智合论坛｜刘光超：我们为什么要做一体化律所？(直播实录)
导 读
2020年12月12日，由智合发起的智合论坛2020：乌卡时代的专业创新在上海举行。北京市道可特律师事务所创始合伙人、主任，绿法（国际）联盟理事长、中国经济50人论坛企业家理事刘光超先生应邀出席论坛，并在智合论坛直播间和大家分享了”我为什么要做一体化律所”这个话题。在分享中，刘光超主任介绍了如何理解公司化、公司制、一体化这三组概念，道可特的公司化之路经历了哪几个阶段，未来一体化、公司化、公司制律所是否是大势所趋等一系列问题。其中，刘光超主任重点介绍了，增量思维对于一个律所运营的重要性，以及道可特在这方面的探索与尝试。
Wendy（主持人）：
本场直播，我们请到了道可特律师事务所主任刘光超先生，和我们分享“我为什么要做一体化律所”。
在创办道可特前，刘主任曾先后在知名央企、律所、上市公司任职，创办道可特时，不足30岁。
欢迎刘主任！
Wendy（主持人）：
# 背 景：
中国律师行业的 40 年历程告诉我们，“灵魂人物”确实能在某个阶段，带领律所走上飞速发展的轨道，但是“灵魂人物”的天花板也会成为律所发展的上限。但事实上，人会变老、会退休，如果律所要走向基业长青，需要集体智慧以及能不断革新的科学机制。道可特已经有一套运营了 17 年的管理机制。在这套机制下，团队专业稳定，业务优势明显，客户开发与维护有效落地，利冲查询与风险防控系统全面建立。
刘光超 这个问题很好。如果简单回答，实际上这个答案是很肯定的。制度，对一个机构的发展更起决定性作用。但是，也不能否认一个核心的管理者对组织的作用。我记得张瑞敏曾经说过：“小企业靠能人， 中企业靠制度，大企业靠文化。”实际上一个机构到了一定的程度，它的核心管理人物和它的制度、文化是一脉相承的。
第一，它应该顺应或体现行业发展规律。
第二，它能够吸引优秀的人才，并且留住人才。
第三，它应该能推动事务所的发展。
第四，它应该能够系统性的控制这个事务所的风险。
我认为，良性的制度是可持续的，而推动这个良性的制度，需要一个强有力的管理团队。而一个强有力的管理团队，需要一个核心的管理者。所以，一个好的管理者和一个好的管理制度，这二者看起来是矛盾的，实际上它们是一脉相承的。
Wendy（主持人）：
我们了解到，您作为道可特的创始合伙人，同时也是“道可特模式”的总设计师和操盘手，但是却在 46 岁正当年时，退出北京办公室的管理第一线。这是为什么？
刘光超 去年，道可特北京办公室进行了管理班子的调整。我不再做北京办公室的执委会主任，我只做管委会主任。我退出管理第一线的做法，背后有这么几个逻辑：第一，在道可特来说，有比北京办公室更重要的事情需要我去做； 第二，对于北京办公室来讲，我可以退下来，有人能接得住这个管理的任务和压力。还有一个更重要的原因，就是道可特已经基本完成了整个运行体制和管理机制的设计和试运行。也就是，可以靠这种制度和一个相对成熟的管理班子来完成管理的任务。像我们这样的创始人，就可以去做一些更开创性、更具全局性的一些事情。虽然，我退出了北京办公室的一线管理，目前我还是整个总部的管委会主任，我更多地是要在战略、品牌、全国布局这些方面，带领着管理班子往前走。
Wendy（主持人）：
我在做律所之前，有两年的央企工作经历和两年的民企工作经历，所以对公司的运作很熟悉。在公司层面，所有的人都是先认识公司，才认识这个公司背后的产品和人。我希望律所也要有这方面的一个打造，或者说有这方面的一个追求。所以，我们在一开始创办道可特的时候，就提出来希望能有“公司化”这样的一个概念。这就是我提的公司的六要素：战略、品牌、市场、机制、产品、人才，因为只有这样它才能让每一个律师个体，能体会到律师个人做不了的事情，这才有律所存在的价值。不然，这个律所就会等同于个人集合的时候，它的价值就会降低，它就会失去律所应有的功效。所以，当时我们提出律所应该更像公司。但是，律所的人和性和公司并不矛盾，这是另外一个层面的问题。
Wendy（主持人）：
