全聚德总经理周延龙：老字号特怕急加油

全聚德转向本地市场

文｜《中国企业家》记者 梁宵编辑｜米娜图片来源｜中企图库7月27日下午5点半，全聚德和平门店一层挤满了等位的人，4人小桌的号已经放到了95号，大厅里负责叫号的人一遍遍提醒上前问询的顾客：4点开始正式放号，但有很多人两三点就会来等了。这是一份久违的热闹了，随着这份热闹一起复苏的，还有这家穿越159年风霜的“老字号”的市场活力，8月15日发布的2023年半年报显示，上半年全聚德营业收入同比增长104.06%，净利润同比增长118.28%——算是几年来难得的增长了。

摄影：邓攀

当然，还比不上过去的盛况，那是一个长达20多年的高歌猛进的发展亢奋期，最好的时候，仅王府井一家门店日销就有260万元。那个时候，周延龙还在东来顺，2019年底他就任全聚德集团总经理——两者同为首旅集团旗下的“老字号”企业。算起来，他的职业生涯近30年，其中有15年事关餐饮，还都是“老企业”，但他身上却有一份难得的爽利。他说话直截了当，批起公司的问题比外人都不留情面；是一位雷厉风行的改革派。老字号需要改革，全聚德更加需要。2018年开始，全聚德的净利润就步入下滑拐点，2019年的情况进一步恶化，突如其来的疫情更是雪上加霜，全聚德接连三年陷入亏损泥淖。但另一方面，老字号的改革就像走平衡木：又要保住老招牌，又得做出新花样；否则新的没创出，老的也没留住——也正因此，很多老字号宁愿固守原地，也不敢轻易迈出改革的一步。“既然叫老字号，就说明这个品牌已经有着深厚的市场知名度和认可度，有其在市场的固有定位，与消费者也形成了情感链接。”杨立强调，作为波士顿咨询（BCG）消费品业务的中国区负责人，她为许多消费品牌和餐饮企业的转型提供过解决方案，在她看来，老字号一定要基于已有资产进行二次创新，在管理、技术、营销等多维度构建与时代的相关性，否则改革风险很大。这也曾是摆在周延龙面前的一道艰难的选择题：举步不前还可以留在舒适区，往前一步则是未知的风险，“创新肯定会有代价，有阵痛”。理性的考量之外，他也有着不甘心和不忍心。2020年底，和平门店一楼“中华一绝”新概念餐厅改装完毕，以全新的面目开门迎客——这算是周延龙在全聚德打响的第一枪，但这一枪是鸣响还是哑炮，他自己心里也没多大的底。一天，他见到一对老夫妻在门口犹豫，领他们进店的时候才了解到，老两口家住昌平，之所以坐了很远的车、冒着疫情的危险过来，是因为他们几十年前就在这里结婚，现在听说门店改了，过来看看。周延龙说在那一刻，他才愈加坚定了进一步改革与行动的决心。“这样一个有着悠久历史的品牌一定能做得更好，”周延龙在接受《中国企业家》专访时表示，“我们已经吃了几十年的红利了，如果不做出一些改变，后人就没有红利可吃了。”摄影：邓攀以下为专访要点：

1.任何产品都有它的生命周期，我们不能保证一个产品就因为是老字号、是全聚德，就能一直卖下去。过了疫情这三年，还想不明白这些事情，这个罪就白受了。

2.当我们自己服务能力达不到的时候，我们就要重新审视这个“费”要不要收。

3.作为管理者，我们不能老是拿勾勾、画战略，指了一个大家看不清楚的方向，你得让他感觉到，变了之后确实比原来更好，这样才能上下同欲。

4.永远不会准备好，准备好了就意味着停止，所以就要不停地做各种准备，等待是最可怕的。我们这三年最重要的是没有等，做了很多基础性的工作，大家都没有躺平。

5.管理者都是陪跑的，真正跑在赛道上的运动员一定是门店的员工和经营者，是食品板块的员工和销售团队，我们只是引领方向，给予政策支持，但一定要做到一起跑。

6.我们能做的，就是找对一个方向，建立一个合理的、有激励性的分配机制，让员工不白努力。驱动大家一起向前冲的，是创造的欲望。

7.这些方面都调整到位之后，全聚德一方面产业链更完善、更健康，可以实现自身的快速生长；另一方面具有更强的品牌吸纳能力，进化成一个更有影响力的餐饮、消费平台。

8.以全聚德集团目前的品牌影响力来说，通过加盟来实现快速扩张并不是难事，但这会造成品牌的异化。未来我希望逐渐实现直营多过加盟的状态。

9.应该怀着敬畏之心做好老字号的事儿。不要急功近利，老字号特别怕急加油或是急刹车，它不是说你想快就快。要在“守正”的基础上创新。

“聚焦本地市场”

