中央企业集团管控现实与未来
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文/和君咨询 于中江、苑木辛
法人企业的联合体是企业集团最为直白的定义，它是一种介于企业与市场之间的中间组织，也是具有东亚特色企业之间的联合关系。我国的企业集团起始于上个世纪80年代，是在国有经济体的组织模式改造过程中，对日韩企业组织形式学习与引进的结果，在此过程也形成了三种主要的企业集团形态：企业联合型，国有企业在横向和纵向联合的基础上,在行政手段推动下从松散型向紧密型转变，从而结成企业集团；政府重组型，由政府主导将所辖或者所属的经济部门全建制转变为企业集团，通过引进企业化运行机制实现政府职能的转变和对行业的管理；自然成长型，部分国有或者民营企业经历了单一业务经营到横向、纵向多元化成长过程，由此逐渐形成以母企业为核心的企业集团。
央企是中央企业的简称，是由中央人民政府（国务院）或委托国有资产监督管理机构行使出资人职责，领导班子由中央直接管理或委托中组部、国资委或其他等中央部委（协会）管理的国有独资或国有控股企业。单一央企所从事的业务往往涉及国计民生，横向多元化和纵向多元化是央企业务演化的常态，同时，为了保持对业务的控制权，以实现经济、社会和政治多重目标，央企大多采取企业集团的组织形式。因此，集团管控模式的选择以及具体管控措施成为衡量央企集团管理水平的重要内容。
与央企相对应，跨国企业可以作为参考性样本，通过比较研究获得有益的借鉴。在过去的三十年里，跨国企业从单一业务到复杂多元化业务，从单一国家、区域，发展到遍及世界各个角落，它们已经形成了全球化企业的组织、运营和管理架构。这些企业在集团管控呈现以下特征：
（一）超越法人结构的业务单元划分；
（二）合理设置责任层级，支持总部角色向战略管控转变；
（三）形成了多元化的最高战略决策成员和统一的资源分配机制；
（四）具有标准化的职能管理和集中共享职能服务。
随着全球化的进程以及全面技术变革，跨国企业集团管控也呈现新的趋势：
（一）从关注“全球标准化”转向更加强调“全球本地化”。
跨国企业集团经过分散化、集中化和标准化、注重本地化等多个发展阶段，加上外部市场环境的变化，管控模式从强调全球的一致性向全球化与本地化兼顾的方向发展。
（二）多维矩阵、多维汇报、流程导向组织结构和组织运行方式。
跨国企业集团随着业务的发展和地理范围的不断扩大，逐步形成了业务线条、管理职能、地理区域、服务职能等维度构成的多维矩阵式组织架构。在这样复杂组织架构下，跨国企业内部形成了多维汇报的管理关系，其驱动力由早期的职能驱动转变为流程驱动，即所有的人员根据流程（业务、管理或服务流程）的需要，扮演在流程中不同的角色，进行所需要的汇报和考核。
未来，随着管理信息技术突飞猛进的发展，这种流程驱动的管理方式使得部门的边界逐渐弱化，组织更加虚拟化，突破了专业领域、部门、地理区域、等级的限制，提升了组织的运作效率和人员的劳动生产率，实现管理的简化。
（三）内部网络结构和外部生态体系驱动跨国企业合作共赢文化的形成。
跨国企业集团逐步形成的多维矩阵结构下，集团内部业务、职能和区域之间为实现共识的绩效目标，越来越重视团队合作。另外，跨国企业集团越来越重视打造产业链上的合作联盟，通过构建外部上、下游企业（如供应商、分销商）之间合作的生态体系，实现共赢的目标。
（四）强调卓越运营/ 服务和业务绩效实现。
跨国企业集团通过各种各样的创新手段，使得流程创造出更大的企业价值；后台的职能运作在集中化、统一化的基础上，强调对业务支撑作用。同时在业务单元层面，通过卓越运营中心，有效地总结和提炼最佳管理和运营实践，形成标准化统一的模板，以在各个运营单元层面推广和确保卓越绩效的获得。