因为刘主任曾经在民企、央企都有相关的工作经验，所以刘主任之前也写过很多的文章，专门去研究律所跟律师的关系，律所跟客户的关系，包括关于这个公司制公司化这个问题。那我也特别想在这里请教一下您，您如何理解公司化、公司制、一体化这三组概念？
# 背 景：
关于律所管理机制，业内有几种通行的说法，“计点制”“提成制”“一体化”“公司制” “公司化”“传统合伙制”，这几个概念在很多场合也会混用。事实上，“计点制”“提成制”是利益分配层面的概念，在律所管理中处于核心地位，但并不等于整个律所管理机制。“一体化” 指人、财、物、机构均由律所统一管理的模式，“公司制”“公司化”在某种程度上是“一体化”的另一种表达，对企业客户而言，这个说法比“一体化”更好理解，也与“传统合伙制”相对应。在传统合伙制律所，大多会采取相对松散的管理机制，各个团队有较高的自主权。当然， 从严格意义上说，所有律所都是合伙制，但为了区分人财物是否由律所统一管理，在概念上做了区分。
也有人认为律所公司化、律所公司制和一体化是不一致的概念。道可特律师事务所主任刘光超认为，“律所公司化是律所公司制的初级阶段，表现为在合伙的法律形式上注入一体化、企业化、系统化等公司更为注重的一些元素，对事务所的治理、运行、分配、发展进行模拟公司的改造。其中，最为典型的可能是以计点制分配为依托的律所运行管理体系这一公司化模型，这种模式与传统律所常见的以提成制为核心的制度体系设计和运行管理模式形成了鲜明的对比。律所公司化的核心所在是在强调一体化（管理、经营、分配）和企业化（标准化、市场化、品牌化）两个要素，也就是公司不同于合伙的紧密程度、治理结构、运行机制、分配模式、发展方式等方面的集中体现。……律所公司制则是在律所公司化的基础上，实现产权股份化和责任有限化。”事实上，在没有施行公司化管理的律所里，不乏尝试产权股份化（权益合伙人）、责任有限化（特殊普通合伙）的案例。那么在一群人作为一个整体来管理，和把这一群人，焕发出整体的一个运营的力量，我觉得是不一样的。所以说严格地讲，一体化是公司化的一部分，或者是它很核心的一部分，但不是全部。因为一体化的律所不必然有企业化的概念，或者说有企业化的那么重的元素。
Wendy（主持人）：
那么，公司制呢？
刘光超 因为本身一个公司就必然包含了企业化。那么公司制一定是在公司化，一定包含了一体化。所以我认为，公司制是一体化、公司化这条线上一个相对顶级的一个目标。但是，因为中国的律师制度，我们没有公司制的律所的组织形式，所以在实际操作层面，在法律形式上还是合伙制。
所以我觉得，对于公司制这样的一个形式的选择，像国外也有一些尝试和有一些成功的经验，包括英国、澳大利亚。这些国家甚至有律所已经上市，这里面很多人说，这可能会让资本进入律所，我觉得资本在律师行业它应该有一定的地位和作用。只是不能让资本去主导或者控制律所，这两个是可以融合的。
Wendy（主持人）：
嗯，对，其实中国也有一家律所曾经在四板上市过。您当时对这个事儿是怎么看的呢？
刘光超 我知道，这应该是青岛的一家律所，这实际上是一种勇敢的尝试和创新。我觉得这个还不够，因为四板它还不是一个真正意义上的公开的资本市场。但是，这已经是很好的一种开创了。说明律所需要资金支持，也说明多层次的资本市场，也是可以让律所进入的。一方面有需求，一方面有可能，这里面就有很多可以创造，可以创新，可以运作，可以发现的空间。我也希望在接下来无论是监管部门，还是我们行业主管部门，还是我们自己，能够在这方面多做探索和尝试。然后我也希望大家对这个问题，保持包容的、开放的、创新的一种姿态，鼓励新生事物的产生。
Wendy（主持人）：
道可特成立于 2003 年，先后经历了 1.0 公司化阶段和 2.0 专业化阶段，自 2015 年开始进入 3.0 规模化阶段。结合道可特的发展经历，您能说说道可特公司化之路的特点及具体做法吗？
在这个方面，今后很多律所都会去做。如果一个律所把这一块真正的落地了，那么它的核心竞争力就是无穷的。因为本身它会产生价值。但是这种价值的基座是什么呢？是律师或者说是若干个律师团队。那么这种团队需要谁去整合和运营呢？就是需要这种律所。很多律师、合伙人在律所的状态，一定包含了两个层面，是做律所？还是做律师？是哪个更多一些？如果做律所更多一些，他就更接近于管理和运营。如果做律师更多一些，他就更接近于专业和市场。所以我觉得律所一定需要这两种人。那么，今后可能更多的是会需要一批律所的运营管理者。所以，我们现在公司化的这种阶段，我认为已经到了以运营、以做增量为基础的一个阶段，我也希望这样的一个理念能推动我们3.0的第二个阶段的发展。
