出版机构会员制卖书，到底卖什么、怎么卖？实操指南来了！

会员制是建立在供给过剩，用户需要降低决策成本的前提下，诞生的机制。眼下，出版业跟所有行业一样面临获客成本越来越高，增量用户越来越少的局面。对于出版机构特别是品牌辨识度美誉度较高的机构来说，它能够帮助其筛选出高质量、高粘性、高品牌认可度的核心用户，既是外部渠道分化下的大势所趋，也是加固“品牌资产”的一条很好途径。

在今天，我们讨论书业的会员制，是想尝试探讨：如何从快速获得用户（经过微信、自营店等平台积累而来的读者）转变为深度连接并服务用户，进而在商业上探索出一条行之有效的有助于企业长久发展的路子。本期《中国编客》特别推出“出版机构会员制卖书，到底卖什么、怎么卖？”策划，除了邀约正在实践会员制的出版机构谈谈他们的探索，还有记者的一手会员制“入坑”体验。

会员制的几种模式

眼下，出版机构做会员制分为两个阵营，一类是由纸质书生发而来，包括接力出版社、广西师大社会员家、读库、未读等；一类是基于线上平台的多元数字化产品，比如机工华章、湛庐文化的会员制体系以及部分出版机构的数字化平台的会员制，如山东教育出版社的“小荷听书”等。

据记者了解，图书出版行业付费会员制还不是主流，出版机构大多还停留在传统的积分制上，买书得积分，积分可换礼，或享折扣、优惠券，更常见的是只需要填写一些基础信息，就可以成为会员、享受会员福利（会员日优惠价、会刊寄送、会员群福利活动等）。而出版机构的数字化平台基本处于培育期，吸纳会员成为比实现营收更为重要的目标。

毫无疑问，付费制会员对付费后的产品本身要求更高，对于机构的服务能力和体系支撑的要求也不低。2015年，湛庐文化开始付费会员探索，眼下，该公司参考国内外移动互联网、电商行业、新零售行业，结合湛庐多元产品的特点，做出优化迭代。此外，诸如广西师大社会员家2017年开始尝试的99元会费以及理想国2020年开始推出的998元年费等，都是收费制会员的探索案例。

从会员权益设计角度看，出版机构会员制，一种是将书和其它付费商品、会员权益打包在一起，以会员产品的形态进行售卖。比如未读的会员制将书、线上付费活动（共读活动、子弹笔记体验营）以及专属福利等会员权益打包在一起，以月卡/季卡/年卡三种规格进行售卖。也有其他形式的会员制，如理想家年费达998元的会员体系，将线上音视频栏目、图书储值、文化沙龙以及会员优惠折扣等虚拟产品打包到一起售卖。

会员制体验案例

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案例一：读库会员

事实上，为书业人广为羡慕的读库订阅模式，是最原始的会员制雏形。2019年8月，读库官网会员迁移，读库天猫旗舰店、读库有赞店各自汇流，形成总的会员体系。读者可以根据购书消费额度从普通会员逐步升级为高级会员、VIP会员。

普通会员的入会几乎没有门槛。高级会员则需要在店铺内消费满足500元，后续就能享受读库购书9.5折的优惠。VIP会员的消费额度是1000元，可享受9折购书优惠。累积积分则可参加每月月初的会员兑换活动。

体验报告

目前，读库旗舰店、有赞店都是会员吸纳渠道。从会员福利看，积分按照消费1元积1分的规则，兑换物品主要集中于日历系列，比如“鼓瑟吹笙月历”“十二属图月历”等。会员最大的福利体现在购书折扣上，其他服务并不多。

由于读库的书极少打折，仅2020年库房搬迁有过一次大规模的折扣活动（现已恢复原价），因此，聚焦于读库的粉丝基本上都是多年的“死忠粉”，最高9折的优惠，对粉丝有一定吸引力，但会员和非会员的差别并不大。2020年12月4日，三联中读联手读库的全年会员卡在朋友圈刷屏。随后，在“为你读诗”微信平台，也推出了一款与读库全年订阅结合的会员产品。读库与这些平台的配合打包会员，基本上没有造成太大的成本折损。这类粉丝叠加互换的会员制操作，可以实现短期的现金流满足以及粉丝的阶段性成长，后期还需要看机构本身的会员运营力。

