深度揭秘华为的人才观和人才战略

21世纪是知识经济的时代，是人才竞争最激烈的时代！在这个时代中，“抢人”成为大公司必需的战略，2017年就发生了华为、BAT等大公司超高薪抢聘应届生事件，其实目前很多本土公司都面临严峻的人才管理问题，一些公司认为高薪高福利是留住人才的根本，但是最后却以失败告终，作为中国最具创新力的高科技公司，华为公司奉行的是什么样的人才观和人才战略？为何华为能培养出长期具有奋斗精神的人才？为何华为能吸引哈佛耶鲁等国际名校的人才加入？仅仅是靠高薪吗？在MWC2018期间，我采访了中国著名的经济学家中国人民大学商学院黄卫伟教授，他曾主要执笔《华为基本法》，多年来担任华为管理顾问，他为我们分享了华为的人才观和人才战略。

一、华为的人才观

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一、华为的人才观

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其实华为在吸引人才方面曾有过沉痛的教训，2000年华为曾一次性地从名牌大学招聘了300多名应届生，但在不到一年时间，这些人才“跑”了个精光。任正非自己也承认，他曾多次在招聘人才时“看走了眼”——把那些“伪人才”（任正非称之为“不优秀的人才”）招到了公司里来，因此“给公司造成了惨重损失”。但是，在经历了无数次教训之后，华为终于找到了一套吸引人才、管理人才、创造人才价值的有效办法，这也是本土其他公司值得借鉴的宝贵财富。

黄教授表示可以从七个方面理解华为的人才观。

一、认真负责并管理有效的员工是华为的财富

这明确了到底是谁创造了华为的价值。他透露目前从华为的人员结构上来看，华为公司从事R&D（研发）的员工占员工总数的45%，真正在生产线上完成作业功能的人员只占很小的比例。华为没有上市，因此融资的需求不强烈，对资本的需求不大，所以从财富创造要素的角度来看，劳动、知识、企业家共同创造了华为的全部价值，因此华为总裁任正非指出：“华为没有可以依存的自然资源，一切工业产品都是人创造的，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。”这就是华为的最根本的一条基本价值观--靠人才。人的潜力是巨大的，有好的平台和机会可以让人才发挥巨大的作用，华为基本法曾经写到”认真负责的员工是华为的财富”，后来任总将其修改为：“认真负责并管理有效的员工是华为的财富”，可见即便是人才也要强调集体奋斗也要讲求有效管理。

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二、人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标

他强调华为跟其他公司不同，华为不追求利润最大化，不追求股东价值最大化，而是把公司的长期有效增长作为首要目标。

在华为的投入结构中，人力资本的投入处于优先的、超前的地位，是先有人力资本的投入才有财务资本的增长和高投资回报，（这里，人力资本的概念主要包括员工的教育水平、智力、技能和学习能力、创造力、团队合作生产力和员工数量等。财务资本主要指股东权益、总资产等）。

从当期的损益来看，人力资本的超前投入会增加短期的成本，大量招人会增加工资支出和期间费用支出，有可能减少公司的当期效益；但从长期来看，会抓住机会、创造机会，增加企业的长期效益和价值。

“高科技公司的增长是反周期特性，因为产业是周期性的，在谷底敢不敢投入决定在周期繁荣阶段你是否有优势，在短期和长期利益中做出权衡，把发展的主动权掌握在自己手中。”黄教授指出。

三，从吸引人才的角度看，华为更加注重放眼全球，广纳人才。

华为已经是一家全球化公司，其人才的来源已经不仅来自国内，而是来自世界。以华为财经体系为例，现在华为财经体系来自牛津、剑桥、哈佛、耶鲁等著名大学的优秀学生有数百名。2016年度，财经体系招聘了近340名留学生，占财经体系当年校园招聘指标的38%。

这些来自西方名校的新员工，普遍的品质是“能吃苦”，“懂得珍惜”，“时间管理能力强”，“团队融入快”。他们身上表现出的艰苦奋斗精神与华为的核心价值观高度契合。

他们的加入使华为的员工队伍更加多元化。融合了多元文化的员工队伍更具有包容性和创造性。

四、华为的核心价值观强调，以奋斗者为本。

华为公司的核心价值观是：“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗。”