Wendy（主持人）：
假设现在有一家律所，它想去走一体化的转型，您觉得道可特的模式，它能直接去复制吗？如果不能的话，您觉得它的难度在哪里呢？
刘光超 每一个所都会有这三方面的根本性不同。首先，他的合伙人结构一定不一样。第二，它的发展历史和脉络一定不一样。第三，它的战略和定位一定不一样。这就决定了一家律所是不是可以跟另外一家律所去对标。我觉得，从道可特来讲，我们没有刻意地去对标任何一家所。我们希望把道可特做成这个行业的唯一，或者说在这个行业，我们希望贡献一个新的标本。那么同样，也没有任何一家所会可以来复制道可特，就跟我们不能复制任何别的所一样。但是有的元素，有的做法和理念大家是可以交流，甚至可以互通的。包括这种一体化的理解，包括企业化的理解，包括我们对市场的，对律师两个层面我们对于做运营的理解。我觉得这些是可以借鉴的。实际上我们也在借鉴市场上一些优秀的律所的一些好的做法。包括国外一些优秀律所的一些做法。所以整个行业，我觉得现在都处在一种创新和变革的时代。那么需要就是你真正的读懂两个我们的上帝。一个是律师，一个是客户。
Wendy（主持人）：
对，其实近两年也有很多律所都在探讨，就包括整个行业都在探讨一体化的这个概念，但是其中做的好的或者说转型成功的律所其实并不多。因为道可特很早就开始走这条路了，那从您的这个角度，您觉得未来公司化或者说所谓的一体化，它会是这个行业的主流的律所管理模式吗？
第二，一体化、公司化的表现形式也有很多种。你看这个市场上有很多律所确实都具有一体化的特征，但是没有任何两家所的机制是完全一样的。所以，一体化和公司化的模型在行业里面也会有很多种。那么基于这两点，那我也想谈我对未来趋势的理解，就是从大的趋势来讲，律所更多地走向一体化、 公司化我认为是必然。
为什么呢？是两个客观的需求决定的，一个就是律师的客观需求。因为律师到一定层面的时候，他一定需要或者一定希望，律所能做他不能做的，也就是律所能给他做增量，律所能给他做整合。不仅仅是简单的支持和保障。如果只是这种支持和保障，他自己也可以找个团队做的。所以，从律师的客观需求来说呢，他更希望一个一体化、一个企业化的律所，能这样为他提供服务和支持。那么这是律师行业发展的需求。另外一方面呢，我认为是客户市场倒逼。客户希望律所更具战斗性，更具服务力，更具整合性。打个比方，现在特别是一些大的机构客户，那么他们对于这个律师的这种需求不是一种基础的服务了，他需要一种创新的、个性化的，甚至就说是前沿性的、疑难的、复杂的服务。那么这种服务，什么样的律所能提供呢？就是一定是有组织力的，有创新力的律所。这种律所它必然要求组织形式更加一体化。所以从从客户倒逼来讲，那么他一定会存在，就是这种客观上说，客户希望你能够整体为他服务。包括我们律所最近这些年，接到的一些大的客户，大的项目， 都印证了客户的这种深层次需求。现在律师市场正在发生大量的变化，那种靠单个个体，拎着一个包，就能搞定一个客户的时代已经过去了， 现在一定是需要集团化作战。一个律师事务所，比如说你一百人，那么每一个合伙人是否可以调动这一百人， 来为一个客户服务。或是，一个律所的若干个合伙人，是否可以毫无芥蒂地在为一个客户提供支持。假设我是客户，我肯定是喜欢后者。律所如果仅是若干个合伙人的加法，而不是乘法的话，它就没有起化学反应，只起了物理反应。那么，客户一定是感到别扭的。所以说，从律师的需求，从客户的需求，公司化、一体化是必然趋势，但是这是一个过程。这个过程中很长时间会存在一种多状态的并存。
Wendy（主持人）：
感谢刘主任的精彩分享。我们今天的直播就到这里结束了。那后续下一场直播我们将于十一点开始大家稍事休息，我们稍后回来。
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