实体书店的操盘者该如何解决书店的商业困惑？
文 / 张志刚
（国际购物中心协会注册租赁专家、柏利城商业管理有限公司总经理）
消费升级对实体书店的转型提供了良好的契机，消费需求的转变不仅需要实体书店在物业环境、商业氛围等方面进行改善，更需要在文化、创新、情怀和体验等方面带给消费者精神层面的提升。如何做？实体书店的操盘者需要从商业运营的角度进行思考和探索，从而提出实体书店调整的思路和方法。
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文化商业与购物中心的“同”与“不同”
文化商业和购物中心有很多相似之处。从宏观上来看，一是两者均为实体商业，有现实的空间和场所；二是都为了满足消费者的消费需求； 三是两者都秉承商业地产的投资属性，从前期开发到后期运营，直至最终的资本退出，其遵循的商业逻辑相同。从微观层面来看，两者都有统一的运营管理主体，并且都需要外租招商和市场推广。
在研究过文化商业和购物中心的商业逻辑后，则会发现其从体量、目标客群、定位、业态丰富度以及品牌营销5个方面有不同之处。在体量比较来看，文化商业相对较小，购物中心相对较大。文化商业偏文化、文艺，以满足文化消费需求为主进行商业定位；购物中心则是因地制宜，通常以家庭生活消费需求为主从而引进不同类型、大小的业态。文化商业招商以文化为核心，其品类集中度相对比较高，目标客群相对更明确；购物中心则是以全客层的消费群体为目标，客群更为广泛。在品牌推广方面，文化商业以文化力为核心进行营销，购物中心则围绕核心客群，以多种类型的手段进行营销。
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文化商业与购物中心的操盘逻辑分析
从购物中心角度来看文化商业，其实体商业的操盘逻辑是相同的。成功的文化商业需要满足这些核心要素：定位准确；便捷和舒适的购物体验；丰富的消费选择，不断满足消费需求的变化；高效的开发、管理和成本控制；拥有专业的经营管理团队以获得最高的投资回报。
以购物中心的商业操作流程、招商以及资产管理为例：商业操作流程包括开发阶段、筹备阶段、开业阶段、运营阶段以及稳定/退出5个阶段，其中有些细节需要运营者注意，包括开发阶段的投资测算，筹备阶段的项目定位、招商执行和运营准备，开业阶段的商场开业预热和开业期的活动，运营阶段的物业服务、运营管理以及稳定/退出阶段的招商调整、资产管理、融资方的筛选与合同洽谈。在招商方面的市场调查、客群分析、项目定位和业态组合等需要运营者重视。
购物中心的资产管理包括3个阶段，每个阶段也有需要关注的重点，比如在初期的开发阶段需要重视设计优化、合理降低投入成本以及缩短拿地到开业的建设时间。中间的筹备阶段则需要关注正确的定位、业态配比、品牌组合以及租金条件。运营阶段则要控制运营成本、持续增加客流、销售和收入。总的来说，购物中心的商业投资逻辑是花钱建造商场是否能给投资者挣钱，就如同养猪一样，从猪苗到猪出栏，只有把猪养肥了才能挣钱。
比较文化商业和购物中心商业，其定位、业态组合以及合作模式有何区别？从定位来看，文化商业是以文化为核心的商业载体，其核心产品（书籍）的品类丰富度以及专业度上相对较高，例如诚品生活、西西弗书店以及大型新华书店。购物中心商业则是以综合性为优势，定位多是为周边的消费者提供一站式的生活需求，辐射距离和范围相对较广。
从品牌组合来看，文化商业一般以书店为主力店，其他则为服饰零售、餐饮以及生活服务为辅助，文化商业中展演厅作为运营文化活动的空间起到非常大的作用。购物中心的主力店通常有超市、影院，次主力店一般是快时尚、运动集合、健身和娱乐等，餐饮在购物中心的占比在不断增加。合作模式上书店内部大多以联营模式为主，购物中心更多以租赁的模式来合作。
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SWOT分析法解决书店的商业困惑
用 SWOT分析法来看当前实体书店商业的现状，其优势有两个：一是大部分位置处于城市核心，二是拥有一部分忠实客群；机会也有两个：一是当前人们对于精神文化的消费需求在提高，二是实体书店转型复兴的契机。同时也要看到三个劣势：很多物业老旧、工程改造困难以及决策程序较长；还有三大威胁，包括新型书店不断涌现、消费分流明显以及业绩增长放缓。
针对于书店所面临的现状，建议从如下三个方向上进行突破：第一，机制和理念的变革，实施专业、高效的抉择机制，实行市场化的管理。第二，突破创新。书店在定位、业态丰富性、颜值、文化力以及顾客服务上要有改进和创新。第三，引入合作伙伴。在商业管理和设计调整、空间改造上同时引入合作伙伴，进行两者结合。
在实际的操作过程中，根据不同体量的书店商业制定不同的业态配比，例如3000平方米、5000平方米以及1万平方米的书店，主力店书店的面积占比可根据整体商业的面积大小逐渐降低，可以参考的比例如50%、40%和35%；零售面积占比25%、30%和30%；餐饮面积占比15%、20%和25%；生活服务面积占比5%、5%和7%；展演空间的面积占比5%、5%和3%。但具体应根据项目的实际情况灵活调整，以最大化满足市场的消费需求。
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