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案例二：接力出版社会员制

接力出版社最早建立会员制的方式是通过图书封底扫码，读者购买图书后，扫描封底二维码后被集中到公众号的平台上，这是线上VIP转化的雏形模式。关于线下，从微信群开始流行之时，他们已开始注重线下活动的粉丝留存。2018年，接力社将线上线下两部分的留存用户合并管理，通过公众号组织线上活动，将忠实用户导入到阅读群，并在微信群进入运营淡季之时做出相应调整，由专人进行陪伴式运营促进销售和拉新，在阅读交流及育儿讨论的同时获取终端用户反馈。实现从购买者——公众号粉丝——用户群VIP（是购买者，也是意见反馈者、推广者）——购买者的循环销售链条，为品牌口碑宣传及销售带来收益。线上线下两种模式的打通，不仅可以留存粉丝转化VIP用户，更能实现拉新及带动循环销售。

体验报告

接力社比较典型的会员制导流案例是“摩尔本十字基地运营事件”。摩尔本十字基地自2016年上线至今累计注册近13万人，累计流量405万次。墨尔本十字基地以接力社重点图书“怪物大师”系列中场景为原型，塑造线上同名基地，吸收本系列图书的小读者进行运营维护，收集终端用户反馈的同时开展各类互动活动，如“沙迦杯”系列征文活动、“神秘复原谷”活动、“召唤锦鲤”活动等固粉及纳新活动，为图书增加新用户并维系老用户。摩尔本十字基地设置书中关键人物尼科尔院长为基地院长，每周为小读者带来精彩活动和惊喜。此外，该社还在基地设计了VIP排名榜、签到、积分兑换、游戏等多元化的维护服务，鼓励原创图画及创意设计，并结合图书招募新人物设计，为读者带来更多参与趣味。

群主VIP服务。微信社群是团购和口碑传播的核心力量，也是垂直销售领域。该社不仅有诸多读者群，还在每个读者群中招募了群主，并建立了群主合作群，透过读者合作群与400多位群主建立更为紧密的合作。该社为群主们提供丰富的社内图书资料，包括第一手的图书咨询、配套编辑及作家的直播讲解、拓展资料等。值得一提的是，群主合作群能辐射约40万社群核心购买者，他们在第一时间转发接力图书最新消息，分享图书内容，帮助家长挑选图书。

小程序会员运营。接力社天鹅阅读网2021年初上线了“接力读书”小程序，其是为读者打造的会员服务专区，在小程序上购买周卡、月卡、年卡，即可畅读、畅听小程序上的全部富媒体读物。据记者了解，伴随小程序的迭代更新，会员体系将实现更多互动功能，如组团读书、公益阅读等，记录用户行为，精准分析用户喜好，为用户带来更便利的阅读体验。通过小程序VIP服务功能，还能推动数字产品的销售，并同时引导纸质读物的销售，为用户提供更多选择。

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案例三：广西师大社会员家

广西师大出版社会员家2017年4月25日上线，借助于独立的微信公众号进行运营。会员家分普通会员和超级会员。会员家还有自己LOGO。普通会员福利包括不定期抽奖福利，秒杀活动，以及线上名家分享活动，读书活动，书评活动。超级会员年费99元，一年所获取的福利价值超过99元。超级会员享VIP福利包括入会礼、购书优惠、一对一客服、出版社各类活动及福利优先享有、专属文创、专属抽奖、专属抢红包、年终礼、每月邮寄出版社精美书目、专享好书特价专场等等。图书签名本、钤印本、上款本专供会员群，会员群的会员能第一时间获得出版社这些消息。其中，“尘书新藏”栏目很受欢迎，呼声最高。

体验报告

目前，市场部读者服务中心在运营会员家，会员管理员以“大管家（会员家）”身份管理所有会员，想进入普通会员群，添加“大管家”微信就行。并且没有启用企业微信，机器人之类的机械回复，这一点很赞。2月28日晚，在大管家的热情鼓动下，记者参与了“尘书新藏”活动，满100元减60元，顺利“剁手”，在小程序有赞商城买书203元，付款83元，收获满满。

