封面 | 温和鹰派宗庆后

在中国实体制造领域，宗庆后依然是一面鲜明而独特的旗帜。在消费和渠道都进入风云突变的时代，宗庆后能在娃哈哈内部进行一场温和的变革吗？

文｜《中国企业家》记者 谢芸子

编辑｜徐昙

一个人的来路，决定了他的去处。

娃哈哈集团位于杭州市清泰街160号的总部，是一栋灰色的有点破旧的六层矮楼，即便娃哈哈集团已经分散在各生产基地办公，宗庆后也执意每天来清泰街160号“上班”。这里也是宗庆后最初创业时校办工厂所在地，他其实从未离开过他创业的起点。

娃哈哈集团位于杭州市上城区清泰街的一栋6层灰楼，这里也是娃哈哈的起点——校办企业经销部的原址。摄影：史小兵

来源：被访者供图

1987年劳动节，宗庆后曾亲手把“杭州市上城区校办企业经销部”的牌子挂在此处，或许宗庆后彼时也未想过，自己踏着三轮车送校簿送文具，竟送出了一个年销售额几百亿的帝国。

娃哈哈集团的前身是杭州上城区校办企业经销部，宗庆后也曾是踩着三轮车送货的“校簿经理”。来源：被访者供图

图为上城区校办厂经济承包合同书。来源：被访者供图

在习惯于运用各种金融手段的现代商业世界，娃哈哈算是一个另类。三十一年来，娃哈哈有个匪夷所思的传统，坚持企业不负债，没有发行过任何债券，也从未有过一分钱的银行贷款。多年来，娃哈哈完全靠自有资金内生性增长。

娃哈哈物资供应部部长潘家杰告诉《中国企业家》，“在很多金融家看来，这样的做法并不聪明，如果娃哈哈做一个财务公司，一年至少几亿的利润。但娃哈哈并不会因为这几个亿而打破与经销商、代理商之间的平衡。娃哈哈每年几百亿的销售额，但到了年底几乎没有应收账款与应付账款，更没有资金持有成本。”

娃哈哈的“保守”或许在2018年显示出了一点优势，始于2017年的金融去杠杆，在2018年大面积推行，除房地产行业外，不少实体企业也陷入资金缺乏流动性的困境。娃哈哈受到的冲击较小。

但与此同时，到了而立之年的娃哈哈，面对的形势远比宗庆后创业时要错综复杂。比如上市还是不上市，下一个增长点在哪里？

2017年11月，在娃哈哈的三十周年庆典上，宗庆后一改往日“绝不上市”的态度，公开表示“上市以后能加快企业发展，在适当的时候也会考虑”。要知道上市的功能可是融资，这和以往“不差钱”的口径有点矛盾。

8月末，宗庆后在接受《中国企业家》专访时这样措辞：“娃哈哈目前并没有确切的上市计划，我们现在不缺钱，如果未来有需要大资金投入的项目，也会考虑上市。但上市了就要对股东负责，只募了钱却没有增加企业效益，股东分不到红利太不好。”

2018年3月，曾有媒体曝出，娃哈哈以每股2.6元的价格清退员工股份。这一举动被外界更多解读为娃哈哈在为之后的上市做铺垫。新公司法规定，拟上市公司向证监会申请上市之时，股东人数不得超过200人，而娃哈哈曾被曝出拥有15000名股东，这样的股东数或成为其上市的一大障碍。

对于此消息，娃哈哈对《中国企业家》做出了官方的回复。

“虽然公司每年都会根据员工的表现调整持股额度，但总体呈现只升不降的趋势，因此会出现同一岗位由于工作年限长短而持股额度相差较大的情况，带来新的‘大锅饭’现象。也因此，为了更好地激励员工，娃哈哈对所有员工持股全部高价收回，同时每年的分红总额不变，作为干股重新根据岗位、表现进行评定。”

曾几何时，娃哈哈曾是潜在的市值王。2013年，宗庆后以116亿美元的身家评为福布斯2013年华人富豪榜的首富，同年，娃哈哈创下783亿元的营收最高纪录。然而2015年之后，娃哈哈的销售额进入下滑通道，每年以20%的速度递减。2017年，娃哈哈营收仅464亿元。娃哈哈面临的挑战比以往更严峻。