《中国企业家》：过去的几年，全聚德集团遇到了不少问题，不仅业绩上面临挑战，来自市场和消费者的负面评价也比较多，你认为问题的症结是什么？

周延龙：全聚德集团品牌在北京生根近160年了，随着中国改革开放之后旅游市场的发展，随着那句“不到长城非好汉，不吃全聚德烤鸭真遗憾”，全聚德已经成为北京的一个招牌。

大量的旅游人口，给我们带来了每年春节、五一、十一黄金周和整个暑期——从6月中下旬到9月份——持续的市场火爆，这样算下来就半年了，也支撑了收入和利润上的增长。

你也知道，我们很多店排队的问题很突出，但对我们来说，又不太可能常态化地去解决这个问题，如果解决了这半年的排队难，另外半年或者8个月就可能会出现大量的供应过剩。

全聚德曾经是旅游型企业运营逻辑，不光在餐饮领域，食品方面也是同样——一只真空鸭独大，卖了近30年，一有游客就能卖出去。过去我们对旅游市场的关注造成了对本地人群的忽视，所以才招致了消费者很多的诟病，疫情之下更加剧了这种矛盾，之前还有旅游人口支撑，这部分人群受到影响之后，业绩就出现了断崖式的下滑。

《中国企业家》：能不能理解，如果没有遇到疫情这种极端情况，旅游主导的运营逻辑就不是问题了？

周延龙：是问题。你刚才也提到了，全聚德其实从2018年、2019年已经出现了下滑态势，但那两年整体市场变化不大，甚至向好，所以说明问题不在市场，在我们自己。

我是2019年12月中旬正式就任全聚德集团总经理的——40多天后疫情暴发，当时从内部看就会发现两个问题：第一就是食品板块增长乏力，之前最好的时候，食品与餐饮的销售收入比到过45：55，之后慢慢滑落到30：70；而餐饮则表面虚胖，除了那几家表现特别好的——北京的三大店或者四大店，其他门店大面积经营不佳，餐饮板块盈利也面临着巨大的考验。

任何产品都有它的生命周期，我们不能保证一个产品就因为是老字号、是全聚德，就能一直卖下去。现在旅游市场恢复了，所以表面上看业绩也恢复了——但如果产品逻辑还是依循于老路，问题也会积累得越来越严重。过了疫情这三年，还想不明白这些事情，这个罪就白受了。

所以我们在经营思路上做的比较大的调整，就是对本地市场的关注和投入。过去两年，我们重新改造了北京的几大门店，调整了菜品，把外卖业务也做起来了。全聚德的烤鸭是爆品，但一定不能单纯只做烤鸭，其他菜品应该融合当地口味，所以我们各地直营门店的菜单结构中，有30%的自选菜品是门店可以自由决策的，北京也是如此。比如城北地区的奥运村店和城南的马家堡店客群就不同：一个是商务加社区型，一个是纯社区型，所以菜单中大概有25％~30%菜品是存在差异的。

今年从营收结构上来看，本地市场的增幅比旅游方面的更大，应该说我们这两年的努力也有了一定的收获。

“赚有道理的钱”