所谓“以奋斗者为本”，就是不让奋斗者、特别是奉献者吃亏。

正如任正非总裁所说：“华为已明确员工在公司改变命运的途径有两个：一是奋斗，二是贡献。员工个人的奋斗可以是无私的，而企业不应让奉献者吃亏。要使这个文化落实到考核和分配的细节中去，血脉相传。”而不让奉献者吃亏的制度更鼓励了奋斗者。

五、华为注重处理好尊重个性与集体奋斗的关系。

华为文化的真正内核就是群体奋斗。其形象的表述是：“胜则举杯相庆，败则拼死相救”。所以员工如果想在华为大有作为，一定要能融入团队。

个人处在华为集体奋斗的文化氛围中，就像中国一句古语所说的：蓬生麻中，不扶自直。

需要强调的一点是，集体奋斗并不压抑个性，而是为个性的充分发挥搭建了一个丰厚的平台。事实上，只有团队成员个人潜能的充分发挥，才有团队的卓越表现。

六，华为强调，用人所长，英雄不问出身。

“现实生活表明，优点突出的人往往缺点也很突出。”他指出，“所以华为在选拔各级一把手时，强调要多看优点，多看业绩，多看主流。提拔干部不要把学历、学位、资历看得过重，坚持责任结果导向。”

近年来，随着大量高素质员工的进入，华为更加强调大胆提拔业绩优秀的年轻干部。华为CFO在清华大学演讲时还表示“出处不如聚处”！她认为人才是因为聚集才产生价值。华为更是年轻人的好聚处。因为，只要是敢拼、敢闯，听见枪声就想冲锋的年轻人，华为就给予最好的机会；责任结果好，成长潜力大的年轻人，华为就会给予最好的待遇，华为要的就是“首战用我，用我必胜”的精兵强将，这也是华为能聚集大量精英人才的主要原因。

七，华为的内部调查表明，高素质人才更注重个人成长和工作的意义。

黄教授指出从华为内部的调查看，华为员工考虑第一位的是个人发展。考虑第二位的是要明白做工作的意义和价值，考虑第三位的是被认可。考虑第四位才是薪酬。他表示社会上经常听到有人提出这样的问题：华为员工为什么愿意艰苦奋斗，为什么愿意做出牺牲？

从上述三个案例总结起来就是华为员工艰苦奋斗的意义主要来自三个方面：

一是为自己和家人的幸福；近两年，华为的人均年薪酬水平已经接近ICT行业世界顶尖公司的水平，同时华为还实行员工持股计划（ESOP），持有华为公司股份的员工超过了80000人，他们每年可以获得较高的分红回报。

二是高度认同公司的使命和愿景并愿意为公司成为世界ICT行业的领导者而奋斗，为公司取得的卓越成就感到自豪；公司的远大目标赋予员工奋斗的意义。

三是来自创造性工作本身的挑战、乐趣、成就感和自我实现。员工认为他们在华为的工作正在改变世界。

华为构建了一个让人才自由发挥，快速成长的包容平台，正如孟晚舟所言：“不拼爹，不拼妈，一切看贡献和能力。干部选拔没有年龄、资历标准，只以责任结果贡献为考核标准。在华为，还可以让你人才拥有全球视野。近三年，约有700名全球顶级科学家加入华为。加入华为，你将站在公司的全球化平台上工作与思考，与牛人一起共事，你也可以成长为牛人！”

这样的平台谁不想加入？我想这正是华为吸引全球精英人才的主因。

华为的人才战略

给人才打造一个发挥的平台，更要有一套发现人才管理人才的机制，黄讲授从六个方面分享了华为的人才战略。

一、人力资源管理要支撑公司未来的使命、愿景与竞争优势。

华为公司在2017年6月举行的战略务虚会（summit seminar）上提出了一个重要的观点：一个公司取得成功的两个关键：方向要大致正确，组织要充满活力。

华为公司最新发布的愿景和使命是：华为立志：把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界。

华为通过付给人才以具有市场竞争力的薪酬、待遇和提供最先进的研究条件和优雅的工作环境，吸引世界范围与华为同方向的优秀人才加入华为。

华为不担心由此增加的成本支出，不会因追求短期利益而牺牲企业的长期利益。

一些企业也效仿华为的高薪酬与高成本制度但是以失败告终，华为是如何破解高薪酬与高成本的困境呢？黄教授表示一方面必须坚持高薪酬这是吸引精英人才的基础，另外就是加大研究开发创新的投入以及数字化转型的管理变革投入，靠提高劳动生产率和运营效率，使得人均薪酬居行业最佳水平，而总薪酬占销售收入的比例在行业是很有竞争力的 。