看一个人的未来要回到他的过去。

宗庆后是家里的长子，为了减轻家庭负担，初中毕业就下乡到了舟山的马目农场，数年后又转战到绍兴茶场，在农村一待就是15年。重返杭州后，宗庆后顶替母亲的名额在小学校工厂做起了推销员。或许是为了弥补蹉跎的青春岁月，1987年，宗庆后开始创业。

1989年，宗庆后成立杭州娃哈哈营养食品厂，成功推出第一款产品——儿童营养液。儿童营养液一经上市便受到市场热捧。1991年，娃哈哈收购资不抵债的杭州罐头厂，对杭罐厂的兼并促使娃哈哈走向规模化，并阴差阳错成为打响改革开放的第一炮。

1988年10月20日，娃哈哈的第一款产品——儿童营养液正式投产。来源：被访者供图

通过电视屏幕，“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的广告语走进杭州市民心中，儿童营养液大卖。来源：被访者供图

1991年10月6日，在杭州人民大会堂召开了杭州娃哈哈食品集团公司成立大会。来源：被访者供图

娃哈哈儿童营养液的成功让宗庆后充满希望，娃哈哈也因此完成了原始资本积累。来源：被访者供图

1991年，娃哈哈兼并杭州罐头厂，图为宗庆后在首次全厂班组长会议上讲话。来源：被访者供图

1994年，娃哈哈迎来另一个重要节点，为解决坏账、三角债务等问题，宗庆后推出联销体制度。在绝大多数人看来，联销体制度奠定了娃哈哈此后庞大营销网络的基础。

娃哈哈是营销驱动的企业，而在此领域，宗庆后至今被娃哈哈员工当做神一样崇拜的营销天才。

“对于销售，宗总有最朴实的理论，一切都是为了解决买和卖的问题，”娃哈哈销售公司总经理沈建刚告诉《中国企业家》杂志，“宗总认为，你要让别人帮你去卖产品，除了要跟他签订契约以外，还要有利益，所以怎么样把厂商跟供应商之间的利益绑在一起就显得特别重要。也就是说，联销体的本质是为了解决厂商与供应商之间的关系。”

在这样的前提之下，娃哈哈与近8000家经销商签订了联销体协议，一件新的产品只需要一周时间就可以出现在偏远山村的店铺。而从一开始，娃哈哈就将目光瞄准农村市场，可以说，娃哈哈的成长非常有中国特色。在农村的15年，宗庆后已把《毛泽东选集》烂熟于心。

山东温和酒业集团总经理肖竹青2000年曾加入娃哈哈集团。据肖竹青介绍，娃哈哈从来不相信央视的收视率调查公司。

“宗庆后说央视调查公司的样本都是城市里的居民，娃哈哈只投放中央电视台和省级卫视，这是当年农村唯一能看到的两个频道。”此时，娃哈哈有一个很简单的发展策略——“推拉集合”，即通过卫视拉动，联销体推动。

“我负责过‘七杯茶’的推广，那时候我们和周星驰合作，在全国七个城市线上、线下帮助他的新电影选演员。当时还没有湖南卫视的《超级女声》，不同于现阶段人们对于娃哈哈品牌老化的认知，娃哈哈其实是选秀的鼻祖。”

除了与周星驰的联合选秀外，娃哈哈最成功的推广案例就是与王力宏的签约。据了解，王力宏当年的代言费很低，从未主动要求涨价。“娃哈哈当时是央视的大客户，王力宏借助于娃哈哈的力量，上春晚、开演唱会、拍MV。当时娃哈哈的线下布局很密，纯净水一年能卖20亿瓶，每一瓶都有王力宏的头像。”