《中国企业家》：刚才提到来自市场的一些诟病，当时比较多的指责针对的是全聚德的服务费，上任之后你将这个费用取消了，当时全聚德面临的业绩压力很大，在这种情况下，这个决定是不是压力更大？周延龙：说实话，从营收的角度，服务费这部分收入，相当于被硬生生地砍掉了。但这个钱能救命吗？救不了。却有可能进一步伤害企业和消费者之间的感情。所以取消服务费，一方面让消费者消除了心理上与老字号的距离感，也降低了消费的心理门槛。这是眼前和长远的一个权衡。原来我们讲老字号，提供的是国宴标准的服务，但是现在接待量这么大，做不到对所有客人都提供那种高规格的服务，而且更加年轻的消费人群也不再偏好这样的服务，那收取10%或15%服务费的道理又在哪里？所以当我们自己服务能力达不到的时候，就不能收。反之，我们也会收取包间使用费，但却没有一个投诉的，因为装修得好，用餐环境也好。《中国企业家》：你会经常看这些评论吗？周延龙：看，不看怎么加强管理？我们从2021年有个新规定，把管理人员收入当中的30%拿出来做月度考核，原来是季考或者年考，力度不够。现在的考核里面，市场收入、利润指标占50%，其他考核指标还包括外卖好评率、市场口碑等，也是向门店强调一定要重视消费者的反馈。《中国企业家》：所以你是不是也会偷偷到店里考察，扮神秘顾客？周延龙：我神秘不了了，他们都认识我。曾经干过一件神秘的事儿，就是全聚德刚做外卖时，我们领导班子四个人分别去8家门店，每个人在两家门店下单，一共买回来8套4组同样的菜，结果一看、一吃、一对比就发现问题了。只有更多站在消费层面反观我们的运营，我们就会更多发现真正的问题，并着手去完善解决它。所以我觉得监督是非常必要的一个手段，政策下去后要进行有效的抽查和监督。还有一个很重要，是要把道理讲清楚。因为任何变革都需要投入，尤其是疫情期间，门店经营压力大，还要增加投入，这样门店会有不理解甚至是抵触。所以作为管理者，我们不能老是画战略，指了一个大家看不清楚的方向，或者看不见、摸不着的目标，改革措施一定得落地，你得让他感觉到，调整完之后确实比原来更好，服务空间更大，消费者更满意，这样才能上下同欲。你看我们外卖业务是从零开始的，通过这两年对菜品、价格的调整，对差评率的监督和后续针对性的改善，以北京地区为例，餐饮门店外卖业务收入已经占到餐饮收入的7%。门店后来也都尝到甜头了，现在王府井店有半层专做外卖，服务对象更多是北京本地人。

摄影：邓攀

“驱动大家一起向前冲的，不是分配的欲望，而是创造的欲望”

《中国企业家》：2019年底到任你就发现了全聚德集团存在的挑战和问题，但是一系列改革是从2020年中才真正开始的，中间的考虑是什么？周延龙：发现问题之后，什么时候动手去改变它，这也是一个很重要的决策判断。在商言商，做企业压力是很大的，尤其是财务数据透明公开的上市公司，要持续增长、稳定股价，要不断给投资人创造新的效益和增量价值，靠什么？就靠存量产品和固有业态的稳定，同时还要不断地创新。举个例子，当时我来以后，就发现很多设施、设备老旧——再好的机器快速运转多年，也需要定时保养。但永远有新的指标要求，停不下来。因为店面一装修，就要花上三四个月，停业就意味着没有收入。而过去的三年，也是我们重整旗鼓再出发的三年。我前几天还看到一句话，感受很深，就是you will never be ready to prepare（你永远不会准备好），就像我们，不会准备好应对这么大的一场风险，同样也没有准备好风险就这样过去了——永远不会准备好，准备好了就意味着停止，所以就要不停地做各种准备，等待是最可怕的。我们这三年最重要的是没有等，做了很多基础性的工作，比如店铺改造、菜品研发、组织调整，大家都没有躺平。《中国企业家》：所以从某种程度上而言，疫情带来的外部威胁，打破了全聚德集团内部的生存惯性，推动了改革。周延龙：你说的特别对。全聚德集团这么多年的发展惯性，对于改革推进来说有两个阻碍：一个就是员工曾经收入不低，那点激励的小招是不管用的，吸引力不够，撬动不了积极性；但在疫情困难的情况下，任何一点有利于员工的正向引导都会产生效果。还有一个就是改变了门店之间相互割据的关系。此前，我们的门店都是独立运营，但这也会有一个问题，久而久之就变成各自为政。之前市委市政府对我们提过专项整改要求，其中就包括人工成本占比太高，一个门店都变成小集团了——什么职能部门都有，现在除了最关键的财务和人力部门，保留门店一个出纳和考勤人员之外，其他的全部上移到集团；门店一算账，发现人事费用率和人工成本都降下来了。这些其实都是对管理惯性的改变，长远来说一定是有好处的——但如果没有外力的冲击，这一步我们可能就走不出来的。当然，我们现在还在适应优化中，比如一些管理事务统一到集团之后，管理措施和流程要求是不是能适应门店真实的业务需要？能不能实现效率最佳？哪些管理应该统一、哪些应该下放，怎样才是一个最优组合？这些还在进一步调整中，但我觉得这个方向是对的。说实话，我们（管理者）都是陪跑的，真正跑在赛道上的运动员一定是门店的员工和经营者，是食品板块的员工和销售团队——他们才是真正的生产力来源。我们只是引领方向，给予政策支持，但是一定要做到一起跑。其实我们的员工都很不容易，我相信这样一个有着悠久历史的品牌一定能做得更好，所以还是要让大家树立更多的自信。《中国企业家》：你说到这个很动情，是个挺感性的人。周延龙：干餐饮就很容易动情，因为做的是特别接地气的活。我每天打交道的不是电脑，不是AI，是活生生的有着七情六欲的人，如何能把他们更好地团结在一起，做好、做成一件事，其实是非常有价值的，也是很有干头的。但我有时候也想，感性可能不太利于经营决策，因为有时候会有纠结。我经常下班后会去某个店转转，也不打招呼，有的时候甚至也不进去，就在外面看看，很多次看到员工10点、11点才往外走。了解到这些情况，再对员工提出一些要求的时候，心理上就过不了人性这一关，但是又不能不提。所以我们能做的，就是一定要找对一个方向，建立一个合理的、有激励性的分配机制，让员工不白努力。但收益不是靠谁要来的、施舍来的，一定是上下一起创造出来的，驱动大家一起向前冲的，不是分配的欲望，而是创造的欲望。

