挥别连续2年亏损 夏普实现季度盈利;「新经营之神」再造百年夏普

挥别连续2年亏损 夏普实现季度盈利

鸡年才刚刚开始，鸿海新纳入麾下的夏普就捎来好消息，夏普社长戴正吴3日亲自主持财报记者会，揭露截至去年12月底止的2016财年第3季财报，顺利挥别连续2年的亏损，正式宣布单季转盈，夏普又向全年转盈迈进了一大步。

夏普昨日新公布的2016财年第3季（2016年10至12月）财报，果然让人眼睛为之一亮。经结算夏普2016财年第3季合并营收为5,715亿日圆，营业利益188亿日圆，营收虽较前一年度下滑13.8％，但是单季营业利益188亿日圆却已由去年同期的38亿日圆营业净损转正，营运呈现大逆转。其中最让市场注意的是，第3季税后净利竟来到42亿日圆，优于市场预期的37亿日圆。

另累计前3季合并营收来到14912.78亿日圆，虽较上一年度的19430.27亿日圆，减少23.2％，惟合并营业利益则扬升至189.38亿日圆，较上一年同期大亏290.37亿日圆，明显转正，连带带动税后净损由前一年度的大亏1,083.28亿日圆，缩小到只亏411.64亿日圆。

夏普顺势调高财测

夏普昨日下午对外公布第3季财报，照例由社长戴正吴亲自主持财报记者会，由于夏普2016财年第3季表现明显优于预期，戴桑也跟进在财报记者会中宣布，将调高夏普2016财年财测。

夏普社长戴正吴2016年11月初在日本东京丸之内，主持上任后的首次财报记者会（翻摄自日本经济新闻网站）

对比夏普在2016年11月初、公布2016财年半年报时，所提出的全年财测，时隔3个月新公布的最新财测又更上一层楼，其中合并营收自原先预估的2兆日圆上修至2.05兆日圆，虽仍呈年减16.7％，但合并营业利益自原先的257亿日圆拉高至373亿日圆，表现优于2015财年出现的1,619亿日圆营业净损，至于合并税后净损则可望由原先预估的亏损418亿日圆下修至372亿日圆，相较于前一年度的大亏2,559亿日圆，几近打了1.5折。

【夏普财报摘要】

再造百年夏普，整合日本资源未来机会多

夏普转亏为盈，象征将从鸿海的拖油瓶变身金鸡母，鸿海不仅负担压力减轻，未来策略操作空间变大，拥有技术与品牌的夏普，必将成为鸿海转型、扩大全球布局的一颗重要活棋，也一举奠定郭董在日本媒体眼中「新经营之神」地位。

去年四月二日鸿海投资夏普的签约仪式上，郭台铭表示，对夏普的重建之路「心中已有蓝图和构想」，力拚四年内要让夏普转盈。去年八月，郭董指派的夏普社长戴正吴走马上任，提出比郭董还要积极的目标，许下二年内、也就是二○一七会计年度 (至二○一八年三月为止的会计年度）要「转亏为盈」的愿景，如今获利进度再度超前。

其实夏普并不是特例，不少日本企业因为长期安逸，正面临营运转型的挣扎，像是东芝（Toshiba） 近来因为投资美国核能事业失利，出现巨大亏损，亟需资金挹注，最近传出有意出售内存芯片事业的股权，郭董再度遭点名可能接手。对于鸿海而言，未来类似机会只会愈来愈多。

鸿海入主夏普，最重要的意义就是「联日抗韩」，夏普是LCD液晶技术的发明人，长期以来累积庞大的先进技术专利，足以抗衡当今的全球面板龙头三星。

事实上，郭台铭已经出招，夏普去年底正式向三星发出通知，表示从今年开始将停止向三星供应电视面板，此举等于直接断了三星货源，让措手不及的三星出现断货危机，被解读是命中要害的高招，在韩国引起高度重视。

随着鸿海重建夏普成功，「联日抗韩」树立新范本，未来鸿海与三星交锋势必会愈来愈激烈。

郭董+戴桑 3帖特效药翻转夏普

人称「戴桑」的鸿海全球副总裁戴正吴，去年八月受鸿海董事长郭台铭指派，临危接任夏普社长后，力行「开源」、「节流」双管齐下，搭配鸿海集团全球布局的强大火力支持，短短半年不到，帮助濒临倒闭的夏普成功「逆转胜」。