此外，娃哈哈另外一个特色就是跟进策略，其中最有名的案例就是对可口可乐的模仿。

1998年，娃哈哈推出非常可乐，主要针对农村市场。据肖竹青回忆，在当时，经销商每卖一箱非常可乐都能比可口可乐多赚两元，且可口可乐、百事可乐都是用塑封包装，而非常可乐用大红箱子做外包装，广告也主要传播喜庆的文化，满足了农民送礼的需求。然而在有线电视得到普及后，娃哈哈的老打法便不再灵验。

在更多人看来，娃哈哈销售额下降的根本原因是消费者的需求发生了改变。某位不愿意透露姓名的业内人士向记者表示，“也不能说是娃哈哈做错了什么，主要是因为天变了。以前消费者很相信广告，现在消费者很理性，冷链物流的发展也使得保质期更短的奶制品成为市场主流。”

此外，饮料市场的渠道也在发生改变。现今的零售终端主要有三种业态：一是家乐福、沃尔玛等国际卖场；二是卜蜂莲花、超市发等标准超市；三是全时、好邻居这样的连锁便利店。而这些新渠道都需要强有力的把控与营销支持。

某位业内人士告诉记者：“相比可口可乐与康师傅，娃哈哈的联销体属于轻资产，而随着消费升级，可口可乐、康师傅零售渠道的‘重资产’优势越发明显。”

据了解，可口可乐是全球范围做直营，考虑到中国市场的复杂性，也在一些非重点城市做分销，但比例微乎其微。康师傅则是典型的“抓大放小”，重点城市、重点客户直营，一半渠道代理分销。

更多人认为，重资产的模式虽然前期投入很大，但过了一定时期，品牌厂商对零售终端的把控优势突显。而对于新渠道，“冰冻化”、“生动化”与“精细化”的管理非常重要，而这些需求只有直营机构才能满足。

首先是冰冻化，为了保证饮品的口感，品牌厂商需要对线下终端投放冰柜。肖竹青告诉《中国企业家》记者：“仅湖北省，农夫山泉就已投放冰柜18万台，康师傅投放22万台，当然这个冰柜只允许陈列品牌商的产品。”

此外，对线下零售店，品牌商还需要做精细化和“生动化”的管理。据了解，对于重点客户，农夫山泉共有“跑单送货、整理陈列、活动促销”三批业务员分别服务。而“生动化”则为可口可乐所发明的理念，即为消费者目光所及，皆有可口可乐的展点。

那么联销体最大的弊端在哪里？有接近娃哈哈的人士告诉《中国企业家》，正是因为与厂商的利益捆绑，娃哈哈经销商业绩承压很大。近年来，娃哈哈也在增加自己的直营机构，但比例很低，这也是娃哈哈在大城市渠道力量越来越小的原因。

而联销体之所以能够顺利推行还有一个关键，就是能够在厂商与经销商之间掌控平衡，这就需要产品有足够的价格差能满足双方的需求。价格差的关键则在于能够生产高毛利产品，这或许对于整个行业都是挑战。

据了解，农夫山泉CEO钟睒睒曾要求农夫山泉无论怎么降价，每一箱定价都比娃哈哈贵两元。但就算如此仍然不能满足经销商的需求。“人工成本，超市、批发门头的租金都更贵了，两元已经不能支撑供应商对于差价的期望值。”

长期以来，娃哈哈都追求做物美价廉的品牌。

“娃哈哈在包装成本控制上已经是最优了，有一个笑话是，小厂家做的假水，成本也不会比娃哈哈便宜。可以说，瓶装水是娃哈哈在中国做的推广。”上述人士告诉记者，这当然也意味着，娃哈哈比其他品牌更迫切地需要研发出能够提高价格的新产品。

可以肯定的是，娃哈哈依旧是中国饮料的霸主，宗庆后依然是最了解中国渠道属性的企业家。

三四线城市与农村市场能为企业带来丰富的收益，高利润的产品则针对一二线市场。但如果娃哈哈不能同时升级渠道与管理体系，对一二线市场将永远只是“包围”，无法攻陷。而任何产品都有生命周期，产品升级是解决品牌矩阵老化的关键，宗庆后无疑已意识到了这一点。

