没法说服大家批准预算，会有大概以下几种原因。第一是双方的沟通频道不对，IT的项目要对应到企业的战略和财务损益，需要很高的PPT和组织动员（忽悠）能力，在这上面花费的时间成本可能会远超项目实际的成本；第二是决策者没有感受到痛点，比如安全问题平时关注的比较少，但是一旦碰到一次安全事故后预算会批准的很快；第三是，无论是集团出费用还是业务部门出费用，出费用的地主可能当年没有余粮但又不好明说，然后找了个理由把预算拒绝掉了。对于做客户的企业来讲，都明白一个道理，如果80%的业务来自于稳定的固定客户，20%是新增的业务机会，整个业务会发展得非常稳定。如果经常有一单没一单的话，即使年景好的时候做了个大项目，招聘了很多人，那么第二年怎么办呢？如果只是依赖高层的兴趣，新领导上任的三把火，或者是今年企业收益特别好有额外的余粮，对于数字化建设来讲是很难健康持续发展下去的，很多数字化项目需要几年的时间才能看到成效。企业大力建设数字化的时期，招聘很多的专业人才，在进入稳定期团队怎么定位？数字化的建设，也需要有稳定的投入和客户需求，如果能做到80%的稳定预算来源，规划、发展以及落地就会容易很多。如果把IT部门定位成企业一个"虚拟"的利润中心，而不仅仅是成本中心，把IT的费用以服务和产品的方式向各个部门分摊成本，可以很好的解决预算不稳定的问题，并且能把集团中后台的各项管理成本真实的反映到各业务部门和产品线的损益。这样当集团想让一个业务线独立的时候，能提供历史上的真实损益，可以提供一个市场化的估值参考。如果IT一味的接受业务部门的需求，最终成本会急剧上升，造成资源的浪费。内部市场化，也能反映出业务部门真实的需求，很多单方面拍脑袋和强推的项目最终无人买单，也就无法持续下去，无效需求可以做到自生自灭。如果IT不断拒绝业务的需求，最终也会导致自己没有收入来源。IT服务收费在需求无限膨胀和资源之间起到了很好的平衡作用。另外任何企业的业务都有周期，尤其是跟经济周期密切相关的房地产、重工和资源型企业。如果每年的预算都要取决于当年的盈利情况，那么数字化的建设就会被短期的波动所影响。数字化虽然听起来高大上，但是在工程效率上其实还远不如建筑业，一栋摩天大厦可能半年就能建好了，但是一个复杂的数字化项目可能要好几年才能见效，光是需求可能就要讨论一年。其实很多的互联网企业内部早就开始以内部计费的方式，来评估各部门之间的协同价值了。例如亚马逊很早就将线上零售、FBA物流以及AWS云服务等能力打造成一系列“超级API接口”，每一个接口依靠“飞轮效应”实现了正向循环。因为对内服务的API标准化，可以有效与外界的服务进行价值对比，通过不断降本增效，最终实现了规模化的扩张和平台生态化。IT服务的最终目的，是为了实现成本的还原、降低摩擦成本，长期发展和价值的认可，让复杂的事情变得更简单，像管理工厂流水线那样简单，像云计算那样透明。在IT服务的目录梳理中，需要形成公司上下统一的标准，哪些服务是能够作为单独和标准的产品输出的？在整体上，IT服务不是以盈利为目标，企业内部的核算尽量做到"0"利润，所有的成本以标准服务目录方式分摊出去，盈余在年底也要让利给业务部门。对于公共的IT服务，例如邮箱、IM、网络带宽和VPN等，通过对各项的成本拆解和维护的投入来定价。对于商业应用，需要考虑到使用的业务范围，结合软件的许可成本、运维成本、参与应用的需求管理员、开发人员和运营成本。对于定制化的业务，立项的时候就要制定未来的运营方案和收支模型，确保项目可以长期维持下去。另外，对于内部IT服务和产品的目录梳理，还可以参考市场上的其他标准产品和服务的定价体系，不断更新迭代。IT服务和产品对内收费，就是要形成完整的IT服务目录和不断优化的方法论。最终做到单项服务的收入成本核算清晰，单项服务的投入产出和企业目标价值匹配，单项服务资源投入和服务制定的决策专业。