建筑师事务所越大越好吗？

建筑师担心，公司合并和扩大之后，设计会退居到次要的位置。合并和收购(M&As)正在迫使建筑事务所重新思考问题。

 建筑公司对并购持谨慎态度 

洛杉矶的艾奕康建筑公司（AECOM）与基础工程巨头URS公司合并成为一个年收入190亿美元，有100000名员工的公司。它不仅在150个国家有设计项目和建设项目，它而且可以从事金融活动。这种巨型公司是建筑业的未来吗？

不，事实证明。一些著名的公司继续通过购买其他公司快速成长（包括IBI集团，斯坦泰克（Stantec），帕金斯-威尔（Perkins+Will），和HDR公司），但合并的速度和规模可能趋于平稳（虽然没有人调查有关数据）。

艾奕康成为世界最大建筑事务所

合并的情况少于收购。纽约的库珀-罗伯逊公司（Cooper Robertson）的负责人亚历山大-库珀（Alexander Cooper）总结了这种差异。他说：“如果是合并，就是双方都没有钱；如果是收购，就是有一方有钱。” 亚历山大-库珀拒绝了一个合并方案。

无论如何，合并和收购(M&As)正在迫使建筑事务所重新思考问题。对于一个范围广大的服务性企业来说，设计似乎会成为它的管理和交付的附属品。这种企业开始了品牌身份的咨询，并且可能进入建造和设施管理领域。

大型建筑事务所有上千员工或上万员工。现在的小的事务所的员工可能不到100名。合并产生的文化上的问题；保留好的员工的问题；模糊企业个性的问题，以及失去灵活性的问题，使建筑公司对并购持谨慎态度。

一些公司收购其他公司，以增加专业知识和专业技能，使自己的项目、培训和位置多样化。亚特兰大的洛德-埃克-萨金特建筑事务所（Lord Aeck Sargent）考虑到它在高等教育项目领域的业务增长缓慢，便收购了在私人项目领域有经验的布洛克-格林建筑事务所（Brock Green Architects）。

布洛克-格林建筑事务所的技能和经验，证明能用于更多的学院和大学的建设项目。由于对位于德克萨斯州奥斯汀的TWC Architects建筑事务所的并购，洛德-埃克-萨金特建筑事务所提高了它在历史文物保护领域项目的技能。通过并购城市设计事务所Urban Collage，洛德-埃克-萨金特建筑事务所增加了新的设计门类。目前，洛德-埃克-萨金特建筑事务所有6个办事处，有雇员150名。

洛德-埃克-萨金特建筑事务所的总裁乔-格雷科（Joe Greco）说：“我们依靠这些设计门类，与许多不同规模的事务所展开竞争。我们在历史文物保护项目方面，有许多小的事务所无法匹敌的技能。我们在科技领域，与一些大公司竞争。”

建筑师咨询机构——格林韦集团（Greenway Group）的主席和创始负责人詹姆斯-克拉默（James Cramer）说：“很多公司正在进行并购，以增加领导能力。”

帕金斯-威尔建筑事务所（Perkins+Will）的总裁菲尔-哈里森（Phil Harrison）说：“在并购的过程中，我们增强了与其他公司的联系，获得了投资和人才。”

帕金斯-威尔（Perkins+Will）的设计作品

 大公司有优势也有劣势 

大公司倾向于并购不同建筑类型和不同技能的建筑企业——例如设计医院、实验室和基础设施项目企业。在建筑技能方面，要求有利于全球扩张。因为在快速发展的国家，有新的挑战和巨额投资项目。（当然，在所渴望的地方并购一个公司，经常是获取“滩头阵地”的快捷方法。）

建筑机构负责人彼得-卡瓦里齐（Peter Cavaluzzi,）通过纽约的珀金斯-伊斯曼建筑事务所（Perkins Eastman）与EEK建筑事务所（Ehrenkrantz Eckstut & Kuhn）的合并来到纽约。他说，你在纽约见不到全球城市设计挑战。通过合并之后，变得更大的公司（现在有900名员工），允许EEK建筑事务所将它城市设计专长更深地扩展到楼房设计和建筑领域。

他说：“世界的快速增长部分是建筑的前沿，你一个10人的公司不可能是一个国际竞争者。”