娃哈哈最新的动向是要重新进军大健康市场，并将推出面向成人的“代餐粉”、“益生菌”等产品。同时，宗庆后在尝试做一个社交零售平台。

早在此前，娃哈哈就曾做过诸多多元化的尝试，然而商业本身本就是试错的积累，不管市场反响如何，宗庆后与娃哈哈从来都没有停下脚步。

伴随互联网向线下转移，阿里巴巴的零售通、京东的新通路也与线下渠道正面交锋。

而在更多人眼中，娃哈哈依旧只有宗庆后。在很多年前的一次电视采访中，宗庆后的女儿宗馥莉被问道：“娃哈哈减去宗庆后等于什么？”宗馥莉回答：“等于零。”

用沈建刚的话来说，宗庆后是那种让人既害怕又尊重、虽然严厉却又让人恨不起来的老板，不管多复杂的事务，都能抽丝剥茧，并找出问题的关键。“他从不用微信，也不上网，有一次给我们分析新零售的本质，而且画图做出了解析。”

时至今日，已经拼杀了三十余年的宗庆后依旧经常出差，并坚持每天工作。不过这两年，宗庆后也意识到放权的重要性。娃哈哈要去“宗庆后化”，这是发展的必然，宗庆后自己也承认，而立之年的娃哈哈大公司病比较严重。

“他们都说我比较独裁，过去我管得的确太细，造成员工对我的依赖，现在我也在逐步改变管理方式，也在进行流程改造，这些年娃哈哈也在培养管理中层了。”宗庆后告诉《中国企业家》。

迟宇宙在宗庆后个人传记《万有引力原理》中，说宗庆后是“温和鹰派”。在改革开放40周年之际，在消费和渠道都进入风云突变的时代，宗庆后能在娃哈哈内部进行一场温和的变革吗？

以下为《中国企业家》记者对娃哈哈集团董事长宗庆后的专访：

摄影：史小兵

CE：你42岁创业，任正非43岁创业，柳传志40岁创业。以现在投资人的标准，40岁已过了创业的黄金期。你的激情来自何方？创业环境是怎样的？

宗庆后：改革开放前我们搞的是计划经济，全国老百姓都是无产者，大家都是吃平均主义大锅饭，干多干少、干好干坏一个样，因而也没有创造财富的积极性。改革开放后才有创业机会，所以我们创业时已到中年了。1978年12月，三中全会提出要将党的工作重心转移到经济建设上来，搞改革开放，全国老百姓的精神面貌和积极性也由此焕然一新，经济也迅速发展起来了。

1978年冬天，我从绍兴茶场回到杭州。当时农村也开始推行土地承包制度改革，物质条件慢慢丰富了，各种“票子”取消了。城市也推行了厂长承包责任制度，越来越多的人开始自主创业，但由于当时的社会环境，还是有很多民营创业企业挂了“集体”或者“全民”的牌子。后来国务院和人大再次制定了法律，规定谁投资谁就拥有股权，因而越来越多的“红帽子”民营企业从“国有企业”转制为民营企业。

我1945年出生，1945年8月抗战胜利，我们这代人都是受共产党的教育，所以创业的初衷就是简单的想做点事情。刚开始赚到的钱也不都是自己的，企业挂了全民所有制的名头，就要上交40%的利润，我想当时很多创业的企业家、包括联想的柳传志先生也是如此。

CE：1988年娃哈哈自主研发的儿童营养液销售过亿元，公司也因此完成原始资本积累。这是否奠定了娃哈哈在后期靠拳头产品、品牌力和强渠道驱动的公司策略？

宗庆后：儿童营养液是我们的第一个产品，我们也因此获得了第一桶金。娃哈哈是白手起家的，以前都是做代销、做小生意，刚开始创业的时候确实举步维艰，别人也看不起你，不过我想当时很多创业企业刚开始的时候都是这样。

娃哈哈起初挂靠的是校办企业，所以我们对学校的情况较了解。我当时看到很多小孩子面黄肌瘦，当时开始推行独生子女政策，一个家庭只有一个孩子，家长的宠爱造成孩子偏食、营养不良等问题。而当时市场上各种各样的保健品不少，却没有一个是针对儿童偏食、厌食问题的，我们感到这里有很大的商机，因此决定研发针对儿童的开胃产品。我们找了当时浙江医科大学营养系的专家，帮我们开发了一个全天然的配方，时任中国营养学会会长、陈云同志的夫人于若木也帮了我们很多忙，产品见效也快，小孩子喝了很开胃，儿童营养液供不应求。