截至去年年底，戴正吴陆续对员工发出共5封公开信，说明他将如何领导夏普重返荣耀，《财讯》整理出「戴桑」戴正吴的3大策略，让夏普获利引擎再次启动。

第一步 「调整组织」：戴正吴上任不到两周，就调整了17位高阶主管的职掌，其中4位还是董事会层级的高管。

第二步「找回创业精神」：不仅买下夏普发迹地田边大楼，郭台铭更带着各部门主管向夏普创办人早川德次献花，这些举动似乎要告诉大家「夏普要回到过去的光荣，重拾创业精神」，并且希望各部门放弃成见、互相合作。

第三招「动之以情」：戴正吴去年12月曾与夏普创办人早川德次的女儿共进晚餐，请教夏普的经营心法，且亲自拜访夏普退休员工，寻求支持。

同时，郭董积极调整夏普在海外的经销体系，并布局夏普海外事业，產业人士指出，若夏普短期能止血成功，郭台铭就会变成「日本新经营之神」，夏普也有机会重返东证一部，并有机会与更多日本企业合作，鸿海对夏普的投资将得到高额回报。对鸿海而言，这也是一场不能输的战役，一旦夏普又陷入负债大于资產的窘境，下市问题恐再度浮现。

戴桑先前接受媒体访问时表示，过去五、六年来，夏普基本上「没什么人在管」，集团大致分成五个公司，大家各自为政；长期以来日本企业经营不像台湾这么挑战，许多员工一进入公司就是做到退休。

接管夏普后，鸿海第一步就是积极主导成本削减，包括精简人事等；短短几个月，戴正吴表示已经为夏普省下约一百亿日圆的成本，成为夏普能够转盈最重要的关键。但改革不能只有Cost down（降低成本），戴正吴说，企业追求经营成长更重要。

过去几个月来，鸿海积极主导夏普拿回海外的品牌主导权，除了在台湾获得声宝支持，拿回夏普家电在台湾的市场销售权；去年底夏普也买下拥有欧洲品牌授权的Skytec集团旗下SKYTEC UMC过半股分，重新插旗欧洲。

而鸿海集团强大的全球布局，更是提供夏普最重要的火力支持。像是在郭台铭的穿针引线下，鸿海、夏普、阿里巴巴去年底宣布三方合作，共同推出「阿里电视」，结合夏普的电视技术、鸿海的制造实力，以及阿里的互联网能力，希望打造新的智慧家庭，展现夏普更加灵活的营运策略。

戴正吴内部信：I Can Do It 我做得到

2016年终岁末，夏普(Sharp)社长戴正吴再向员工发出内部信，并以「我们做得到」(We Can DoIt)为题，来勉励全体员工。

戴正吴在信中表示，距离2016年底仅剩下几天，相信2016年对夏普公司以及全体员工而言都是充满显着变化的一年。他也对所有员工接受公司制定的基础管理政策(Basic Management Policy)及共同努力重建夏普表达感谢之意。

他在信中提出三大点。第一点，是回顾2016年以及基本的组织改革。戴正吴指出，自新管理系统启动以来至今约4个月时间，在这段期间，共进行了7次董事会，并讨论及制定至少59项决议。与此同时，各个业务单位也采取了相关行动以推动创新及业务成长。

在过去这4个月，该公司共达成有三大行动及成就。

首先，是强化公司组织。戴正吴相信，组织负责人必须拥有强大的领导技能并负起振兴及推动公司成长的职责。为达此目标，各部门均被置于某业务单位之下，并赋予明确的个人职责及权力，以明确辨识各自任务及责任，来达成公司获利目标。

要组建一个真正强健的组织，创造一个能激励员工、勇于接受挑战的环境也同样重要。因此，夏普的绩效评估计画已进行彻底改革，透过基于绩效、成就的奖金及待遇来奖励员工。此项评估计画透过透明、公正的方式，清楚辨识各个员工的贡献，无论其年龄、性别或国籍。

夏普也实行奖励和表彰制度，如新进年轻员工的新销售奖励，以促达成显着成果。同时也将该制度扩大至包括如工程或其它领域达到新成果提供进一步的特别奖励等。

其次，是加速创新。戴正吴指出，8K技术不仅仅是高解析电视广播技术，同时也是个核心技术，拥有庞大的市场潜力，以串联跨产业企业及服务，即包括广播装置、影像传输、医疗及安全等领域的8K生态系统。夏普在8K技术研发领先业界，且随着12月16日启动内部专案团队重组后，可望进一步加速相关技术研发。

