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服务的场景化真正以用户为中心就需要以用户的需求为中心，数字时代，用户不仅仅需要产品，而是需要基于场景的价值体验，这就需要企业全面理解用户的场景，基于用户场景提供解决方案。3.

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导读华为是一家令人尊敬的公司，在前不久的金蝶云苍穹峰会上，有幸邀请到华为董事、CIO陶景文为百万观众分享《后疫情时代，华为数字化转型实践》，介绍华为在疫情期间是如何利用数字化为复工、复产服务的。本期就再现这次精彩演讲给您。视频女士们，先生们，各位企业家和各位专家朋友们，大家上午好！首先非常感谢徐总的邀请，今天有机会来到这里跟大家进行分享。后疫情时代可能让大家感觉疫情已经过去了，我们应该讲疫情时代可以给大家带来什么。一个传统企业为什么要做数字化转型，数字化转型转什么和数字化转型怎么转？在华为我讲3：3，绝大多数的企业希望解决三个方面的问题，通过数字化转型解决业务的增长、客户的满意，解决内部的管理和效率提升，还有能不能探索发现以及洞见自己是不是有新的商业模式，为企业未来的持续发展增加更多的动能。华为在2016年启动数字化转型以后，用任总的一句话讲叫多打粮食，增加土地化能力。是我们当时很重要的一个体会，因为数字化转型不是简单的新技术引入。数字化转型转什么？实际它上代表了一种新的商业设计。在华为内部有五个转变，一是转意识，数字化转型不应该是我们这种CIO或者CTO为代表的，应该是一个公司董事会或者说是商业领袖牵头，来思考一个企业的未来，你解决客户的什么问题，效率在哪里。数字化部门是培养更多的工程科学家，我认为一个企业的数字化转型应该是一个工程的科学，没有最好的技术，只有更合适你这个企业的技术，包括管理这些数字化转型的组织，原来绝大多数企业的数字化转型可能都是CIO在管，我们公司在转变下形成了组织的管理变革委员会，由当时的轮值董事来负责，公司成立了由各个业务部门的一把手来负责的组织，还有文化。金蝶讲今天砸掉的是烟囱，原来在各个组织里面每个部门都想自己做大做强，形成了很多沙漏，很多烟囱，其实大家都有很强的自我保护意识，都是利己，而不是利他，一个企业的文化如何改变？所有企业都认识到做平台很重要，做中台很重要，但是谁愿意做中台？大多数的企业，所有做IT的人都愿意做前台，为什么？前台有显性价值，中台哪有显性价值，所以在这个角度上文化要改。华为把数字化归结了三个主要方向，业务对象数字化、业务活动和业务流程数字化，以及业务规则数字化，通过抓这三条主线形成一个业务主体，当然最后还有模式。因为大多数的传统企业并不是云原生企业，不是在一张白纸上画画，我们很容易想清楚面向未来做成什么样，但是还有一个问题是必须要回答的，各个企业几十年甚至上百年积淀下来的这个系统怎么搬过去。比如说华为，我们现在是要把ERP优化，但是华为的ERP过去30年已经为华为1000亿美金的销售规模，全球1700多家（公司）业务提供服务，我可能知道这1000多家业务要什么东西，但是把一个千亿的规模业务从传统的ERP迁移到云端，就相当于是把一个在空中飞行的飞机把发动机换掉，这件事情其实很复杂，就是如何来评估向未来发展和现有系统的关系，更重要的是管理好现有系统。华为我一直主张的是数字化转型就是要做好三件事：第一是如何服务好你的用户和客户，用户体验是驱动前台设计最主要的靶子，这个靶子或者说旗帜必须要高举；第二是如何服务好业务的作战场景；第三是建立一个好的企业中台、企业平台。我比较反对我们的人总是在讨论什么是IaaS，什么是PaaS，什么是中台，什么是前台。我把它收编了，这个平台是服务所有华为的部门，华为只有营销部、人才、行政、综合几大事业部，它的每一个场景都能形成服务能力，它跟平台之间是什么关系？平台好不好就看你的服务速度够不够好，当一个平台要做一个业务的时候能不能够快。今年疫情发生之后董事会对我提出了一个要求，要求我们落实过去三年多的数字化转型的成果如何能在现在新的商业环境下，实现客户连接不中断、客户感情不降温、华为业务不下滑。在疫情下我们面临的场景是什么？更复杂的供应形式。全球的疫情，现在客户见不到了，交易没办法发生了，每年的巴塞罗那展也停止了，你跟客户没办法见面，过去我们习以为常的事情现在不能做了，而且华为的供应环境随着疫情的爆发，可能今天亚洲停了一个厂，明天欧洲停了一个厂，数字化平台在这个疫情时代能够给我们带来什么变化，我给大家分享一下华为在过去这段时间看到的。