1991年，娃哈哈决定扩大生产，需要建造厂房，但是我们不是计划经济单位，体量也很小，所以用地指标一直批不下来。而且即使批下来了，建厂房买设备，把生产线拉起来形成产能也需要很长的时间，根本无法解决我们迫在眉睫的产能缺口问题。就在我们一筹莫展的时候，杭州市委秘书长专门找我谈话，希望娃哈哈能够兼并杭州罐头食品厂。杭州罐头食品厂是当时全国较大的食品企业，产品主要出口，但由于当时特殊的历史原因，出口一下子受阻了，产品卖不出去，资不抵债。

当时杭罐厂有一百多亩地、6万多平米现成厂房和两千多名员工，而且政府提出来的兼并方案是不需要我们花钱的，只需要接纳四五百个工人就可以，考察后我立即决定兼并杭罐厂。但很快遭到了很多人的反对，杭罐厂的员工认为一个国营大厂被小厂兼并，失了面子，而娃哈哈的员工又担心会被杭罐厂拖累，降低福利。由于阻力太大，市政府向杭罐厂派驻了工作组，但好久也没做通工作，最后政府让我过去和杭罐厂的干部员工讲一讲，我当时主要就讲了三个问题：

第一是谁大谁小的问题。尽管杭罐厂人数众多，但是没有好的产品也没有好销路，又负债累累，能力弱市场小。娃哈哈虽然是个小厂，但产品畅销、经济效益很好，能力强市场大。因而从这个角度讲，娃哈哈并不比杭罐厂小，甚至还比它大。

第二是兼并后，所有员工的收入都会提高。在当时，娃哈哈员工每个月发70~80元的奖金，而杭罐厂员工每月的收入才30元左右，兼并杭罐厂后，我许诺先发给员工三个月的奖金，三个月后还是要靠员工自己的努力。只要肯努力，我保证对两边的员工做到一视同仁。

第三是对杭罐厂原有的干部做出保证，兼并后他们的职务不变，当然，表现好的会提拔、表现不好的就要下岗。听了这三条，所有人都很高兴，就都鼓掌通过了娃哈哈兼并杭罐厂的决定。

CE：1991年~1992年，当时舆论上有很多“姓资姓社”的讨论，有些民营企业家已做好准备把资产交给国家。这些争论有没有影响到你的信心？

宗庆后：1991年兼并的时候，小平同志还没有发表南巡讲话，城市里企业的改革还没有真正搞起来，社会上思想确实比较僵化。所以当时很多人说我们是瓦解国有经济、资本主义复辟，但我们认准了还是要坚定地搞下去，也得到了当时省市主要领导的肯定，《解放日报》等主流媒体也发文表示支持。可以说我们兼并杭罐厂打响了城市企业改革开放的第一炮。当然，在这过程中有关政府领导也找我谈话，由于社会的种种舆论，他们感觉压力很大。

后来我也很干脆地表态，我们也不要免费兼并了，干脆就按照资产价值花钱兼并，最后我们花了8000多万的代价全盘接收了杭罐厂的全部资产和负债，在职和退休员工也全部接收过来。虽然花的代价比较大，但仅三个月后，我们就让杭罐厂扭亏为盈了，当年就有2200万的利润，第二年达到7000多万，可以说兼并杭罐厂是娃哈哈实现规模经营的关键节点。

CE：1997年之后，娃哈哈一直平稳发展，但“达娃之争”曾轰动一时。现在看来，“达娃之争”对你来说是比较大的教训，是否让你明白了资本的游戏规则？

宗庆后：娃哈哈最初是希望能够发展得更快更好，所以让达能投资。合作之初，我们谈判时主要坚持四点：第一是经营权要属于我们自己，第二是要用“娃哈哈”本身的商标，第三是达能不能随便解雇员工，第四要承担退休员工的社会责任。