二、华为认为不能仅依靠中国的人力资源领导世界，而是要利用世界的人力资源和能力来领导世界，公司因此制定和实施了把战略能力中心建到战略资源聚集地区的措施。

将战略能力中心建到战略资源聚集地区，研发部门在全球已经有几十个能力中心，这些能力中心不是负责本地业务的，也不是负责欧洲业务的，而是领导华为的全球业务，而且全球能力中心的布局和建设将会持续下去，这些能力中心会逐渐补足各专业组织的能力。

近年来，华为已经在莫斯科、巴黎、伦敦、纽约、杜塞尔多夫、米兰、班加罗尔、西雅图、东京等城市建立了几十个能力中心，利用当地的科学家开展ICT领域的前沿技术和基础理论研究。利用当地的专家监控华为全球业务的财务风险、经营风险和宏观风险。

 可以说，人才在哪里，华为就在哪里。我听到一个故事，为了吸引一位爱尔兰的专家加入华为，华为在其家乡附近设立了研究所，这样的豪举，估计没有几家公司可以做到。

三、建立和不断完善公正和公平的价值评价与分配制度，努力创造一个公正和公平的人才成长环境。

华为在价值评价中坚持责任结果导向，因为，绩效和结果是实实在在的，是客观的。

华为在价值分配中坚持按贡献拉开分配差距。向奋斗者、突出贡献者倾斜。

在价值评价和价值分配中，华为特别注意那些为公司的战略目标和长远利益主动承担责任和做出贡献的员工和干部，不能让他们吃亏，奉献者定当得到合理回报。华为认为，茶壶里的饺子，倒不出来在华为是不被承认的。

四、华为坚持从成功实践中选拔干部。

华为在高级干部选拔中遵循“猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡”的原则。

干部选拔实行“三优先原则”：

一是优先从成功团队中选拔干部。

二是优先从主攻战场、一线和艰苦地区选拔干部。

三是优先从影响公司长远发展的关键事件中考察和选拔干部。（关键事件诸如：地震灾害、内战、货币大幅贬值，外汇管制等）

华为强调管理人才必须有之字形成长路径，要求高管必须去海外锻炼。近年年随着知识和技术的更新，华为倾向于从研发团队提升干部，

五、华为从战略角度对人力资源流动进行制度化管理。

华为人力资源流动管理的基本方针是：使优秀员工在最佳的年龄，在最适合的岗位上，做出最佳的贡献，得到合理的回报。黄教授举例说根据统计，ICT企业员工最佳贡献年龄段是十几年，如果这段时间没有在合适位置则是一种浪费，他一定会去寻找更好的机会。近年来，华为招收的新员工潜质越来越高，例如去年从清华招聘182人、北大122 人， 复旦124人  交大236人、浙大440人 ....整个招聘越来越集中在985名校中，这些优秀人才在熟悉了华为流程和机制后，可以发挥巨大的创造价值。

近两年，华为加大了对业绩优秀的中基层员工破格提拔的力度。

同时，华为对业绩表现长期落后的干部和员工实行末位淘汰制度。

六、近年来，华为的员工薪酬水平逐步接近高技术产业顶尖公司的水平。但光靠物质激励是不够的，所以必须要用好精神激励和物质激励两个驱动力。以物质文明巩固精神文明，以精神文明促进物质文明。

华为坚持“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗”的核心价值观，注重传承“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的公司文化，创造集体奋斗的文化氛围，使得“蓬生麻中，不扶自直”。同时，针对90后员工的价值诉求，进行差异化管理。强调给机会，及时认可取得的业绩，对业绩表现优秀者快速提拔。

“保持组织的活力，是企业在未来的数字化的智能社会中保持竞争力和可持续成长的关键。甚至，战略选择暂时出现偏差，只要组织充满活力，企业仍可及时纠正错误，拨正航向，重整旗鼓。这就是我们从华为公司的人才战略中获得的最重要的启示。”黄教授总结说。“组织的活力指组织整体的进取心、凝聚力和纠正错误的能力。一种自我复原的能力。我们看到很多大的ICT公司一旦进去下降通道就呈现加速趋势，所以要保持组织活力是非常具有挑战和必要的。”

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