从会员原始数据收集看，目前会员系统仅收集了会员所在地区、阅读偏好、年龄等标识。据悉，会员家平台2021年有望转移到该社新平台——书天堂，数据应用、福利和推广力度都有望加强，比如增加超级会员的生日礼等。

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案例四：未读会员制

未读的会员制最初生发于未读粉丝群。随着粉丝人数不断增大，用户群有了分层，公司意识到有一批粉丝粘度高、消费频次高，并且对专属化服务有需求，因此推出了未读会员计划。在运营粉丝的过程中，很大一部分粉丝对未读有很高的忠诚度，这主要源于对未读选品的信赖。即使一本书作者知名度不够高，或者没有奖项加持，但书的质量、风格、趣味性和可读性都能有保证。加上未读的粉丝运营一向注重“交互式”、“陪伴式”服务，关于阅读的“售后服务”，除了卖书外，如何和读者一起读好一本书，因此，手抄、共读都是较有特色的活动。很快，未读将最拿得出手的“选书”+“服务”合二为一，围绕“每月一本未读之书+线上共读活动”为核心拓展了未读会员计划，同时匹配会员优惠、专属周边等。

会员每月可以收到一份“未读之书”会员礼包，同时免费参与线上共读活动，享受延伸的阅读服务。未读的CEO也会在会员群与会员直接交流。

目前，未读会员卡分成月卡/季卡/年卡三种规格，会员每月可以获得1本未读之书、1份会员专属周边，并免费参与1次当月未读之书的线上共读活动。同时会员可以在会员店享受会员专属折扣以及不定期的会员专属福利。公司每月在会员福利包中加入一封“CEO来信”。在这封信中，未读会员可以时时了解到未读的最新动态，CEO韩志也会和大家聊一些阅读话题和“有笑有泪”的出版故事。通过这些方式和会员在“买家-卖家”关系之外，还建立了朋友般的情谊。

体验报告

会员运营方面，未读6周年时曾推出未读会员计划，并推出666元的6周年纪念年卡，除了享受年卡权益外，读者还可以获得一套未读“里程碑文库系列”丛书。超值的首发优惠，加上诱人的会员福利，让未读会员计划刚上线1周就突破了200+人。

据记者了解，会员费是付费会员制为公司带来的直接收益，这个直接收益在会员制成长初期量级不会太大，占比也很小，但是带来现金流补充；此外，粉丝加入会员后复购率提升、转介绍、口碑营销等带来的间接收益也不容小觑，加入会员后平均月消费额是成为会员前2~3倍。

从组织架构看，未读市场中心下设有会员部，之前负责粉丝社群、服务号和微信端自营店的业务，上线会员计划后这部分的职能也由该部门承担，并且占了较大运营比重，日益形成闭环。未读的会员制目前的战略定位是围绕公司的大自营概念下展开，各自营渠道和自媒体矩阵要去做流量布局，通过漏斗倒灌模式，沉淀更有消费意愿和品牌认同的用户到私域流量，转化为会员。

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案例五：理想家

相对于读库一贯的高冷调性，理想国的会员体系显得更为温情。2020年11月，理想国官微平台正式上线“理想家”子频道，而就在3个月前，看理想的线下体验店Naive理想国在北京国贸郎园开业，这是理想国的第一家落地空间——集咖啡、酒吧、书店、展览于一体，尝试将理想国、看理想美学观念落地以及立体出版的多种可能。

很明显，理想国希望聚拢的人群是这些年一直跟着它做各种“出版”可能性探索的用户，从纸质书、文化沙龙、文学奖到视频、音频再到APP以及线下实体店，理想国、Naive理想国与看理想联合推出“理想家·会员计划”无疑希望提供更加完善、全方位的内容服务，从商业考量上看，也是将线上线下的粉丝经由产品和服务打通运营的契机。