当时我们的确不懂资本运作，现在来看的确吃亏了。首先，我们跟达能合资是计算的娃哈哈净资产，而一般企业合资都是计算市盈率，所以达能捡了个大便宜。还有当时是香港的百富勤公司牵线达能来一起谈合作的，所以我们一直认为是三家合资，他们两家有时候意见也不一致，所以当时谈的是达能和百富勤合计占股51%，娃哈哈是49%，我认为我们相对还是最大股东因而也同意了。但到签合同的时候才知道，百富勤和达能在新加坡成立了一家投资公司，由投资公司来投资娃哈哈合资公司。没多久由于亚洲金融风暴，百富勤破产，把新加坡公司的股份转卖给了达能，达能变成了娃哈哈合资公司的最大股东。

因为效益年年增长，我们和达能刚开始的关系不错。但由于达能不了解中国市场，也不放心放手让我们去经营，设置了很多阻碍，对于我们提出的新设工厂增加产能的要求也不同意，反而要求我们去找代加工厂，另一方面它自己却又大量投资甚至控股乐百氏、光明等娃哈哈的主要竞争对手。由于符合我们产量和质量要求的代加工厂根本找不到，为了保住市场，我们干部员工自己集资筹建了一批工厂，为合资公司加工产品，同时也分摊销售费用。

这些都是在达能派驻的财务总监眼皮子底下公开的，而且达能指定的会计师事务所每年给达能的审计备忘录里面也明确列出了这些非合资公司，达能也从未提出过异议。但后来由于达能投资的乐百氏等企业连年亏损，为了提高自己的业绩，达能亚太的管理层就开始动娃哈哈非合资公司的脑筋了，说我们非合资公司侵犯了合资公司的利益，要求低价收购这些非合资公司，对此我们当然是坚决拒绝的。

达能最后在全世界很多国家对我们提起了仲裁和诉讼。接到诉讼材料后，我们开始是比较紧张的，因为从来没有打过国际官司，后来我想，有理走遍天下，也没什么好怕的。最关键的是要理清两个问题：谁在搞同业竞争？谁在滥用商标？我认为这两点我们都没有做错，也正是因为讲清了这两个问题，国内、国外的官司娃哈哈都打赢了。

通过这件事我也明白了两个道理。首先，企业合作还是要优势互补、要讲诚信。第二，我们也要敢于去正面交锋。以前中国的企业很怕到国外打官司，我们语言不太通、法律也不熟，但我认为有道理还是要去申诉。

CE：一直以来，联销体都被娃哈哈认为是企业的核心竞争力，娃哈哈是怎么建立联销体和线下的供应网络的？

宗庆后：娃哈哈最早是利用国家的销售网络，一级站、二级站、县公司、四级批发到终端零售。后来营养液上市，我们就开始利用糖烟酒公司、副食品公司、医药保健品公司这三条渠道。糖酒公司控制了城市的零售店面，副食品公司控制了农村的供销社，医药保健公司可以售卖保健品。改革开放后，出现了大量的农贸批发市场，国营的网络受到了冲击，我们便进入了农贸批发市场。后来市场多了，因竞争互相杀价，娃哈哈的销量也受到了影响，我们就开始建立自己的经销商网络了。

可以说，娃哈哈是随着市场变化在不断变更自己的营销模式。1994年，中国的大部分商业形态都是先发货、后结账，这样的情况造成了很多坏账、三角债务等问题。我们下决心要改变这种情况，顶着压力开始推行联销体制度，要求经销商必须“货到付款”。

娃哈哈规定，每年年底，一级经销商必须将这一年销售额度的10%作为保证金一次性打到娃哈哈账户上，娃哈哈为此支付高于银行存款的利息。在经营过程中，经销商每月进货前必须结清货款。此外，娃哈哈还制定了严格的差价体系。各省区分公司对应的经销商统一划分为一级批发、二级批发、三级批发，每一级别都必须严格执行对应的销售价格，严格限定在自己销售区域内销售，严禁向区域外市场销售娃哈哈产品。娃哈哈的产品十分畅销、资金又很充足，我们在市场上团结了几千家经销商，变单打独斗为合力竞争，竞争力高出了人家一截。

