为电联的宽带救赎支一点招

【摘要】电信业务的客户到底如何细分？目前电联除了竞争因素外，自身是不是也有很多于宽带发展不利的问题呢?

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本文作者：freeskyzai

本文来源：通信人家园(C114中国通信网旗下论坛) 

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前两天发表的帖子《为中国移动的固网宽带策略喝一下彩》，引来讨论声一片，谩骂声、讨伐声、对战声不绝于耳，个人其实喜欢论战的声音，但反对人身攻击，这不是论坛的初衷，也不是对人的尊重，任何言论都是自己的一个理解，平和很重要。希望这次的帖子不被大家骂，而是共同探讨。

近期对电联某省进行了一定的调研和论证，由于不是内部人，说起来某些事情可能会想当然，请行家里手批评指正。

一

电信业务的客户到底如何细分？

我们都讲以市场为导向、以客户为中心，那我们的市场、客户到底是怎样的需求、怎样的区分呢？个人分为3类。

第1类，最多的一类，资费敏感性客户，通信总体支出较为重视，约占40%至50%；

第2类，服务便捷型客户，谁的服务更容易贴近自己，更易选择谁，因为他们觉得时间成本、体力成本等等也非常重要，不愿在选择这类事情上花费太多精力，约占30%左右；

第3类，品质体验型客户，他们对使用体验有很高的要求，比如服务、实际网速、是否卡顿、游戏时延等，要求很高，资费对于他们并不重要，关键是真好，约占20%左右。以上区分也可能某一些客户占据其中2类甚至3类，这里不再进行详细划分。

二

目前电联除了竞争因素外，自身是不是也有很多于宽带发展不利的问题呢?

一是由于长期缺乏增长点，在获得移动业务牌照后，资源重点倾斜、人员重点倾斜、精力重点倾斜、架构重点倾斜，对宽带的关注度有所下降。具体表现是：

投资成本畏首畏脚，老是害怕新小区入住率低，而不敢投，而前几年中国这种城市化进程、新小区大面积建设的过程，电联压力很大，造成阵地都没有，很多小区连拼刺刀的机会都没有；

投资不能及时到位，审批流程层层延迟，往往比竞争对手晚一个月才进线，黄花菜都凉了；

机构为了适应移动业务发展，实施专业化，这对移动业务非常有利，但对宽带业务却是致命的，我看的这个省，城市区域设置了类似小区驻地管理概念的一条线，但请注意，这条线由于其产生的过程，最后分流来的人，都是其他线分拣后的人员，不是说他们水平不够，而是在年龄、干劲、接受新事物等方面不够了，所以他们很难有整合资源的能力，很难在以宽带为基础的销售层面做很大、很多的事情。乡镇区域更是如此，专业化细分以后，各自分立，各管一摊，原来引以为豪的一级乡镇政府单位也没有了，乡镇人员更多需要自律，没有一个统筹的人了，靠县里对口的各条线负责人去管理，成本太高了，又一个无法整合资源，无法统一行动，某一时期搞个小运动更是没招。

二是宽带业务主导思维观念严重，在上一篇帖子中已经说明，记住61.8%黄金分割点，这个在很多地方都能适用。一直将自己作为主导，所以在思路上就会受到限制，在竞争对手在出台竞争性策略以后，没有及时应对，害怕新政策带来的老用户收入下降，殊不知竞争对手打的就是这个心态。

很多人说，电联的移动网低价策略怎么没有打动移动公司，反而移动公司的宽带网打动了电联呢，这里面两个业务的用户更换成本不可同日而语，而且用户的体验感知差别较大，移动号码换号成本很大，需要通知别人、需要更换很多地方的联系方式，宽带需要吗？移动号码需要关注信号质量，需要通信非常通畅，而且是全国区域，宽带只要有了线，在家里使用，没有特殊的需求，就能满足大多数人的使用，宽带能和移动号码比吗？依托移网号码带动宽带，和依托宽带带动移网号码比，那个难度更大呢？更何况移动公司那强大的渠道体系，延伸至县乡村的超级人脉资源。

三是考核上让人觉得怪怪的，据称某商今年为了大幅度提升“智慧XX”，制定了对各省及分公司的考核占比要求，而对其前期大规模发展的“X家庭”不管不问。

oh my god！真不敢相信，这两个业务对末端用户的体验请问有很大的区别吗？就为了自己的数字让基层逼着用户换套餐吗？是不是有些好玩？前些年在一些省搞的宽带年交赠机，明明可以保障现金流、同开同停保障风险可控，一直没见到推出，宽带和终端的捆绑没有，这里面甚至连交叉补贴都没有，何谈以宽带带动移网业务发展，真心觉得有些意思。

