国企改革十二样本丨⑩首旅集团：国企改革新注解 确立"市场主体属性"

国企改革大潮涌，全面推进不停步。截至目前，国企改革的组织领导体系和文件体系基本建立，“1+N”政策体系基本成型，试点工作全面铺开，完善现代企业制度工作全面提速，全国国有企业改制面超过80%，供给侧结构性改革加快推进，探索以管资本为主加强国资监管取得积极进展，国有企业党的建设得到新的加强。

国企改革进行时，试点探索开新路。分类改革如何推进？如何完善现代企业制度？混合所有制改革应遵循什么原则？如何以管资本为主推进国有资产监管机构职能转变？……一些地方和企业先行先试，将“路线图”变成“施工图”，各项改革措施取得实质性进展，形成了一些可复制的经验和做法。

8月3日起，小新推出#国企改革十二样本#系列文章，深入调研梳理5省国资监管部门、4户中央企业和3家地方国有企业等深化改革的新举措、新模式，为更多各级国资监管部门和广大国有企业推进国资国企改革提供借鉴的样本。

今天带来#国企改革十二样本#第⑩期——经济日报的报道《为国企改革写下新注解》，以及国资报告的解读《破“政治身份收益”，立“市场主体属性”》。

经济日报：为国企改革写下新注解

记者对首旅集团的采访是从首汽约车开始的。

“您好！请您系上安全带。车里有wifi可以用。”记者一上车，司机师傅就热情地介绍起来。舒适干净的车内环境、礼貌周到的服务令人如沐春风。

首汽约车是首旅集团秉承国家供给侧结构性改革的主体思路、推进老国有企业市场化转型的积极尝试。截至今年7月底，首汽约车全国注册用户超过260万人次，日均完成订单量近5万单。今年上半年，网约车数量已近9000辆。行业排名进入全国前五。

成立于1998年2月的首旅集团，是北京市委、市政府为推进北京旅游业体制改革组建的国有独资公司。近年来，首旅集团大力改革创新，放管结合，进退有序，在供给侧结构性改革中大胆尝试。

改革让老国企焕发青春。统计显示，2015年，首旅集团总资产突破500亿元，营业收入突破380亿元，约占北京市旅游总收入的8%。2016年，首旅集团在全国20大旅游集团中名列第6位。

主动改革走出困境

首旅集团是主业处于充分竞争行业和领域的商业类企业。从2013年下半年起，市场发生巨大变化，集团各传统业态板块的经营都遇到了前所未有的困难，营收和利润指标在首旅集团发展史上首次出现拐点。

传统服务业如何走出困境？首旅集团的选择是主动变革。

首旅的转型是全面转型，包括商业模式转型和企业制度改革。

在供给侧结构性改革中，破旧立新，大刀阔斧地进行产品结构和商业模式的创新。同时，解决体制机制等制度性供给，创新以“心力资本”为核心的人力资本供给。集团党委书记、董事长段强表示，强调“心力资本”这个理念，是因为服务行业强调用心服务。服务人员有体力资本、智力资本，还有“心力资本”。服务好不好，主要是用心不用心。要充满激情、一丝不苟、独具魅力地提供服务，把中国服务的品牌做出来。

在企业制度改革方面，集团先后于2014年8月和2015年7月被北京市国资委指定为深化董事会建设完善现代企业制度和国有产权流转试点改革单位。段强表示，积极落实深化董事会建设和国有产权流转试点改革，促进放管结合落地，使放权和监管做到“双强化、双到位”，切实提高了企业运营效率。

改革后，集团不再下“红头文件”，管控模式由“运营型”调整为“战略型”，逐步实现由“管理”向“治理”的转变。集团副董事长、总经理刘毅深有体会地说，治理结构的试点是改革的核心，即资本方赋予企业什么权力。董事会对总部组织架构进行了大幅度的调整，形成了由内部董事5名、外部董事6名构成的较大规模的董事会，下设的5个专委会（提名、审计、考核薪酬、战略投资、预算风控）。除提名委员会外，其他4个专委会的主任委员均由外部董事担任。

“从近两年的实践来看，董事会试点改革成效有三：一是进一步健全规范了董事会的组织制度；二是进一步完善强化了董事会的决策职能；三是进一步激发提升了董事会的工作活力。”刘毅说。