在新常态下如何发挥数字化平台的价值，外部的伙伴关系和业务关系不中断，客户感情不降温，华为业务不下滑，这是我们在当下接到的要求，公司从这四个方面让我们坚定了数字化转型是有价值的，数字化营销、数字化交易、数字化供应和数字化办公。华为2月3号就复工了，在整个复工过程当中远程办公、远程培训以及远程交付可能成为华为未来的新常态。比如数字化营销，过去我们习惯了跟客户开现场会，在这个过程中企业的平台业务快速响应，原来我们公司业务部门评价我们叫慢、贵、难，跟刚才徐总讲的“大笨重”，其实是一个意思。在这次疫情中，客户看到了华为的数字化能力，我们很快把华为公司所有要开会的展会、展厅全部数字化，巴塞罗那展虽然没有举办，原来到巴展到匆匆忙忙的到展台转一圈，讲解不到位，但是通过数字化展，客户可以很安静的在家里，甚至可以听任总讲巴展，丁总讲巴展，讲的时候一对一，甚至还有专家围观，可以更详细的解答他的问题，今后这个东西做好了以后还去巴展干什么？华为今年一季度的差旅费用大幅下降，因为疫情，这是外部环境带来的改变。我们原来讲不可能，有一个高层领导跟我讲，他一天见了三个大洲的四个CEO和高层客户，这个在过去是不可能的，我们在这个角度上利用线上和数字化平台，极大地扩大了华为公司营销、产品、宣传。原来跟客户开峰会只能一国一国的开，我们这次可以跟集团开，二十几个（国家）可以同时在线开，客户都很惊艳说这个体验是以前没有的，我们的数字化发展带来了很多业务改变，这些东西都是从短短的春节放假到2月份，我们就把这些能力向客户展示和开放。第二是数字化的交易。比如意大利在疫情期间网络需求增加了将近一倍，客户要下单，要扩容，现在合同又准备不了，客户又不能跟你见面，就发生了一个问题，没有合同。像华为这种契约化的公司不可能没有合同就交付，我们碰到这个问题之后就开始构建面向客户的全程全链，无接触式地接收订单、签订合同，包括交易价格的确定。从疫情发生到现在，我们跟客户的绝大多数业务交易是没有影响的，这个也可以从华为的财报上看到，一季度同比增长2%。第三是数字化采购和数字化供应。在疫情时代供应链的形式是很复杂的，我很喜欢刚才金蝶讲的产业集群概念，原来只要有客户买我就一定供得到，但是现在的供应链形式，一个产品可能由于一个非常不起眼的螺丝钉，比如一部手机可能因为一个螺丝管停产，这个手机就可能造成数十亿（的损失），几百万部手机发不了货，在这种情况下我们需要更大、更全面的供应商数据和物料、资产数据的配比关系。我们是从去年包括美国打压开始，我们包括对美国在内的成分的管理，对美国产品的多层供应和获得管理上，都给供应链提供了全程的数字化服务，这个服务让我们很好地管理了现在在疫情时代的供应，而且在供应上我觉得我们的效率也得到了大幅度的提升，成本也有比较大的改善，而且也对风险有很好的管理。原来华为主要是抓芯片，比如把海思的芯片都做了，但是现在发现经常出现单点的供应关系，我前段时间到一汽访问，一汽可能因为武汉一个厂的一个部件供不上，它就可能出现断供的风险。在这个时候数字化平台可以帮助企业做更全面、更深层次的供应链风控，这是华为的一些体会。第四是数字化办公。华为在全球总共有19万多员工，尤其是欧洲，我们还有研究所的人员，华为很多业务都是全球协同的，员工已经不能到办公室来办公。我们公司绝大多数的手机全部是要在武汉测试，如果不能提供一个好的远程办公、学习的平台，那我们的业务必定受到很大的影响。所以华为从疫情发生之后，IT部门和数字化部门就快速地对我们整个数字化和远程办公人员做了一些部署、调整和响应，比较好地解决了尤其是研发体系，全球的研发体系异地多场景的远程办公，有效地支持了业务的发展，包括全球的会务量，也感谢在座的很多企业，大家知道去年有welink，我们也欢迎企业家去试用和使用，这个产品是不收费的，欢迎大家使用，但是它里面有些服务是收费的，这个平台是不收费的。第五是安全稳定运行。疫情爆发以后对数字化平台很有大的伤害，包括现在的在线办公、远程办公、远程学习，既带来了便利性，我们也要注意到它的安全性，我跟大家分享一个数据，华为过去十年总共发生了11次大型的DDos攻击，其中8次是从去年5月份美国对华为开始打击，那时候发生了4次，今年2月份疫情以后又发生了4次，刚才徐总讲的机遇就是挑战，挑战也意味着就是机遇。数字化带来机遇的同时，也给整个数字化平台的安全稳定运行带来了很大的挑战，包括外部的攻击，还有一些不当使用技术所带来的稳定性的问题，因为业务量的大量增加，会带来一些挑战。在安全稳定方面包括态势上，是要我们特别关注和应对的。最后，用华为数字化转型的一点体会做总结。企业做好数字化转型的三心，要有战略决心，有信心，还要有恒心。