同时在物联网(IoT)领域也加速了实现智能家居的行动。这包括机器人RoBoHoN的开发、COCORO+的云端服务及装置、实现以人为本的物联网，并创建SHARP i CLUB会员计画的平台。夏普也建立了名为「handy」的新业务模式，即与香港初创公司芒果国际(MangoInternational)合作的旅馆智能型手机租赁服务，可望随着东京奥运盛事取得大幅成长。

另透过如SHARP IoT make Bootcamp孵化行动等倡议，夏普正促进与业界伙伴的合作，并在夏普内部营造创新文化。

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而第三大行动则是为新开发做好准备。夏普于9月时决定投资兴建4.5代厂，以开发OLED面板。这是一项正在进行且可望在未来创造新市场的专案。同时也规划新专案以重返半导体市场，以实现在相机模块业务的垂直组装(基于核心装置及制造技术伙伴的投资与整并)，并重返欧洲电视市场(透过与UMC的合并)以拓展全球电视业务。上述等发展均是为了让夏普在未来持续成长做准备。

戴正吴表示，过去一年夏普通过了多项挑战，同时也实现了详细的结构改革。他相信这些日子来的努力将带来其成果，并将在来年反映在公司业绩上。

信中的第二大点则是「I Can Do It」的精神。戴正吴强调，无论做好多少准备，在商业世界里，任何意料外的事都可能发生，必须能够随时调整并解决问题以取得成功。

夏普的销售口号是「I can do it; I have to do it; let’s achieveour goals. Let’s work with passion; in doing so, we cangain more passion」。此口号是由该公司销售单位市场进攻团队(Attack Team ofMarket；ATOM)于1965年所创建的，如今已成为夏普的基石。

ATOM销售团队的成立，是做为夏普零售店的配套措施，是一个专门拜访客户的团队。该团队创建出诸多创新的销售模式，以迎合个世代消费者的需求。而基本上ATOM的发展同时也是夏普销售模式结构改革的发展。而今日，夏普的销售团队仍继承并延续该团队的「We Can Do It」精神。

因此，戴正吴也呼吁所有员工必须承袭「I Can Do It」(我能做得到)的理念，无论在哪里个单位及职位。他希望员工们无论面临着何种困难都能够秉持「I Can Do It」的信念。

而本信的第三大点，则是展望鸡年，要振翅高飞。戴正吴在信中表示，展望2017年，希望能够在2016会计年度下半实现净收入的盈利，以安抚员工家人以及所有股东。

他也呼吁所有员工共同努力来达到V字型反转，让2017年成为夏普能够展翅高飞的一年。

台日产业合作「鸿夏模式可参考」

鸿海集团入股夏普后，夏普上季财报由亏转盈。工研院产经中心主任苏孟宗指出，鸿海与夏普的结合就像是「ＤＮＡ发生了突变」，目前效果看起来是双赢。对台日产业合作来说，「鸿夏」模式是未来可参考的模范。

苏孟宗指出，夏普财报由亏转盈并不意外，鸿海的管销策略严格，「该退休的就退休，该打掉的就打掉」，原本就比夏普的管销方式好很多。夏普财报转盈，应该是「节流」出现了效果，未来就要看如何「开源」。

苏孟宗说，鸿海有很多手机客户，如果再发展手机品牌，会与原客户冲突。但电视并不是鸿海原本的营收主力，冲突很小。在鸿海版图中，夏普品牌已经缩小到只剩电视与面板，鸿海在没有与客户冲突的担忧之下，可以尽量冲刺电视销量。

苏孟宗说，以开源来说，他推测鸿海与夏普有两条途径，一是冲电视品牌，另是吃下苹果的面板订单，及其他使用面板的载具品牌。夏普有面板技术，可助鸿海扩大苹果的版图，另一方面夏普也有品牌，对于过去没有品牌的鸿海来说更好拓展。

苏孟宗说，对于台日产业合作来说，鸿夏合作的模式更是值得参考。鸿海不但持续维护了夏普品牌，也让夏普做到根留日本的理想，争取到日本政府支持。台商在全球布局本来就是合纵连横，「但台湾公司主导日本公司，再加上持续保留并做大品牌，是比较不典型的跨国布局」，值得参考。

如此说来，鸿海董事长郭台铭算不算是「神救援」呢？苏孟宗笑说，「短期来讲是，但商场变化很大」。现在鸿海的作法与效果，看起来是正面的。

来源：小C君综合整理自夏普官网、工商时报、联合报

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