单项服务在企业内部做规模性扩张的时候，按照市场机制即可，就不需要新的决策了。企业要做的事情，就是把资源和决策权下放到最专业的团队。在整体上，IT服务不是以盈利为目标，企业内部的核算尽量做到"0"利润"0"亏损，所有的成本以标准服务分摊出去，所有盈余在年底也要让利给业务部门。每年年底需要让各个业务部门参与预算的听证会，对于一些价格发生变化的服务，需要花一些时间跟大家做详细的沟通。但是这个听证会的跟预算决策会比起来，要更节省大家的时间和决策成本。在收费服务中，其中一个毕竟有意思的地方是"双轨制"，也是各个行业之间常用的"价格歧视"策略。大部分非互联网非公有云的企业，私有部署的计算资源平时的使用率是很难超过50%的，剩下的资源是为了保障高峰期的突发情况，例如双十一的促销或者是新业务系统的上线。那么剩下50%的计算资源，由于收费的原因，业务部门如果没有预算，也无法使用，这就造成了"牛奶倒在河里"的浪费情况。但是如果没有这样的成本控制机制，业务部门想要多少计算资源就投入多少，最终只会造成更多的浪费。在这种情况下，可以把空闲的计算资源以内部的“虚拟货币”的方式结算，但是需要做一定的限制，比如计算资源最多临时使用1个月要收回资源，否则会影响正常服务的结算。“虚拟货币”可以全员发放，也可以员工之间转让，也可以通过各类积分活动来赚取。“虚拟货币”可以奖励给那些在数字化转型积极的业务部门，分配给那些对IT资源有明显波动周期的部门。也可以跟其他部门联合起来发行“虚拟货币”，例如内部分享多的部门，参加市场活动积极的部门等。但是“虚拟货币”的发放和使用情况，应该做到公开透明，定期披露，不能成为IT部门和关系好的业务部门之间调节利润的手段。IT内部服务化，产品化和市场化也会遇到很多头疼的问题，不过这些问题并不稀奇，大家如果做仔细对比的时候就发现，中央政府在管理地方政府和经济的时候也会碰到同样的难题，很多政策和方法论完全可以借鉴。首先，IT内部服务真的要追求"0"利润么？从长期来看是这样，但是IT运营有特殊的地方，例如经常会出现突发的故障或者不在规划内的临时项目。如果一个企业的机房发电机出现故障需要替换，这样的突发而又紧急的投资是来不及等待复杂的决策过程，需要IT部门当即决策。一般来讲，8/2定理在哪里都很适用，在"统收统支"的机制下，收入能够覆盖80%的计划中的成本和项目，20%覆盖突发和敏捷的项目支出。如果到年底核算总的成本收入时，IT部门可以留下5%以内的收益作为长期发展基金。当然IT部门要想有更多的预算，可以通过不断降低成本，同样的预算下，寻找性价比更好的产品和方案，普及数字化理念，继续降低摩擦成本，为企业带来更长远的价值。很多短期有投入，但是未来可以显著降低成本的建设项目，IT团队就可以无需额外的预算自行决策，效率更高。关于服务目录的定制，是否需要足够精细化和个性化？这个取决于很多的因素。首先看一个集团多元化的业务性质，如果有的是劳动密集型，有的是劳动密集型，有的是资本密集型，有的是知识密集型，这样的场景下就要制定不同的服务目录。但是精细化和个性化是有成本的，很多政府的税收减免或者无法实施，很多时候也是因为收税过程的成本远超过税收的收入。关于IT收费的口径，就用网络带宽来讲，运营商有按照固定带宽按户收费的，也有按照移动流量收费的，也有按照特殊性质比如上下行带宽，还有跨地域的专线服务，运营商需要一个复杂的BOSS计费系统来解决不同服务的收费和账单服务。大部分企业是很难像运营商那样维持一个复杂的内部BOSS系统，应该结合自己的自身情况尽量用简单的模式，能满足80%的需求就可以，不可能做到尽善尽美，也不要无限的追求最小颗粒度的精细核算。