顶层设计很重要，行动力也同样重要，这个东西不是画出来的，就是干干干，要快速调整。要有好的顶层设计，用任总总结得很棒：方向道路正确下，组织充满活力，就是要有一批有激情的团队在这下面持续地去做。我跟大家传递一个概念，华为公司跟华为云，我们认为华为也是一个典型企业，我们要想把华为云服务于我们更多的行业和企业客户，首先自己要用好，自己要知道能解决企业的什么问题，在这个方向上我们才能加上特殊改造，服务于更多的企业和客户。华为去年和金蝶在金蝶云·苍穹上构建了战略合作关系，感谢金蝶对华为的信任和支持。我们和金蝶展开了很多合作，也祝愿金蝶云·苍穹能够取得更好的成绩，也希望华为和金蝶的合作有一个好的开始，能走得更远，越走越快，谢谢大家！

导读为了帮助广大企业打好这场战“疫”，我们开展了多项行动，其中为广大企业直播赋能就是一项举措。前几天，广州阿米巴经营管理研究院的高然副院长应邀直播为广大企业分享《中小企业的突围之道——经营会计是重启经营的根本》，本期也分享给各位。视频疫情带来的危机每次经济的下调都会给企业带来各种各样的危机，这场疫情会给我们带来什么样的危机？第一，我们无法正常地营业，销售额大幅下滑。第二，固定成本费用持续支出，企业出现亏损。第三，现金流不足，导致现金流断裂，公司破产。第四，员工返工后的安全问题。第五，员工流失严重，无法复工复产。第六，（即便我们复工复产）由于上游供应商产能受限，导致原材料紧缺，价格大幅上涨等。我们应该怎么办？来看一下日本，日本经历过多次重大危机，无数企业破产。但是日本很多经济学家发现，在每次经济金融危机的时候，有一支企业的股票在高涨，利润在不断地攀升，它就是京瓷，是一家世界500强企业。为什么这家企业抵御风险的能力这么强？经过研究发现，京瓷的这种经营模式跟一种阿米巴的虫很像，因此将京瓷的经营模式取名叫“阿米巴经营”。如果学会京瓷这种模式，是不是也可以迅速地帮助我们渡过危机，并且借着危机重构体制，来取得企业的重生。什么是阿米巴？那么什么是阿米巴？“阿米巴”是指把一个企业从大划小，把经营权和决策过程下放，让员工独立自主核算，对经营的结果负责。从稻盛和夫的语言来讲，阿米巴包含了三个大的组成部分。第一，经营哲学。第二，京瓷的会计学就是经营会计。第三，阿米巴经营的小组织的经营管理模式。今天，我为大家介绍其中的一个模块“经营会计”。经营企业就是经营人心经营会计跟财务会计是完全不同的两个会计体系，财务会计贯彻的是国家的会计准则，经营会计贯彻的是国家的理念，也就是哲学理念和会计体系要做到相互的渗透。通过经营会计和理念，和阿米巴的体制相互渗透实现培养人才的目的，最终会发现底下有一个地基叫“经营人心”，为什么？稻盛和夫先生说“经营企业就是经营人，经营人就是经营人心”。稻盛和夫成功的经营手法

导读刘尚希先生，是全国政协委员，中国财政科学研究院党委书记、院长，中国经济50人论坛成员，非常有幸邀请到他来金蝶云全球用户大会上发表演讲:《如何构建经济发展的确定性》。作为经济领域的专家，他在本次分享中强调了发展就是在不断的构建确定性的过程，在面对“不确定性”要通过不断变革来构建“确定性”，在此分享给您。视频尊敬的各位企业家、各位嘉宾，大家好！在这个几千人的大会，看到集聚一堂的这种热烈的氛围，我感受到了国家经济的活力。我研究宏观政策多年，不断的探讨宏观政策怎么去适应这个不断变化的新形势。我从大家的身上已经看到了信心，看到了希望，看到了我们经济上行的新动能。我讲的题目就是“如何构建发展的确定性”。当前世界谈最多的概念就是“不确定性”，可以说当前世界是一个不确定性的世界。如何在这个不确定性的世界去构建发展的确定性？构建国家发展的确定性？构建企业发展的确定性？构建我们每一个人自身发展的确定性？这是我们面临的共同挑战。我这里特别强调“构建”两个字，其实它蕴含着一种新的认识、一种新的思维。少春主席意在强调我们要突破传统思维，“构建”二字我觉得跟少春主席讲到的“突破传统思维”是非常吻合的。自然科学的发展已经颠覆了一些传统的认识，自然科学的思维已经进入到了一个“不确定性”的时代，但是我们的社会科学的思维依然还停留在确定性的时代。这个确定性首先是建立在牛顿的经典力学基础之上，爱因斯坦说“上帝是不会玩骰子的，上帝造这个世界是有规律的，是确定的那我们的“不确定性”是不是一种偶然？是不是某种条件下出现的？我们总是在寻找一种必然，寻找一种规律，我们把未来建立在我们现在的延长线上。这种确定性思维毫无疑问会限制我们的视野，可能使我们看不到风险，看不到各种各样的可能性。以牛顿经典力学为基础的确定性的知识体系，这是我们社科界的一个共同的基础，到现在都没有被突破。