“从一鸭独大到多品牌、多平台、多产品”

《中国企业家》：现在改革推进了两三年，成效如何？

周延龙：现在可以说还在一个“种植期”，改革成果还没有完全呈现出来。刚刚半年报出来了，我们仍然没有达到历史高位，但好的是，实现了质的扭转。

希望随着改革的逐步推进，全聚德集团的业绩可以快速恢复，这听起来有些急功近利，但业绩是一个结果，能在一定程度上证明我们的方向和逻辑是正确的，也能给员工信心，给市场信心。

《中国企业家》：最终要实现的改革目标是怎样的？

周延龙：集团还是要坚持双轮驱动，未来一方面深耕餐饮；另一方面快速实现食品产业的规模扩张。具体来说，要实现三大结构调整：

第一是多品牌结构调整。全聚德从2007年上市到现在，已有16年的时间了，集团的多品牌发展其实存在一个很大的短板，就是全聚德品牌一盘独大，其他品牌不管从市场规模和影响力来说，相差都比较悬殊。所以从今年开始，集团开始大力支持其他子品牌发展，比如四川饭店年内应该要扩大到7~8家；丰泽园饭店现在正在筹划第三家直营门店。

第二是门店盈利结构调整。希望通过店面改造、菜品调整、组织激励等措施，提升每个门店的盈利能力，彻底改变单纯依赖三大店的模式。现在已经呈现出一些好的迹象，但需要关注的是这个增幅是偶然性的，还是可持续的，我们还是要善作善成，做了一定是奔着成，而不是阶段性的。

第三是产品结构调整。从一个支柱性产品扩展到若干具有支撑能力的产品，这样才能稳住食品的基本盘。

这些方面都调整到位之后，全聚德集团就会呈现新的发展面貌：一方面产业链更完善、更健康，可以实现自身的快速生长；另一方面具有更强的品牌吸纳能力，进化成一个更有影响力的餐饮、消费平台。

《中国企业家》：去年年底全聚德推出酒类产品，也是可能的方向之一？

周延龙：是。现在酒类已经有三款，其中两款白酒分别定位在高端和中端。我们会坚持把酒这个品类做下去，或者以与其他厂商做联名款的方式推出，我们全年大概有700万的接待量，这对任何一个品牌来说都是很有价值的流量。

所以未来的业务和产品延展空间还有很多，我们要做的就是夯实基础，找准方向和逻辑，逐步得到市场检验，然后再插上资本的翅膀腾飞。

“怀着敬畏之心做老字号”

《中国企业家》：很多老字号都是区域性品牌，很难走出本地市场，而老字号的连锁化也一直伴随争议。全聚德现在有91家门店，未来门店扩张策略是怎样的？

周延龙：老字号走连锁发展的道路没有问题，但是跟门店形态和产品形态有关系，比如说店面小型化、产品爆款化、制作工艺统一化，甚至有中央厨房支撑的老字号，连锁化扩张就会更快，也相对更稳健。