CE：联销体的基础是拳头产品和强大的品牌价值，所以是否只有在品牌和产品上下功夫，才能保持联销体和娃哈哈的长期平衡？

宗庆后：是的，联销体最重要的是保持平衡。娃哈哈是甲方，经销商是乙方，有拳头产品、强大的品牌力才能维系双方的关系，这需要娃哈哈有更多的畅销爆品。

CE：数据显示，娃哈哈2013年曾创造783亿元的营业佳绩，到2017年娃哈哈营收仅464亿元。其中，营养快线销售额跌幅最大，你认为这是什么原因造成的？

宗庆后：主要还是网络谣言造成的损害。三聚氰胺事件波及了整个食品饮料行业。实际上2014年我们的下滑幅度并不大，但从2015年开始，网络出现了攻击营养快线及爽歪歪的谣言，一直说消费者饮用会得白血病、软骨病，还有肉毒杆菌。当时互联网的管理也比较混乱，谣言根本没法有效制止，那几年我们每年的销售下降幅度明显加大。

我们从区公安局开始，上报市、省公安局，最后上报到公安部也没有立案，整个事件究竟是谁造的谣，现在也没有查清楚，但这真的使娃哈哈营养快线、爽歪歪的销售额大幅降低。不过从2018年起，娃哈哈的整体销售额已恢复增长，但增长速度不够快。我希望2019年，娃哈哈能恢复到2012年的销售水平，回归700亿的销售额。

CE：都说娃哈哈的渠道网络是你用脚丈量出来的，娃哈哈也是营销驱动的企业，在你看来，营销的本质是什么？

宗庆后：营销的本质就是要解决“谁来买、谁来卖”的问题。“谁来买”是要摸清消费者的真正需求。比如儿童营养液是为了解决小孩子不愿意吃饭的问题，营养快线是为了解决年轻人不吃早饭的问题。

“谁来卖”是指产品开发出来如何迅速地通过销售渠道推向消费者，以及在这一过程中如何做好宣传。这两年，市场营销的环境也在发生变化，现在的消费者不看电视也不看报纸，传统媒体宣传效果比以前要差很多，我们转而在高铁站、飞机场做更多户外广告，都可以看到。

CE：我们也关注到了娃哈哈在做社交零售，怎么理解这个模式呢？

宗庆后：我希望娃哈哈能联合实体经济企业搭建一个平台，消费者扫二维码可以成为我们的会员，以优惠的价格购买我们的产品，而且同样是送货到家。我希望能给消费者带来真正的优惠，这样实体经济也不会受到干扰，还会有自己的渠道和销量。当然，社交零售也只是一种新模式，我们也在尝试阶段。

CE：现在阿里、京东等电商巨头都在转战线下，新通路、零售通等更是将触角伸向了农村市场，而这些领域本来是娃哈哈多年沉淀的渠道优势。你怎么看待与互联网的正面较量？

宗庆后：我并不反对互联网，电子商务是一种新的销售模式，可以带给消费者更多方便，特别是在农村市场，电子商务能够帮助农民在网络售卖产品，这都是很好的。

实际上我一直反对的是互联网大规模烧钱买流量，把实体经济辛苦的成果贱卖，扰乱了实体经济的市场价格。实际上这两年实体经济是比较困难的，但企业需要面对的，无非是怎么升级产品去满足消费者日益提高的需求而已。

传统的实体企业与互联网企业不同，传统企业解决的是人们衣食住行的问题，是真正创造财富的。如果大家都去做“钱生钱”的生意，我想这个社会到最后将无法生存。

CE：杭州出了三个中国首富，除你之外，还有阿里巴巴的马云和网易的丁磊，你们之间平时有交集吗？

宗庆后：浙商当中确实涌现了很多优秀的企业家，在各自的领域都作出了很好的成绩，这是很让我们浙商骄傲的事情。至于“首富”的称号，我想更多的只是符号，是浙商群体的一个代表。我和马云、丁磊两位先生，由于所处的行业不太一样，而且大家平时都很忙，我亦不是太喜欢交际，因而确实交往不多。