体验报告

理想国的会员系统支撑平台主要来自APP，新会员可以享受5天的100+节目免费听。从推送规则看，理想国会首批推送他们销量较好的音频产品试读篇目，比如《从中国出发的全球史第五季》《20世纪中国小说》中的单集，音频节目作者不少是理想国纸质书的作者，但所有音频节目都跟图书有截然不同的呈现方式，完全打破图书编排体例。从体验感来说，音频讲述者娓娓道来，不像朗诵，更像聊天。有高品质的配乐，声音效果明显做了精良的后期制作。

在理想家的会员权益中，包含了8000元音频节目的畅听、600元会员图书储值（以5折的价格购买新书）、文化沙龙的优先权、线下空间的8.8折。理想家承诺他们的会员体系，不同于其他常规的会员体系——提供海量却可能并不值得花耗时间的内容。从具体权益看，确实从视听产品、图书到线下沙龙再到年度聚会以及线下实体店的消费折扣券，可以说初步实现了“出版”外延的拓展和服务延伸。但除了音频节目、图书是显性的消费预期外，文化沙龙和专属年会都不太有明确的消费点（有两期的视频剪辑剧透），线下空间也由于实体店布点的有限性，对用户的吸引力也不算太大。总的来说，会员系统的设计还不够有层次性以及延展性。

此外，一次性998元的入会门槛，实际上相当于一款“重度”产品的收费，需要有很好的产品架构支撑及售前售后服务。当然，采取低价位降低门槛裂变用户的方式见效快，在真实用户沉淀上可能无法达到品牌预期，但这个价位显然并不适合理想国一部分的受众——“学生党”。或许2021年，理想家会有更多进一步的动作。

看透会员制的底层逻辑

会员制是出版机构连接读者的很好渠道。出版方和读者不再仅仅是卖方和买方的关系，读者可以通过会员制的强连接，将读者的想法、需求和喜好传递给出版方。出版方也可以更好地提前了解市场反馈，将产品不断打磨和优化。读者和出版方成了通力合作的角色。当会员基数达到一定量的时候，出版方甚至可以根据会员需求来进行反向定制。

付费会员制是未来趋势

2012年，美国某咨询公司对60个零售商进行了调查，发现这些零售商积分会员卡的消费者其实并没有增加对零售商的忠诚，甚至有81%的消费者根本就不知道自己的会员卡能让他们干什么，如何去兑换积分。

数据显示，美国一个家庭平均有超过18张的会员卡，而营销学学术研究也表明，积分制的效果有限。与此同时，付费会员有一个非常好的飞轮。好的会员制，如果能提供更多价值，会员数会快速增加，产生稳定且大量的需求，产生规模效应。规模效应和稳定需求，可以反向优化供应链，产生更多价值，进而吸引更多会员。好的会员模式本质能够降低货客成本，降低需求的不确定性，产生了大量的剩余价值，用这些价值再反馈给用户。

会员制成功的前提

会员制成功的前提有三点：其一，产品力。产品要足够具有吸引力，能打造出满足会员预期的优质产品。其二，服务力。超越预期的服务，考验的是全流程的运营能力。其三，品牌力。人格化的品牌、稳定的品牌价值输出、找到和你志同道合的用户，这三点都非常不容易，背后是对消费者需求的深刻洞察，以及强大的着眼细节的执行能力。

出版品牌做会员制还处于起步摸索阶段，因为书将人群聚集到一起，围绕特定人群，如何挖掘他们的阅读需求及由阅读延伸而来的需求，并提供他们所需的产品和服务，是出版人的思考方向。如果做会员制，坚持的是公司或品牌的长期主义，首先要保持持续投入、稳定增长和良性互动，才能够收获会员制的价值，产品的生命周期和创新能力获得提升，品牌价值显现，商业模式更具活力，帮助企业穿越周期。

此外，出版机构需要看透会员制的底层逻辑，拓宽思路，多从异业寻找成功经验，找到合适自身的路径。出版行业最大难点在于会员数据沉淀、挖掘和再利用，这需要专业人才。　　

营收绝招

会员卡成为数字平台重要收入来源

■张虎（山东教育出版社电子音像编辑中心主任）

山东教育出版社的数字出版阅读平台“小荷听书”是社里的重要数字出版战略，平台搭建之初，就开发好了会员制功能，有月会员、半年会员、年会员三种。平台内容不断丰富，但会员价格一直没有调整，为的是让读者能够以更优惠的价格享受优质数字内容。