云计算厂商在为大型企业服务的时候，也需要考虑企业内部不同部门的成本核算问题，集团的云账户是否能再分二级三级，每个层级的权限和账单体系是否完善？如果做不到的话，大型企业很难在公有云上管理好各部门的资源使用，可能造成很多看不见的浪费。对于企业来讲，互联网的应用在很多时候是又便宜体验又好，很多互联网应用在快速发展的阶段都是用免费的方式快速圈用户，例如免费的网盘，各种针对个人免费企业收费的应用。这些应用往往对那些管理严格的企业应用来讲，造成了很大的挑战。但是从经济学的角度上来讲，那些不计成本的产品和服务在长期都是很难维持的。曾经市场上有上百个网盘的品牌，很多企业的市场部或者业务部门会把企业的重要资料放在这些公共网盘里，但是几年后大多数免费网盘的服务都关闭了，甚至因为员工不熟悉权限而出现了文件泄露的事故。很多互联网应用在接口上并不开放，企业无法很好的把免费的互联网应用集成到自己的架构之中，甚至无法方便的把数据取回来。即使你的企业已经全面上公有云了，也会不断有新的云厂商以极低的价格进行短暂性的倾销；如果不熟悉云计算的管理层受到这些倾销信息的诱惑下，容易做出错误的决定。对于这样的“倾销”性质的产品，企业IT可以考虑用"关税"的方式来进行管理，将系统对接的费用考虑到成本之中，增加那些“孤岛应用”的结算成本。在对内部服务定价的时候，对一些外界有很多标品做对比的情况下，可以把价格定为市场价的80-90%，避免受到市场调价的频繁冲击。而对于外部没有标品进行对标的服务，可以适当保留利润，用来弥补在标品服务上的亏损。但是在长期来讲，企业IT还是应该不断寻找性价比更高的架构体系，毕竟"逆全球化"不是个经济的策略。很多企业会做大的投资并购活动，来弥补自己的业务短板，或者是进行强强组合。投资并购中会有很多复杂的条款，例如业绩的对赌协议。在这种约束下被投资的企业在任何跟自身业务无关的事情上，都会非常不情愿投入，例如纳入集团的IT体系，更不用提如果使用集团的IT服务还存在额外的费用。一般来讲，被并购的企业由于业绩对赌压力大，在对赌期间团队一直处于紧张和加杠杆的状态，在对赌完成后很容易松懈下来，从而离开企业。如果集团对并购的企业在一开始不进行管理和磨合，那么在对赌期结束后，可能得到的只是一个历史上的账面数据，和还没整合好的团队。在这点上，富有远见的领导人提出的“1国2制”方针给了我们光明的指引。在企业对赌期间，集团IT不仅不应该收费，还应该动用自己的余粮来协助被并购企业快速融合集团的体系。如果是科技企业，还可以将集团的一部分IT项目交给被投资企业进行交付，以更紧密的协同加速融合过程。对于企业IT每年5%的Buffer，如果使用恰当的话，可以起到很好的杠杆作用。例如在企业上云的时候，并不是每个场景或者业务单元都能够100%适应云上的应用，很多SaaS在快速发展的时候因为追求产品标准化而满足不了定制化的需求，从而受到业务部门的抵制。但是从IT的视角，可以从技术和行业的发展动态判断，提前布局，而不用等到新技术完全成熟和落地，用灵活的预算来鼓励业务部门创新和战略转型，例如电子合同的推广。新的业务在一个大型集团里是需要很长的培育周期，成长业务和战略业务在初期利润薄，需要各个部门更多的支持。企业IT服务目录制定的时候，没有100%的公平，一种定价模型可能会对这个业务有利，但是对于另外一个业务不利。例如资金密集型的业务，如果要孵化劳动密集型的服务业务，可以在IT服务目录的制定政策上，尽量少使用基于账户数量的计费模式，从而降低服务业务的启动成本。企业IT结算模式，也可以存在各种不同的方式，例如集团内可以通过类似“虚拟货币“或者"粮票"的方式，与生态企业之间就需要用正式的合同来结算，与跨境的实体还需要考虑集团的外汇结算体系。对于科技企业，很常见的一个问题是每个部门都有一些边际成本接近为"0"的资源，例如交付团队的空闲人员资源，IDC中的闲置计算资源，可以提供给内部使用的自有软件产品等。