CE：你之前曾坚持娃哈哈不上市，为什么近期又提及了上市计划？

宗庆后：实际上我们并没有明确的上市计划，前段时间有记者问我为什么不上市，我回答说如果需要、有大的项目需要投资也会考虑上市。一个企业在发展的过程中一定会存在选择，我觉得做企业，摊子还是不能铺得太大。关于上市，我们现在不缺钱，如果未来有需要大资金投入的项目，也可以考虑上市。但是上市了就要对股东负责，只募了钱却没有增加企业效益，股东分不到红利太不好，只单纯募集资金而包装上市肯定不行，那是骗老百姓的钱。

CE：1997年娃哈哈的美食城是否有过一次上市的尝试？

宗庆后：那时候是国家刚刚开始做股市，我们是浙江省的试点单位，所以公开募股成立了美食城，但公开募股是需要证监会批准。实际上当时包括政府在内都不懂上市的概念，证监会最后否决了这个项目的上市申请，美食城并没有上市成功。

CE：娃哈哈一直保持大量的资金结余，坚持不借贷，没有一分钱银行贷款，也没发行过任何债券，这么多年来完全靠自有资金内生性增长。这一点很让人惊讶，为什么这么做？

宗庆后：我们这么多年的企业效益也很好，原始积累充沛，而且一直遵循“小步快跑”的经营思路，不做力所不能及的事情，没有盲目扩张发展。因而娃哈哈并不缺钱，不缺钱当然也就不需要借钱。在产品卖出去之前，娃哈哈就先把钱收了，我们2018年的包装材料费用是每月底结算的，直接用货款支付，因而不需占有太多的现金。

CE：你对娃哈哈的未来规划是什么，会有什么样的大项目要实施？

宗庆后：娃哈哈会坚持发展主业，产品的理念也会从“安全”转向“健康”。现在很多年轻人都有亚健康问题，富贵病也越来越多，我们希望通过中医食疗的理念与生物工程技术研发一些保健产品。娃哈哈目前开发了面向成人的固体益生菌饮品、代餐粉、羊奶粉等。同时，娃哈哈也在寻找机会进军高新技术产业，但我们很谨慎，要充分考虑，不能把主业拖垮。

CE：娃哈哈已经31岁了，在公司治理上有没有遇到什么问题？你的管理理念是什么样的？

宗庆后：他们都说我比较独裁，杭罐厂兼并过来的时候也有山头、体系的，但是到我手里全都没有了。

其实中国人是较难管理的，毛泽东在管理上就是“大权独揽、小权分散”。娃哈哈也是高度集中的管理模式，娃哈哈有八十多个独立核算的生产基地，但整个销售、供应链、财务都是集中的，子公司管好生产、抓好产品质量就是了。这种集权制有两个好处，第一，你的策略能够高效的贯彻；第二，思想统一。

但领导人还是要开明，让大家把创新的思想说出来。

中国人说三十而立，但娃哈哈现在是大企业病较严重。我们也在进行流程改造，推行岗位责任制、分级授权，这些年娃哈哈也一直在培养管理中层了，过去我管得的确太细，造成员工对我的依赖，现在我也在逐步改变自己的管理方式。

CE：家族企业传承现在一般有两种模式，继承人既是最大股东又是公司管理者，或是由职业经理人来管理公司，继承人只是大股东代表。未来娃哈哈会是哪一种？

宗庆后：在中国，职业经理人这个阶层还没有形成，不过以后会越来越好。民营企业的二代不一定全都是接班人，他们很多是海归，不愿意接班。我女儿现在管理着娃哈哈1/3的企业，但她还是喜欢搞点新的东西。她现在兼任我们的品牌公关部部长，这个部门也负责产品的包装与设计，同时KellyOne果汁也一直在做。她有自己的公司，我也支持她去试去闯，不会去干预她。

谢芸子 [e-mail]

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值班编辑：武昭含  审校：高欢欢

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