今年寒假，我们推出了“小荷听书”会员卡免费赠阅活动，2021年1月，“小荷听书”联合济南长清石麟小学，发起了全校学生“寒假共读经典”阅读活动，“小荷听书”赠送全校学生每人一张免费阅读卡，从后台的活量可以看出，活动起到了很好的效果，而且通过今年寒假的一系列赠阅活动，“小荷听书”会员卡的销量明显翻番。

同时，有一些企业也愿意购买会员卡作为自己单位和客户的福利，“小荷听书”通过会员卡团购，打开了“小荷听书”会员卡销售的重要路径。应该说，借助会员卡，“小荷听书”实现读者阅读付费收益增加了10倍多，可以说，会员卡是数字平台重要的收入来源，也是重要的推广途径。

目前，山东教育出版社已经成立了专门的运营部，和内容制作部门一起进行会员卡的销售和运营推广工作，有比较明确的分工，让专业的人干专业的事情，事情才能做好。

与此同时，以“小荷听书”入手，社里开发了一系列“小荷”系列数字出版平台和产品，会员制是我们重要的营收宣传方式，主要通过不断吸纳新会员，不断增加高品质的内容、培育会员的忠实度和粘性，后续再开发产品先关衍生产品，满足会员的不同需求，打造平台的品牌。而且将根据不同会员的需求，进行个性化推送服务，盘活会员。

当然，打铁还需自身硬，有再好的会员制运营宣传方式，如果自身的内容不够精良，更新不够及时，很难留得住会员。

可借鉴的会员制模式

可借鉴到出版业的会员制模式有很多，据记者调查，可分为以下几类：其一，视频网站类会员权益：如奈飞、腾讯、爱奇艺等，会员分等级享受畅看版权库的资源，特殊产品有折扣，积分可兑换。其二，知识付费或音频类会员：如喜马拉雅、微信读书等，会员畅看、畅听版权库资源，不在版权库的特殊产品有折扣。其三，电商行业会员：如山姆、京东、一条会员制等，会员除了有积分、可抵扣、有特殊优惠券，还有专属包装、免费配送、优先抢购等专属服务。

Amazon——不断添加会员权益价格119美元的亚马逊会员Prime如果说所有的服务都用，给客户理论上带来的价值远远超过119美元。Prime Now提供日用品、食品的1~2个小时送达；Prime Delivery是两天之内免费送到，很多商品一天之内可以送到，如果你不是Prime要5~7天。Video就是Netflix；Reading就是E-book；Audible就是有声书；Twitch就是相当于斗鱼；Prime Photo相当于Google Photos。亚马逊将所有服务集成在Prime中，成为一种运营用户价值的方式。

Costco——延伸会员权益   Costco的会员费收入就是它的利润，它用了自营加整合的方式延伸会员权益，包括汽油特价、会员租车、免费体检等。我们可以把Costco的模式总结成两句话，一是Costco通过自营加第三方整合的手段，为会员提供更多的服务，提升了会员权益；二是Costco表面上卖的是商品，其实卖的是服务，精选低价的SKU为顾客节省挑选时间。

88VIP、京东Plus——打造生态   这是中国的两大服务会员体系。88VIP：当用户买了88VIP，就是优酷的VIP、饿了么的会员，也是虾米的超级VIP；京东VIP：如果购买京东VIP就是知乎读书会员，包括爱奇艺的VIP。打造生态提供会员权益是大势所趋，自身资源不足，可以学习京东、Costco模式。其本质是权益换流量，拿流量换服务，一方面给会员更多价值，另一方面提供给合作伙伴更多流量。