在各个部门如果没有很好的方式消化临时的闲散资源，也可以通过内部“以物换物”的方式来加快企业的数字化建设。企业IT可以充分的把各个部门的闲置资源利用起来，这样互为甲乙方的合作模式，可以使得IT与业务的磨合过程多一份理解，多一份包容，也能快速的从业务团队中吸收新的知识、技术和管理体系。不过“以物换物”的经济模式并不是最佳的，只是市场经济和专业化的补充而已。有些企业将内部的IT服务团队完全市场化，甚至开始拓展外部的业务，成立独立科技公司。但是时间长了以后，在企业内部又会长出一个管理职能的IT部门，与独立的科技公司相制衡。大多数的内部IT服务团队是很难有机会成长为行业的独角兽，对内服务和对外服务需要的专业技能不同，员工的诉求也不一样。对外服务的客户很多是同行业的竞争对手，科技公司怎样保持独立的服务商身份非常难以平衡。对于多数企业来讲，将对内服务的团队做适当的隔离，效率才会更高。否则当外界的客户里，出现更有财力的金主爸爸，优质的资源是否还能倾向内部呢？本文前面的内容是结合了多个行业不同企业同行的讨论，和自己的一些心得，很多涉及到经营核算的细节问题也来不及展开。很多企业在做IT服务目录和收费机制的梳理和落地时候，往往要经历几年的时间，过程中还会产生大量的冲突，也会产生各种问题。但不管是预算制还是"服务市场化"，“捉到老鼠就是好猫”。企业应该根据自己的业务特点，寻找适合自身的IT服务管理方法体系。如果大家对企业内部IT"服务市场化"这个话题感兴趣，我可以推荐一位专家——徐玉民老师。他的耐心、中立、冷静和长线思维，使得他在IT服务领域有非常独特的见解和行之有效的落地实践方法。读后思考*

在互联网巨头垄断的阴影下，受区块链分布式和去中心化的哲学思潮影响，科技圈希望用更透明、更公平、更开放、更去中心化以及价值连接的方式实现一个全新的互联网。个体用户不仅仅在乎数据的权力，也在乎怎样在新的互联网架构体系下享受到价值，这就是Web3.0概念的产生。火爆的ICO、加密货币、Defi、GameFi、NFT等概念层出不穷，使得Web3.0的概念在媒体、投资圈、技术圈引发火热讨论。很多人认为Web3.0

软件是自研还是采购？这是一个永远有争议的话题。企业软件领域里有一个常年热门的话题：在做数字化的时候，到底是采购外部软件还是自研软件?20年前，软件开发的成本和门槛相对较高，大部分企业的信息化工作都依靠商业软件，即使是那些超级大型企业，很多也是在商业软件的平台上进行开发定制工作。企业的IT部门常被戏称为“科技采购部”。但是最近10年，技术和市场都发生了很大的变化，大家对软件采购和自研的争论也越来越多了。“2015年是人工智能、云计算、大数据大力发展的时期。从这一年开始，几个云计算公司的市值走势开始大幅超越传统软件和服务公司。市场出现大量SaaS产品，各个细分模块都出现了很多创新的供应商，企业软件的采购和使用门槛进一步降低，用户体验大幅提升。开源领域的各种组件和大型开发框架逐渐成熟，降低了自研的门槛。全球供应链出现割裂和互不信任的现象，在软件领域也存在。软件采购的门槛降低了，同时软件自研的门槛也降低了，所以才会出现各种各样的争议。有一些激进的观点认为，软件采购是传统IT的做法，现在要搞数字化，就必须自研。企业内部的不同技术派系、不同团队经常会为这个问题吵得不可开交。对于技术管理者来说，一个常见的难题是：当兄弟部门自研了一个解决方案，用还是不用？今天先来讨论下那些适合自研的场景。当核心业务进入无人区先讲一个大家都非常熟悉的案例。2010年前后，一家大型商业连锁企业想进军互联网电商领域，自身的IT团队也已经超过千人的规模，虽然实力雄厚，但是面对电商这个新方向，其也存在研发体系和科技人员储备不足的问题。