摄影：邓攀

但如果是像全聚德这样的大型中式传统正餐，在不同的区域成点、成线的战略布局是没有问题的，但是快速发展到3位数、4位数的店面数量，就要特别慎重。现在我们的门店总量是谨慎增长的，没有追求两位数的增幅或者要快速突破200家、300家的目标——其实从全聚德目前的品牌影响力来说，通过加盟来实现快速扩张并不是难事，但这会造成品牌的异化。因为每个经营团队都有自己的理解和管理模式，管理半径过长就会出现盲点或者漏洞。

过去我们是加盟店多过直营店的，未来我希望逐渐实现直营多过加盟的状态，因为前者在原材料控制、技艺传承、技术创新、服务水平等方面，集团化管控会更强；有些加盟店也做了20年、30年，积淀了丰富的餐饮经验，形成了自己的传承团队，我们也会与他们继续合作，但要进一步加强统一管理。

特别是海外，现在有7家门店，有的门店获评了米其林一星。我们由于境外投资上的一些要求，直接在海外投资开店可能不如特许经营的方式更好，但要慎重选择合作伙伴，同时总部技术和服务的支撑力度应该进一步加强，以尽可能覆盖到这些门店的监督和管理。

《中国企业家》：刚才提到了全聚德集团的国企身份，除此之外，它还是上市公司，也是中华老字号和国家级的非物遗产传承单位，如何平衡这些不同身份的不同诉求？这些要求有时候是同向的，有时候则可能是相反的。

周延龙：对。这几个身份都是光环，但是每一个背后又有不同要求。上市公司要全力以赴创造效益，撒开腿往前跑；国有企业在创收之外，还要承担社会责任，同时在人才激励、干部任免等机制上也会有所不同。但餐饮是一个充分竞争的行业，国企的身份保护不了你，挣钱还是企业自己的事情，所以一定要做到与其他企业一样，善用商业化的方式去运营，对每一只鸭子、每一盘菜、每一位客人负责。

另一方面，中华老字号要焕发新的生命力，肯定要创新；但同时全聚德的烤鸭技术又是非遗传承，具有一定的公益性。我们不能专注于某一个身份，要把这些不同的要求平衡好，是很有挑战的一件事情。

一方面，这么大的一个盘子，这么内涵深厚的一个品牌，应该充分尊重它的历史和前人积淀下来的财富、经验；另一方面，改变也是必须的。无论如何，一定要谨记的一点是，要怀着敬畏之心做好老字号的事儿。不要急功近利，老字号特别怕急加油或是急刹车，不是说你想快就能快的。不管是改革，还是调整，老字号步子都要稳，要在“守正”的基础上创新。

所以，我们的改革也是渐进性推进的，但一定要往前走。未来的一天，全聚德集团真正成为一个高质量发展的上市公司，可以运用资本市场的力量更快速地扩展业务，那么国有资产保值增值也实现了，老字号的招牌也推广了，非遗文化也能传承下去——这样四个身份就夯得更实，更被大家所认可。

《中国企业家》：有调研显示，很多老字号的改革都不是很成功，站在改革者的角度来看，这是一件投入产出比很低的事情；另一方面，今年旅游市场复苏之后，全聚德集团的业绩也随之反弹了，这样利弊权衡之下，是否会影响改革的决心？

周延龙：举个例子来说吧，现在旅游市场起来了，我们可以马上大量恢复以前热卖的真空鸭生产——现在依然是北京伴手礼市场排名第一的单品，放量之后肯定会比现在要卖得好，但是为什么不能这么做？就是因为这个产品本身出现了问题，当前市场不错可能只是暂时的。

所以我们现在坚定地去推新品切片鸭，逐步用这种更合理的、生命周期更年轻的产品去替代真空鸭。但创新肯定会有代价，会有阵痛，不过只要是符合商业逻辑的，符合市场需求的，最后一定会进入到良性上升的轨道。

说句实在话，全聚德品牌目前还有着强大的市场影响力，但我们一不能吃老本，像现在我们可以说创造了几个项目，比如和平门店“中华一绝•空中四合院”、王府井店“宫囍•龙凤呈祥”、前门店“中轴食礼”文化体验店三个新的门店形态，今年上半年累计营业收入都超过全店营业收入的40%～50%，市场反响都很不错；二是不甘心，这样一个老字号，很早就发行了烤鸭票，启用了第一代职业经理人，建立了博物馆，成为中国餐饮第一股——一直都很有前瞻性的创新。我特别有幸在全聚德集团生涯的第四年，也就是明年迎来全聚德160岁的生日，也希望能确确实实为品牌再次赋能。

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值班编辑：王怡洁  审校：张格格  制作：董斌‍‍

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