会员制难点 

对于出版机构来说，如果将会员制视作战略来考虑，就需要直面会员制的两大难点：一个是说服新会员加入，在消费预期阶段；另一个是说服会员续费，出现在消费验证阶段。从用户到搭建消费预期，消费者会大致预期自己的会员费能不能赚回来，然后是付费成为会员，验证会员价值，如果值得就续费，如果不值得就放弃。会员制好坏的核心在于搭建一套会员权益结构。这套会员权益结构需要同时克服这两个难点。说服新会员加入，最重要的是提供可预期的消费性价比，让用户容易分辨，成为会员所获得的利益远超会员费支出。

出版机构在设计会员体系时，需要尽量设计并突出高频商品折扣，如果没有高频商品，则应该提高低频商品的折扣度，才能提高会员消费预期的清晰度，不然在第一步说服用户付费这件事情上就已经失败。通过用户需求分析来搭建消费权益，然后让用户看到权益后可以清晰地产生消费预期,用户感觉到消费预期非常划算，因此而付费。

会员权益结构的本质是不同用户群体之间的消费歧视，就像头等舱跟经济舱。简单的说就是没有对比，没有伤害，对比越明显，会员价值就越大，但是搭建用户体系并不是简单堆砌一大堆消费，然后让顾客自己去分析。它的目的应该是有针对地建立消费歧视，推高用户的消费预期，从而让会员资格显得物超所值。

消费验证阶段，则需要出版机构提供足够的价值。有出版商会认为读者出于信任关系，不会为了几块钱或者十几块钱转移消费场所，持有一种“信，再贵你也买，不信，再便宜也没用”的论调。但实际情况是一个收会员费，连便宜一点都做不到的，凭什么跟消费者产生信任呢？毫无疑问，出版机构的会员制的未来发展方向需要不断提升会员价值，同时提高会员费。会员制表面上卖的是商品，其实卖的是服务。

深度解析

超级会员是公司的核心资产

□采访者：孙 珏（中国出版传媒商报记者） 

■受访者：陈 漪（湛庐副总裁、湛庐阅读APP负责人） 、陈 珊（湛庐会员运营总监）

□聊一聊，湛庐做会员制的脉络？

■湛庐文化创立之初，便提出“成就商业阶层事业与生活的梦想”这一主张，把满足读者各种需求，而非单纯品类扩张作为自己的经营方针。

所以，早在2011年微博方兴之时，湛庐就开始充分借助社群、新媒体等新兴传播方式，更直接地贴近读者。直至2014年“庐客汇”这个由微信服务号、近百个微信群、“湛庐FM”平台构成的全国最认真的阅读社群诞生后，为了服务好这个社群，湛庐孕育了出版业第一个O2O阅读服务“12+50”，用一年12本纸书+50堂线上晚课的形式，给年费制会员提供服务，同时还开拓了上海分汇、天津分汇等通过线下活动，在地化运营的模式。庐客汇，也正是湛庐会员制的起步。

2014年至今，为了匹配不同层次、不同程度读者的需求，湛庐内容团队研发了包括有声书、电子书、精读班、书单课、12+思想节、大师行、Live直播间等数款创新型阅读产品和服务，累计音视频产品时长，超过3000个小时。更重要的是，2017年我们独立研发上线了“湛庐阅读APP”这样一个移动互联网平台，为所有的终身学习者提供了一个线上新居所。而同步上线的超级会员，就是这个新居所的通行证。在2017~2020年，会员的权益根据内容产品的类型变化以及运营策略的调整，有过几次变化，比如会员费从开始的1230元，调整为最近的129元；权益从湛庐挑选12本指定的纸质书调整为用户可以自行挑选购买但享受全网最低价的福利；同时增加了每月18日会员日折上折再送300元大礼包的限时独享权益，且该权益是实体书、虚拟阅读服务全站通用；甚至还增加了线上直播、线下大会的专属会员席位等稀缺权益。总体思路都是降低会员入会门槛，增加会员福利选择范围，让“湛庐超级会员卡”帮用户省更多，享更多。

□各个阶段，原始积累期、爆发期、稳定期典型的会员运营事件？

■原始积累阶段：2013年湛庐推出“庐客认证计划”。通过读者在微博、微信群晒出湛庐藏书数量和书脊“小红帽”的创意照片，为读者评定庐客等级，发放证书，回馈礼物和积分。活动一共5期，覆盖用户群体10万余人，参与认证人数仅万人。2014年8月，湛庐文化庐客汇应运而生。庐客汇作为湛庐文化旗下读者专属互动交流平台，为湛庐2000万读者群提供更精准、更多元的智识产品和服务，同时致力于打造由微信服务号、全国十四大地域读者群、八大主题兴趣社群构建而成的万人创新社群，真正实现思想与人的连接。

