并入中国移动的铁通，如何下好转型这盘棋？
【摘要】铁通公司由独立的电信运营商并入中国移动，再转型为运营商的支撑服务商，其中过程艰辛、转型不易。
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本文作者：白建国
本文来源：融合时代（CWWEEKLY）
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铁通公司16年来的发展过程，经历了中国通信业市场化的重要历史阶段。中国通信业从邮电垄断到2000年左右形成6家市场主体，再到2008年合并重组为3家运营商，铁通公司则由独立的电信运营商并入中国移动，再转型为运营商的支撑服务商，其中过程艰辛、转型不易。2015年，中国移动集团决定，铁通原有运营业务并入移动大网，新成立的中移铁通公司整建制承接铁通原有人员、资产，向工程、维护、代办、互联网、铁路业务5个方面转型。
SWOT分析
铁通公司转型的优势、劣势、机会、威胁分析如下：
优势 铁通公司融入中国移动整体发展战略之下，生存、发展有了保障；转型需要的各项基础条件相对完善，人员、机构、能力准备较好；移动网络建设、维护市场容量较大，家庭宽带发展需要铁通的支撑。
劣势 企业赢利能力弱。铁通公司目前刚刚扭亏，按照转型过渡方案，3年过渡期后如何保持赢利是一个需要面对的问题；工程、维护是劳动密集型产业，利润空间有限；现有运营管理模式、管理思想不能够适应转型业务的要求。
机会 在信息化改造工程、维护作业流程、运营模式方面，技术条件具备，企业自己有需求。通过整合原有人才资源和相关熟悉的业务，继而扩展外部市场，形成技术创新型企业。
威胁 主要是行业竞争的威胁，如果不能在质量、效率、成本、技术方面取得优势，不能形成核心能力，终将会被市场竞争所淘汰。内部风险管控做不好，出现问题，也将严重影响企业健康转型发展。
转型中几个重要问题的解决思路
集中化管理问题
1.人、财、物要集中化管理，地市公司层面的财务必须集中到省公司层面。
2．不单设工程公司，转型后的中移铁通公司本来就是从工程、维护等5个方面定位的，分设工程子公司增加管理层级，增加管理风险，不利于统一化、集中化管理。中移铁通与中移铁通工程公司的职能管理、统一核算、统一监控不能完全到位。对公司工程方面的有效管理弱化，工程需要的各种资质获得、整体能力提升都将受到影响。
信息化管理问题
1．建立工程、维护管理信息系统。要解决3个方面的问题：一是建立基础数据库，解决信息分散和共享不足的问题；二是完善基础管理手段，实现集中监控，精确分派任务，现场督导，后台进行大数据分析，解决工作质量、效率不高的问题；三是扩展信息系统应用范围，实现项目管理、资料管理、故障管理、成本管理、考核管理等功能，提升工程维护核心能力。
2．从公司整体对标移动集团、对标现代企业管理模式以及适应企业转型发展要求出发，建立整个公司的综合信息管理系统。
创新、拓展发展空间问题
1．向监理、设计方向跨界 用“互联网+”、万物互联、“移动改变生活”的思维改造工程、维护产业。
通过扩展信息化功能，对工程全过程进行图像管理，并按照规范整理运用视频和图像，可以将工程实施与监理行业合并，把监理的作用通过技术手段低成本完成，变为工程的增加值，也会降低建设单位的造价。
通过工程维护数据库的作用，可向设计方向发展：一种方法是向设计公司出售信息资料（特别是原有网络、设备改造、设备更新等），另一种方法是自己也变成有设计能力的工程和维护公司。
向监理、设计方向跨界在技术上是可行的，也符合互联网经济的特点，操作上是有条件的，可立足于用信息化改造自己的工程维护模式，形成单点突破后再去跨界。
2．成为行业的颠覆者和创造者 铁通公司有全国性的机构、人员和网络布局，通过改造自己，可以达到改变工程维护行业以出卖劳动力为主要特点的现状。通过后台强大的信息化指挥系统，可以实现一线作业组织集约化，建立简单、高效的运作方式。
一是维护作业组织中的常规巡检由以人力为主向以监控为主的方式转变。目前移动基站、传输、家庭客户日常维护还是以人工定期巡检为主，如果把全部需要常规巡检的内容通过物联网的方式实现（由维护单位建设或者维护单位与移动共建都可以，首先用物联网解决自己的问题），维护人员的作业组织及人员则可以按照处理故障的原则加以设置，以此节约大量人员，同时提高维护的效率和质量。
二是工程一线作业可由后台直接技术指导、指挥控制。原理如同宇航员在太空进行科学实验，宇航员不必是科学家，只需按照地面培训过的流程和指挥中心的口令操作即可。这样就可实现工程作业的流程化和规范化，质量、效率都会提高。
三是改造自己才是真正转型的开始，如果我们能够实现自身成功改造，那么我们可以去改造铁路的维护，改造其他任何依靠劳动力密集型的工作，以及技术落后、效率低下的产业，这本身就是中国移动“大连接”战略的内容之一，符合“移动改变生活”的理念。
价值提升问题
转型是否成功，关键在于企业价值是否得到提升，运营商既要目光远大，又要脚踏实地。铁通首先考虑的是生存，接着才有资格谈发展。
1．价值挖掘 铁通原有业务并入移动大网后，要努力挖掘企业既有价值。原有传输网、接入网资源要充分利用。集中力量与属地移动公司对接，通过主动改造方式打通与移动网络的连接瓶颈。这样既给移动发展提供了宝贵资源，又避免了集团内部重复建设的问题，铁通公司还可以从中获得出租收益。
2．价值开拓 依托铁路的相对优势地位，抓住铁路沿线的传输、基站项的建设、改造和维护项目，要牢记“移动”与“铁路”两个词构成了中移铁通。
3．盘活人力资源 一是要充分用好铁通公司原有从事互联网、网络技术的专业人才，让其在铁通转型发展过程中发挥重要作用；二是积极推动移动集团内部人才的互动交流，增强战略认同和执行力；三是要有吸引互联网专业人才的计划，并为发挥其作用创造条件。
风险管控问题
只有管理思想的转变，才能推动运营模式的转变，转型过程需要十分重视风险管控。
1．推进制度化、规范化管理 要站在加强党对国有企业的领导、全面从严治党的高度，加强制度化、规范化工作。运营模式的转变，需要重新建立各项基础制度规范，要对标移动集团要求，落实中央精神，推动企业强化党的领导，深化改革，要推动嵌入式风险防控体制建设，通过制度化、流程化、规范化，把关键的风险点管控好。
2．劳动用工管理 工程维护需要大量劳动力，无论是自己招聘，还是劳务派遣方式，或是分包合作模式，都要对劳动用工问题进行规范管理，切实遵守国家法律。可以研究在工程、维护基层组织单元进行混合所有制改革试点问题，总的原则一是要控制用工数量，二是要防止将来发生劳动纠纷。
3．业务外包、业务合作风险 由于转型业务的迅速发展，业务外包、业务合作项目增长也很快，要对工程、维护方面的业务合作从合作方选择、价格核定、结算流程等各个环节进行规范和检查，防控廉洁风险。
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