（五）共享服务中心全球化。
跨国企业集团加大共享服务职能的建设是一个明显的发展趋势。近年来最新的趋势是，共享服务中心从原来的区域内共享或者业务单元内共享变成了全球化共享。信息技术的发展使得远程支持服务的可实现性越来越强，同时，跨国企业集团也不断审视自己的业务和流程，发掘更多可以共享的职能。通过全球化的共享服务中心，企业集团能够在当前复杂多变的环境中实现全球的优化运营和管控。
与跨国企业相比，我国央企集团在全面深化改革、高质量发展的语境之下，也在不断的谋求产业的升级和全新管理体系的打造。通过对先后两批21家“改组组建国有资本投资、运营公司”的最新改革实践的研究，我国大型和超大型企业集团管控已经发生深刻的调整，并呈现出一些新特点：
（一）三级集团管控结构成为主流。
我国央企集团通过重组整合不断压缩纵向管理层次，由原来复杂的、多层次的纵向结构，通过建立专业业务板块构建简化的三级集团管控结构。同时，专业板块层面进一步做实，组织、体系、业绩考核及激励相应匹配；责权界面因事项而异、因业务特征而异；专业板块的划分方式各异，与具体集团的业务结构及历史沿革有关。
（二）业务板块设置：专业化与一体化并存。
我国央企集团通过战略调整，进一步优化集团成员企业的业务组合，在业务板块设置上采取专业化与一体化并存或者两者混合模式，并通过组织模式及运行机制优化保障协同效果。
（三）强化共享功能设置。
为了解决过于臃肿的集团总部和较低的人均产出，我国央企集团通过识别成员企业的共享职能，设置共享服务中心的方式，实现管理和运营效率提升，进而提高对成员企业的管控力度和专业化服务水平。
（四）小总部、大产业转型趋势显著。
根据对21家试点央企集团的统计分析，大部分集团都在缩减总部规模，减少总部部门设置和职能人员数量；另一方面，具有业务经营性质的部门或者事业部组织模式呈现增加的趋势，意味着这些企业集团在压缩总部规模的同时，通过独立核算的事业部制或者转变部门性质，强化业务经营功能。
我国央企集团管控优化的最大难点是衔接总部和一线运营单元的中间层设置，在集团三级管控结构总体框架之下，通常有三种典型模式。
（一）子公司模式
战略/财务控制适用于成熟稳定业务或者集团核心主业，通常采取子公司制。子公司是独立法人主体，具有更充分的经营权限和相对完备的法人治理结构。子公司对第三级通常按照现代企业制度，根据板块及具体单元特征进行差异化管理。内部结构上覆盖完整或者有限的业务链，承担完整经营责任。如中粮集团、中广核集团。
（二）事业部制
战略/运营控制针对的是孵化期业务、重点培育业务，普遍采取事业部制，主体为非法人主体，经营及治理权限差异化（定位、成熟度、特征）。对下管理方式：在集团管控框架下，根据板块及具体单元特征进行差异化管理。管理幅度：部分业务环节，完整经营责任或者部分业务环节，部分经营责任。如中化集团、中国航空集团等
（三）分公司制
运营控制针对的是孵化期业务、内部服务型业务，普遍采取分公司制，主体性质：经营及治理权限差异化（定位、成熟度、特征），一般为经营管理决策的执行主体。对下管理方式：在集团管控框架下，具体落实集团经营管理要求。管理幅度：部分业务环节，部分经营责任。如中石油集团等。
总体上，央企集团已经打破法律结构对集团化管理的限制，从集团战略和管理实践的需要，通过缩短管理链条，重组中间层，并选择子公司、事业部或者分公司体制做实业务板块，在此基础上，通过共享和外包精简总部功能，下放经营决策自主权，实现集团一致性和业务独特性的平衡，谋求高质量发展。
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