你不是来支招的吗？怎么成了找茬的了？真心不是找茬，是想列出产生目前状况的原因，找到问题所在，解决方案也就好说了，下面列举一下不成熟的思路，支一下招，请各位批评指正。

一、前期帖子中，曾经说过“战略决定结构、结构决定结果”，目前的生产一线架构确实可以进一步优化，以更好的适应“移网+宽带”的重点业务发展。在城市区域，建议将“渠道中心”与“驻地小区中心”合并，形成区划的大网格，类似原有老电信时期的社区，但目前仍是专业化，可以看到，目前营业线、集团客户线、中小商户线、大渠道线、再加上“社区线”，感觉更为合理，原来老的社区确实更多重视商户、大客户，现在的社区线可以更多的注重中小渠道和宽带，而且整合了人力，大家容易形成战斗力，宽带+移网的融合业务更容易发展。在乡镇区域，建议恢复营维分离后的部分乡镇支局功能，即现在的支局更多关注渠道、关注驻地小区、关注政府和商户，在乡镇区域，由于人员相对集中，各方关系基本都绞在一起，反而一个支局更容易对付这样的局面，而不是自己企业人为的将其割裂，这个类似联通晓初董事长提的“小CEO”概念，但我一直建议不要把太多的财权、物权下放，他们就是一个销售中心，不能因为其他太多的事情影响了他们销售的精力。

或许好多人会说，你这不是复辟吗？不是！请看一下，城区的目前这个社区线和原来的社区线差别很大的！乡镇的支局和原来比也差别很大的，不再管营维，但可以组织营销，整合资源。任何一个业务外在的表现，都需要公司相关人员、相关部门、相关后台的运转模式支撑，这个运转模式其实在很大程度上决定了业务发展的好坏。

二、敢于竞争，建立以“公众用户家庭通信”和“大客户附属人员家庭通信”为基础的竞争策略，细分区域、大力度竞争。

什么概念？宽带有其必须接入到一个房子的特点，即家庭，这里把单身也可以作为一个家庭对待，让家庭的更多通信需求发生在你的公司身上，就会让客户更加忠诚和有效。

这个策略主要针对资费敏感性客户和服务便捷型客户，要以“家庭通信总支出”来与竞争对手对比，而不是仅仅对比某项业务，具体策略就是包装有竞争力的、分竞争激烈区域的“融合产品”，类似E系列或智慧系列，只要保障公司总体收益上升，而不是单纯以某个产品的优惠去应对。

当前电联原有集团客户体系和优势没有发挥，更多的将集团业务与其附属的家庭业务割裂了、将其移动业务大客户与家庭固网通信割裂了，很多的都是移动号码用移动公司的，而家庭宽带用电联的，而且享受极低的折扣。那问一个非常现实的问题，下一步如果移动也给集团客户的家庭非常优惠、甚至不要钱的固网资费，电联还怎么玩？所以在趁着电联宽带还有一点出口优势、品质优势和内容优势的时候，尽快实现集团客户附属家庭的竞争力产品推广。

三、包装电联宽带产品的独特优势。电联目前宽带侧还有什么优势呢？品牌、品质、出口、稳定、服务等会有一些，但这些不能经常性让客户有感知，因为一旦客户使用后，你所提供的装、移、修他们会感知很少，因为需要的客户太少了，所以需要创造出一个这样的应用，让他们随时感知，这个应用就是IPTV或者说是互联网电视。

为什么？因为从体验角度看，人们越来越多喜欢点播、喜欢快进、喜欢浏览视频，而这些都需要稳定的、高速的网络来保障，电视更需要末端阻播来保障，这些恰恰是电联的优势，我家现在就在用一台互联网模式的电视，每次调进度条，就能看到网络的下载速度，不用等待的感知和等向日葵的转圈体验差别太大了！而且再加上电联的先发优势，请一定将IPTV的优势发挥出来，这里当然要带上互联网电视，如何有效结合，非常有文章值得去做，建议在移动还没有快速增长用户的时候，迅速建立规模优势。这里小提一下广电，下一步广播电视的有线信号将成为争夺的焦点，而广电几乎没有还手之力，下一步的命运真的难说。

四、强调品牌、不断深化品牌。可以从服务、品质上给与线上与线下的广泛宣传和炒作，形成一个事件营销，把为用户创造的核心卖点、核心好处予以充分论述，让你为客户服务提供一个品牌保障，有效涵盖品质体验型客户的需求。

五、至于投资啊、流程啊、光改啊、渠道啊，这里就不提了，因为这是一个公司的基础管理和销售模式，由内部人去发挥吧。

简单想了这么多，万望各位不要拍砖，非常欢迎大家讨论支招，毕竟一家独大对于广泛性客户服务是不利的，我们还是希望各家的竞争为广大用户带来福利、带来实惠！

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