这一代系统，真的不行！（三）【宁宇专栏-152】
【摘要】越来越多的人吐槽业务支撑系统有这问题那问题。是这一代系统真的不行么？那就仔细分析下，都是哪儿不行。今天说说运营商与互联网公司的支撑系统之间，差距到底有多大？
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中国移动 业务支撑系统部规划处经理
在中国移动工作了二十余年，愿意和大家分享运营商的辉煌与没落，成功与失败。他在用他的故事和分析诉说：运营商和你们想的不一样。
业务支撑系统是电信运营商开展业务的保障，上面既承载着与客户有关的受理、计费、缴费、服务等流程，还有支撑面向后台的开通、稽核、分析等流程。
作为一个从事业务支撑工作二十多年的老同志，近年来却越来越多地听到各方人士对支撑系统的"吐槽"。
很多人说，运营商的支撑系统已经落伍，与时下先进的互联网企业相比，系统的灵活性不足，不仅需求响应速度慢，系统运算速度也慢，发生大规模并发业务时顶不住，而且后台的研发能力缺失，成本居高不下。
总之，现在的支撑系统不行，已经成了阻碍业务发展的瓶颈。
那么，运营商与互联网公司的支撑系统之间，差距到底有多大？
【"业务"和"服务"】
对提供信息服务的运营企业来说，企业与客户的接触，需要同时在两个方面进行。
一个是业务（Business），主要指的是通信网络或者信息平台所提供的信息服务能力，包括打电话、短信、上网以及各种APP等。
另一个是服务（Service），主要指的是为客户提供的售前、售中、售后服务，包括受理/开通，计费/缴费、咨询/投诉等。
在传统的通信运营商体系中，业务和服务基本都是分开的。而且业务优先于服务。
运营商的业务载体，主要是通信网络和业务平台，这也是运营商最重要的资产和资源。技术部门制定标准、建设部门推进工程、网络部门维护设备，往往都是围绕通信网络来进行。
运营商的服务载体，是IT支撑系统，基本属于市场条线的范畴。业务部门结合客户的需求，根据产品特征和企业自身的诉求，提出营销和服务方面的需求；而在开通和计费等方面，则还要兼顾通信网络方面的条件和能力。
一般来说，运营商非常重视通信网络，业务设计都是以网络和产品为中心，服务部分则是在既定能力基础上的修修补补。
但通信网络的演进和发展，需要遵从国际标准和行业发展趋势，沿着2G、3G、4G的路径一直走下去。而且考虑到电信级的质量要求，通信网络的变更、升级、调整都必须遵循严苛的操作流程，规范而缓慢。
在实际运营中，往往是在网络侧技术测试完备、准备基本就绪后，才开始考虑资费、服务、业务开通等问题。
也有业务部门早早介入的案例，但都效果不佳：因为网络侧的演进历程太久，市场环境早已变化，业务部门换了几茬人，谁能把一两年之后的需求都说清楚？
大多数情况下，都是业务部门匆忙上阵，没有时间进行充分的需求分析和业务设计，更无法预料领导的决策结果和临时创意，提出的需求和规则往往有缺陷。
如果仅仅是运营商之间的竞争，这种强迫客户适应供应商的模式，也许还有一定生存空间；但当互联网公司出现的时候，天平一下子就倾斜了。
以提升改善客户体验为目标，业务与服务一体化，是互联网业务的基本特征，因此,互联网企业可以在业务和服务层面平衡。而且，这种平衡是在产品设计阶段就在考虑，并且贯穿了整个产品生命周期。
所以，互联网企业在进行产品和业务流程设计时，就既考虑了用户享受的信息服务，又兼顾了业务的开通、支付和售后服务。
互联网企业的"业务"和"服务"是一体化的通盘考虑；而运营商的"业务"能力建设周期长，还不能改变，只能由支撑系统去改"服务"环节，当这种"非对称"的竞争成为常态，结果可想而知。
【技术和人才】
移动的支撑系统，无论是开始的BOSS系统，还是后来解耦分拆为BOSS和CRM，都是基于对传统运营商业务和产品的分析，总结提炼出核心业务和技术模型。
传统运营商常用的营销手段是调整价格杠杆，因此支撑体系主要围绕着"客户"和"套餐"来构建，用"订单"将前后台连接在一起。
这种设计思想强调数据的一致性和系统的高可用性，比较多地采用了同步串行处理机制。
比如客户订购一个套餐，必须要走完全部流程（包括客户身份确认、套餐互斥性检查、套餐订购、用户确认等），确定数据和信息均已完整，才会通知用户订购成功。
反之，如果在这一过程中，任何一个环节中断会导致订购行为终止，或者由于网络时延、信息丢失或者用户没有确认等原因，都会导致订购失败。
这样的设计，固然更加安全，但显然并不适合当下的商业环境。
其一，随便办个业务，都要让用户在屏幕前或者营业员那里等上十几分钟，反复确认，无疑是把客户往外轰的架势。
其二，电子商务的飞速发展，迫使运营商的营销发生根本性改变，不仅要支持秒杀、捆绑、返利、抽奖等多种手段和模式，而且对于系统的开发上线的时效性要求越来越高。
其三，运营商的产品貌似很多，但是形态比较单一，主要就是套餐、营销案、终端，以及充值缴费等服务。如果不建立起面向客户的产品中心，所有资源都从后台调用，是无法满足未来竞争的要求。
因此，运营商要对现在的支撑系统进行结构性调整，借鉴互联网企业在服务和平台方面取得的经验，以求实现质的飞跃。
但是，这时候运营商却发现：自己早已在人力资源方面失去了先机。
曾几何时，优秀的IT人才聚集在运营商周围。运营商在IT领域思想先进，敢于投入资源，带领着一批合作伙伴实现了从倒卖设备的"集成商"向提供软件开发为主的"开发商"转变，尤其在数据仓库领域，如果没有当年移动在经营分析系统领域的投入和尝试，很多数据分析专业人士早就转行跑掉了。
近年来互联网行业的崛起，IT人才有了更广阔的发展空间，以阿里为代表，互联网公司都非常重视IT人才的培养和使用，组建起的豪华IT团队不仅支撑了自身平台的发展，还引领了产业发展的潮流。
虽然运营商非常渴望从CT向互联网的转型，但与互联网企业相比，运营商对IT人才的吸引力非常弱。
运营商既不重视自己的IT人才队伍建设，又缺乏吸引优秀人才的机制，内部没有合理的IT环境，又如何吸引IT人才？
难道搞CT人一旦会写代码，就能成为IT专家么？
从某种程度来说，互联网企业的平台是IT高手们堆起来的，自主研发的过程漫长而痛苦，未来的道路曲折又漫长。
运营商希望向互联网企业学习，首先需要的还是转变思维和积累人才。这方面跟不上的话，即使再有钱、再有好的创意，也很难翻身。
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