改革不断引向深入

“改革要以发展为主题，而不要搞没有发展内容的改革。”段强说，“改革具有系统性、完整性，很难靠单项改革就能完成。”他认为，无论是治理结构的改革、产权流转的改革、混合所有制改革，还是激励机制改革，一个都不能少，这是改革的逻辑。

作为国有产权流转试点改革单位，自2015年7月至今，首旅集团在北京市国资委的授权范围内，经履行集团内部审核程序后共审核通过产权流转事项82个，涉及产权总金额近150亿元。“试点为集团内部资产重组及国有产权置换开辟了快捷通道，项目审批周期比放权之前平均缩短了近7成。这一试点节约了时间成本，增强了产权流转时效性；促进了企业整合，优化国有资产结构；加快退出低效资产，提高国有资产活力；提高了资本配置效率，提升国有资本市场价值。”刘毅说。

跨境并购如家项目，是首旅集团有效推进混合所有制改革、推动国有资本有序进退，促进体制机制创新的大胆尝试和积极探索。统计显示，2016年4月1日，收购如家100%股权后，首旅酒店集团拥有酒店数量3187家，客房数量36.7万间，行业排名居全国第二位。携程成为首旅酒店集团的第二大股东，促进了首旅酒店集团市场化经营机制的转换，放大了国有资本功能，提高了国有资本配置和运行效率，实现了各种所有制资本取长补短、相互融合、共同发展的目标，为首旅集团的产业整合、资产盘活、效益提升、持续稳定发展提供了新动能。谈起混改感受，刘毅表示，要按照市场规则有序进退，坚持从实际出发，关键是勇于突破、敢于担当，进要坚决、退要彻底。

挖掘市场化新动能

坚持国企市场化改革方向不动摇，是建立现代企业制度、落实创新驱动发展战略和聚焦提质增效目标的基石。

以首旅集团投资控股的北京首汽股份公司为例。首旅集团提出，首汽要实现租车的“国际化、混合所有制、互联网”发展，要以移动出行产业为突破口，创新公车公营模式，带动传统产业转型升级。基于这一定位，首汽大胆摒弃旧有的经营方式，确立了“实业+互联网+资本”的发展模式，产品布局和全国经营网络的主干工程基本完成，形成了以“首汽租车”“首汽约车”“GOFUN新能源分时租赁”3个平台为主体的首汽移动出行产业格局。如今，3块业务成长迅速，分别进入B轮融资。此外，首汽租车还引入了股权激励机制。

据透露，目前，首旅集团与美国环球主题公园及度假区集团在京共同合资运营的北京环球主题公园及度假区项目正在有条不紊地进行中，这是继上海迪斯尼之后中国又一个大型国际性主题公园项目，将使北京的旅游资源更加丰富。该项目对首旅集团深化供给侧结构性改革和国企改革提供新动能。

“国企改革潜力巨大，关键是怎么干。”段强说，未来，首旅集团将继续坚持“品牌+资本”的战略，在供给侧结构性改革大政方针指引下，持续深化国有企业改革，提高效率、激发活力、走进市场，为国有企业写下新的时代注解。

（经济日报记者 李予阳 ）

国资报告解读：破“政治身份收益”，立“市场主体属性”

首汽约车是首旅集团对老国有企业市场化转型的积极尝试，是国企传统优势和“互联网+”新动能的有机结合，它在用人机制、管理模式、风险管控、商业模式和资本运营等方面正实现完全市场化。

北京首都旅游集团有限责任公司，是北京市以投资旅游服务业及相关产业为核心的战略性产业投资公司，长期担负着中央、国家和北京市重大活动服务保障任务。

2014年8月，北京市国资委将首旅集团列为深化董事会建设完善现代企业制度改革试点单位。与此同时，首旅集团紧抓“供给侧结构性改革、全面深化国资国企改革、京津冀协同发展”三大机遇，有力地促进了企业改革发展。截至目前，集团资产总额突破500亿元，营业收入突破380亿元，资产证券化率达到25%。

落实产权流转，放管结合

此前，北京市国资委为促进企业国有产权流转，提高国有资本配置效率，在确保国有资产不流失的前提下，决定减少、下放一批国有产权审批、备案事项，2015年7月，北京市国资委将产权登记、审批无偿划转、协议转让和5000万至1亿元的评估备案权力下放给首旅集团。