大公司能为客户提供良好的综合服务，并且能满足客户要求的工程进度和预算。

斯坦泰克公司（Stantec）的执行副总裁斯坦尼斯-史密斯（Stanis Smith）说：“它们更喜欢在当地建立办事处。”这是该公司开展并购活动的一个原因。

总部设在多伦多的斯坦泰克公司是一家工程-建筑公司。从2000年以来，它并购了75个建筑事务所；在世界各地的250个工作场所有15,000名员工。这些工作场所许多是在小市场。

斯坦泰克公司（Stantec）的设计作品

他说，传统的团队结构，以一个建筑师管理一批顾问，往往以一种尴尬的“权宜婚姻，”（marriage of convenience）结束。在这种团队结构下，相互交流很少，对当地的了解和对客户文化的了解也差。

虽然通过并购增长似乎有利于企业的稳定，增加利润，和接手具有挑战性的项目，但企业整合的过程可能是外伤性的。例如，英国爱丁堡的RMJM建筑事务所，通过并购增长到1200人，14个办事处遍布全球，赢得了一些地标志性的项目，例如圣彼得堡俄罗斯天然气工业股份公司（Gazprom）大厦。

但在经济危机出现的时候，RMJM建筑事务所背负了沉重的债务——欠债达3,600万美元。RMJM建筑事务所最终存活下来，但它的重要的并购单位——新泽西州的普林斯顿希利尔建筑事务所倒闭，并且RMJM建筑事务所的股东亏损数百万美元。

只有少数的公司崩溃是如此出人意料。建筑公司破产更经常的情况是收入大幅下降；客户将工作转移到别的公司；重点的员工离开。并且，一些事务所并购前景不佳。

 大约一半的合并是不可靠的 

金斯勒建筑事务所（Gensler）共同首席执行官黛安-霍斯金斯（Diane Hoskins）说：“很多公司希望被并购，因为它们没有解决领导或‘所有权-继承’（ownership-succession）战略。”他说，“创立人艺术金斯勒公司”（Founder Art Gensler）安排了一个员工拥有股票计划，以缓解继承权问题。

金斯勒公司已发展到5000名员工和46个办事处，年收入10亿美元，但没有进行并购。霍斯金斯说，这是因为“合并其他的公司，并且创建一致的文化非常具有挑战性的。”

并购顾问詹姆斯-克拉默补充说，“收购往往被看作为一种金融交易而不是战略转型。”
他认为，大约一半的合并是不可靠的。“太多的时间花在财务尽职调查，而文化尽职调查太少。”他的意思是，通过这种方式，识别在能力，专业知识上的融和性和工作场所的文化的融和性。

帕金斯-伊斯曼建筑事务所（Perkins Eastman）的旧金山办事处负责人理查德-德雷克（Richard Drake）说：“被合并的事务所，必须给人们一个早上起床的理由。”

rmjm建筑公司设计的珠海市斗门项目

真正了解公司的文化是很困难的，因为关键的品质不能客观地衡量。洛德-埃克-萨金特建筑事务所（Lord Aeck Sargent）格雷科说“这有一点冒险。积极整合两种文化，反映出每个人的观点并不是一个容易的过程。”

在他的事务所的4项并购中，他懊悔的只有一项。他说：“我们得到这个机会非常激动，没有很好地审查这个小公司的个性和领导者。”

在工作网站“玻璃门”（Glassdoor）上的员工评论经常抱怨“动荡”、“巨变”和“解雇”。这在快速并购公司的时候是很普遍的。因为他们会去掉多余的员工；用新的人才取代现有的人才，并且试图合并文化。

随着时间的推移，一些人抱怨延长工作周时间，没有额外的补偿；为客户加班，缩短工期，以增加收入。

许多小公司听到由求职者和被兼并的合作者告诉的恐怖故事，这使得他们对并购很谨慎。SOM建筑事务所看到它的许多在照明，景观，和成本估算方面有特长的员工加入大公司的不幸遭遇。

SOM建筑事务所的纽约办事处的管理合伙人戈茨迪纳（T. J. Gottesdiener）说：“有人离职去建立自己的公司，并且有些人失去了吸引我们招募他们的优势。”

对许多人来说，这种不确定性逐步损害的是在大型公司工作的卖点：良好的薪酬和福利待遇；良好的工作–生活的平衡，和一种可靠的挑战，多样化项目的供应。

最常听到的表达是，“三年，你就离开，”指的是不幸的领导者，他们对并购公司的契约债务满期，便选择离开。

并购顾问詹姆斯-克拉默说，“我认为，为了保持竞争力，你必须证明你可以保留中、高级水平的宝贵人才。”