产品雏形阶段：2015年湛庐推出了庐客汇12+50阅读服务。而参与这种全新的社群学习方式的读者都成为庐客，这也是湛庐付费会员制最初的雏形。湛庐为他们提供每月1本未上市新书，每年50节大咖线上分享课程，专注解决碎片化时代“读什么”和“怎么读”的问题，帮读者节省选书时间。

产品爆发阶段：2017年湛庐阅读APP上线，会员模块同步上线。产品折扣：开通超级会员卡，全场纸质书享折上折优惠，电子书、有声书、阅读服务（一书一课、通识课、精读班）都有专属折扣。会员积分：超级会员卡消费可获得双倍积分，积分可兑换湛庐精选好书、精选阅读服务、精选周边等。

产品成熟阶段：2019年8月“湛庐超级会员”计划大改版。除了产品折扣、会员积分，增加了很多新的玩法，如全新入会礼、每月18日会员日、独享充返礼、线上线下活动专属资格等。同时，每月湛庐阅读推出【重磅首发】栏目，在湛庐会员店能抢先于其他渠道2周时间拿到新书，通过纸书+电子书+有声书的联动发售，如在《生命3.0》《十二个明天》《时机管理》等新书的运作中，创下了首发单篇图文转化率7%、不打折原价销售2000套的转化纪录，2021年春节前推出的量化投资之父西蒙斯传记《征服市场的人》，公号推文2小时内，不打折原价销售超过1000册。

□借由会员制给出版机构带来的直接收益和间接收益？

■直接收益：会员新增和续费的会员年费收益；会员购买图书、线上阅读服务、周边品和充值等收益。间接收益：湛庐阅读APP的新增用户数和活跃用户数。提升湛庐品牌黏性和消费者忠诚度，通过直接触达会员、提供社群互动、定制荐书服务，提升会员对品牌的认可。通过运营会员，获得内容策划、营销活动的一手决策依据。

□湛庐运营会员制的组织架构？

■2年前，超级会员是公司的战略业务，主要由湛庐阅读APP的运营部负责，2020年下半年专门成立会员运营部，联合APP运营部、营销中心等，共同推动会员增长和运营。

□湛庐对于会员制的战略是如何考虑的？

■湛庐阅读超级会员是公司的核心资产之一,会员电商只是第一步,或者说运营和服务用户的重要手段。基于湛庐16年累计的品牌优势和3000万精准读者，湛庐未来致力于通过会员制的运营模式发现、识别、筛选他们，进而通过湛庐阅读APP的平台和技术，为他们智能推荐更精准和个性化的内容、产品和服务。与此同时，我们也能通过对于更多行为数据的分析，发现这些高质量用户过去未被识别或满足的各种需求。

□您觉得会员制是出版机构在未来连接读者的很好渠道吗?

■是这样。正如湛庐3月出版的新书《DTC创造品牌奇迹》，简单说，DTC是一种直接把商品卖给消费者的营销策略，在国外已经是最流行的商业模式，席卷了包括服装、配饰、家居用品、保健品、奢侈品在内，诸多涉及人们生活的行业，缔造一个又一个新兴品牌挑战行业龙头的品牌奇迹。在国内，这种商业模式也在悄然蔓延，完美日记在4年内通过DTC做到460亿，花西子短时间内逆袭成美妆顶流，有资本预言，DTC的火热或许会持续5年以上，图书的消费特性决定了出版品牌特别容易打造DTC模式，会员制是很好的手段。

□您理想中的会员制运营状态是怎样的？

■首先，需要尽快提升会员数规模，这样才能更好实现销售-服务-提升复购的商业闭环。其次，需要实现个性化服务和定制服务的技术能力，让会员的体验感更好，服务效率得到提升。

记者 / 孙珏

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