作为两家先行试点单位之一，首旅集团肩负着北京市国资委赋予的产权流转审批职责，“放权但不免责”，成为产权管理的第一责任人。试点至今，首旅集团在北京市国资委的授权范围内，经履行集团内部审核程序后共审核通过产权流转事项56个。

其中，向国资委上报申请核准项目7个，自行批准评估备案项目8个；批准协议转让项目3个，批准无偿划转项目4个；审核通过产权登记项目共计34个。涉及产权总金额近150亿元。试点为集团内部资产重组及国有产权置换开辟了快捷通道，项目审批周期比放权之前平均缩短了近7成。同时，首旅集团建立健全了产权管理制度体系，制定1个基本制度和3个管理办法，形成有效的管理运行机制，规范日常经济行为及报批流程。

总体来看，首旅集团通过一年的试点工作不仅释放出了活力和效益，而且促进了制度的规范落实，使管理更加科学到位，做到了“放得开、管得住”，“双强化、双到位”，较好实现了试点工作目标。

筹划跨境并购，推进混改

据了解，为了贯彻落实中央和北京市深化国有企业改革意见精神，推进混合所有制发展，首旅集团加快产业转型升级步伐，积极探索创新并筹划实施了跨境并购，比如如家酒店项目。

首旅集团方面表示，选择收购如家，主要是看中了如家的品牌影响力和网络资源优势、国际化视野、创新能力以及完全的市场化经营机制，符合国企改革方向和首旅集团发展需求。

据首旅集团方面介绍，虽然收购难度大，但在北京市各级领导及相关部委的关心支持下，首旅集团举全集团之力，对该项目进行了整体设计、分步实施、多方协作、高效衔接、全面落实，最终通过控股上市公司首旅酒店集团，以近110亿元人民币的总交易金额，以现金购买加跨境换股方式成功并购如家酒店集团，使之成为首旅酒店集团的全资子公司，并从美国纳斯达克全球市场退市，创造了国内上市公司跨境并购国外上市公司，两大资本市场跨境换股、协同运作、无缝链接的新模式。

首旅酒店集团的品牌整合之路

并购重组完成后，携程成为首旅酒店集团的第二大股东，促进了首旅酒店集团市场化经营机制的转换，放大了国有资本功能，提高了国有资本配置和运行效率，实现了各种所有制资本取长补短、相互融合、共同发展的目标，为首旅集团的产业整合、资产盘活、效益提升、持续稳定发展提供了新动能。

据了解，首旅酒店集团下一步将按照市场化原则，建立完善的法人治理结构和激励约束机制，进一步推动线上线下业务融合，提高产品质量和服务水平，提升公司市场价值，全面深化旅游饭店业落实“互联网+”国家战略和“旅游+”行业规划的新实践。

首旅集团方面认为，跨境并购如家项目是有效推进混合所有制改革、推动国有资本有序进退，促进体制机制创新的大胆尝试和积极探索。一是发展混合所有制经济、国有资本有进有退、合理流动不是搞私有化，混合所有制经济是基本经济制度的重要实现形式。二是发展混合所有制经济应该双向混合，既可“引进来”，又可“走出去”，按照市场规则有序进退。三是要坚持从实际出发，关键是勇于突破、敢于担当，进要坚决、退要彻底。

市场化改革提质增效

国企市场化改革必须坚持，开弓没有回头箭，这是首旅集团作为充分竞争领域国企的突出感受。

首汽约车是首旅集团对老国有企业市场化转型的积极尝试，是国企传统优势和“互联网+”新动能的有机结合。在用人机制、管理模式、风险管控、商业模式和资本运营等方面实现完全市场化。2015年已完成A轮融资，并引入股权激励机制，目前正在进行B轮融资。公司市场估值快速增长，市场化资本进入积极，在机制优化与资源支持等方面为企业发展带来新动力。

首旅集团方面表示，国企改革要在质上有突破，关键是在市场化改革中“有破有立”，破的是“政治身份收益”，立的是“市场主体属性”。改革开放三十多年的实践证明，国企改革需要市场活力，希望政府创造更加公平、开放的市场环境，进一步发挥市场在资源配置中的决定作用，形成有自生能力、市场竞争能力的公司治理结构。

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内容来源：经济日报 国资报告

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