金斯勒建筑事务所（Gensler）设计作品

 规模本身并不是竞争优势 

虽然小企业渴望大企业能实现的长期工作稳定性，但扩散到全球多样化人才的管理是相当困难的。

大型公司可以形成一个100人的工程师和建筑师团队，建设在香港的一个基础设施项目，但经常发现，它在新加坡有过多的机械工程师，而在芝加哥没有足够的机械工程师。

这就是为什么员工抱怨，甚至他们的公司整体上是增长的时候，也频频裁员。并购顾问詹姆斯-克拉默说“规模本身并不是一种竞争优势，需要有一系列的能力”。

他说：“公司必须重视财务支付能力；它必须具有竞争力，提供最佳的设计，而且是一个从事工作的好位置——有一系列的核心价值，或者受到援助，或者受到企业合并的威胁。”
有一个共同的认识是，一些非常大的，公开交易的公司，必须不断成长，以取悦于股东，这个目标只有通过并购快速实现。

珀金斯-伊斯曼建筑事务所（Perkins Eastman）的彼得-卡瓦里齐说：“股东的金融权益，不完全与建筑师专业兴趣联系在一起。一个公司赢得了大项目，改善了股票价格，但它们是通过削弱竞争进行的。然后因为不赚钱而放弃了这个项目。这是一个系统的博弈。”

尽管建筑的最高水平传统上是通过实验和技术创新来界定，但在公司扩展的时间，这些价值可能难以保持。

伍兹贝格建筑事务所（Woods Bagot）运动设施设计负责人丹-梅斯(Dan Meis)说：“不要轻视大公司，但我们在大公司，难以形成有高度创造力的文化。” 丹-梅斯在3个大公司——NBBJ建筑事务所、Aedas LA建筑事务所和伍兹贝格建筑事务所建立了运动设施设计机构。

大城市的体育设施似乎是大公司的一个不错的选择，但是不断的买入和卖出体育设施专家，反映了高调但反复无常的市场。丹-梅斯不情愿地离开了他在NBBJ建筑事务所建立的体育设施机构。当时的情况是，突然松弛的需求开始增加这个团队的人才基础的费用。

丹-梅斯说：“那是我认识到了大公司的消极的一面。如果没有5亿美元的项目，是不容易维持这种庞然大物的。”

在试图在其他两家公司重建他的团队这后，丹-梅斯断定，他最好是去领导他在纽约的运动设施“精品店”——梅斯建筑事务所（Meis Architects）。在需要时，可以与大公司合作。

som建筑事务所设计阿卜杜拉国王金融区会议中心

 都认识到设计是一个卖点 

大公司可以被看作是为没有个性的客户生产冲压成型商品建筑的机器人，但工程与施工巨头都认识到设计是一个卖点。

（Perkins+Will）帕金斯-威尔建筑事务所（Perkins+Will）的总裁菲尔-哈里森（Phil Harrison）说：“设计的价值正在以非常广泛的意义增长。”

SOM建筑事务所的纽约办事处的管理合伙人戈茨迪纳（T. J. Gottesdiener）发问：“为什么明星建筑师的名字经常出现在公共场合。这是客户看重设计的价值。”

将设计放在中心位置，是拥有1,000名员工的SOM建筑事务所的重要考虑。它有10个办事处，其中有一半在欧洲和亚洲。它不希望规模特别大，并且不进行并购。

戈茨迪纳认为，技术优势可以让小公司做更多工作。他说：“从长远来看，规模较大的公司会发现自己过于庞大和笨重。由于在建筑设计技术方面的优势，我们现在的目标是发展成为比现在更小的公司。”

设计在一个大公司的地位，由许多有规范的部分组成，涉及到与建筑有关的大量有争议的问题。

建筑应该是解决功能问题，也有助于文化和对它的表达；它应该创建一个迷人的城市境界，即使是从个人的私人投资组合；它应该带来生活的历史和改善环境。

随着许多大公司由非设计人员领导。他们的作用是创造股东价值。这样的大公司还讲设计语言，并且领导与精英人物和有影响的公共客户和私人客户的对话吗？那将是对并购的真正考验。

本文作者詹姆斯-拉塞尔（James S. Russell）系美国建筑师协会会员

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