一年交5亿美元“学费”，克利夫兰诊所为何对医学创新如此痴迷？
The following article is from 动脉新医药 Author 牟磊
今年年初，克利夫兰诊所主办的全球医疗创新峰会公布了“2021年十大创新医疗产品”，分别是血红蛋白病基因治疗、多发性硬化新药、起搏器设备、囊性纤维化新药、丙型肝炎普遍治疗、Bubble CPAP、远程医疗可及性研究、真空诱导子宫填塞装置、前列腺癌PARP抑制剂以及偏头痛预防免疫学。
这并不是一份简单罗列的榜单，而是由克利夫兰诊所专业评选团队经过层层筛选，从近500个提名名单中最终确定的10项兼具临床意义和商业价值且惠及广大病患的医疗创新成果，将在未来一段时间内在全球医疗领域产生深远影响，目前已成为医疗创新界的行业风向标。
榜单之所以能有此影响力，离不开克利夫兰诊所对于医学创新长达近一个世纪的深耕与执著。早在1945年，克利夫兰诊所就创立了Lerner研究所，专门从事生物医学研究；2000年，克利夫兰诊所与全球医疗创新联盟联合成立了克利夫兰诊所创新部，主要负责对本院医生和研究人员开发的医疗技术进行商业化开发。
除了在战略规划上布局，克利夫兰诊所在资金方面的投入更是毫不吝啬。据官方数据披露，克利夫兰诊所近几年研发经费已上升至5亿美元，其中克利夫兰诊所自费70%，政府及相关机构补贴剩下的30%，自费金额占诊所年营收比例高达5.5%。
但这份投入并绝对是“物超所值”。2019年，克利夫兰诊所披露的公开发明有309项，比2018的281项增长了近10%，递交专利文件4287份，其中获批1694份，成功转化成产品的多达92例，总共吸引了超过13亿美元的投资，为投资者带来了近9000万美元的收益。
无论从哪个维度进行衡量，克利夫兰诊所在科研方面都可以说是做的有声有色，但医疗机构从事科研工作并不是一件凭一时意气就能一蹴而就的事情，这与医疗领域的根本属性一样，是一个不断积累的过程，需要持续性地付诸努力并且等待时间的沉淀。
那么对于克利夫兰诊所来说，它为何能从中脱颖而出，又是基于怎样的运行模式和资源优势在推动其在科研成果转化领域处于全球领先地位？为探索其成功路径，动脉网对克利夫兰诊所进行了深度研究，希望站在“巨人”的肩膀上，铺开医学科研成果转化的顶层逻辑。
01
创新是镶嵌在克利夫兰诊所的基因
克利夫兰诊所始建于1921年，比“老大哥”妙佑医疗国际（原名：梅奥诊所医学中心，成立于1864年，常年位居全球医院排行榜第一）年轻近半个世纪。诊所坐落于俄亥俄州的边远小城克利夫兰市，截止目前，共拥有3000多名医生和科研人员，年问诊量达600万人次，年营收规模连续五年保持百亿美元级别。
坐落在阿布扎比的克利夫兰诊所
在克利夫兰诊所身上，可以看到很多闪光点，首屈一指的就是它对于医疗服务的高标准。2004年，心胸外科医生Cosgrove被任命为克利夫兰诊所的总裁兼CEO，当Cosgrove以领导人的身份第一次出现在员工大会上时，他给每个人发了一个简单的徽章，上面刻着“Patients Firs(病人至上)”，从此，这一信条定义并引导了克利夫兰诊所后来所做的一切。
除此之外，对于专业领域的深度探索同样是克利夫兰诊所的一大亮点。得益于历代先行者的原始积累以及管理模式上的创新，克利夫兰诊所在心脏疾病中心、消化疾病中心、风湿免疫科、肾脏病中心、内分泌科、妇科、呼吸疾病中心等多个专科占据行业领先地位，排名均在全美名列前茅。值得一提的是，从1995年开始，克利夫兰的心脏外科已经蝉联U.S.News & World Report《美国新闻与世界报道》榜首26年之久。
但这并非是克利夫兰诊所的全部，这家从俄亥俄州边远小城一路逆袭的世界级医学中心还有一个隐藏的代名词，即对医学创新的不懈追求。
成立之初，克利夫兰诊所就设立了克利夫兰实验室和研究办公室；1945年，克利夫兰诊所建立了Lerner研究所，专门从事生物医学研究；2000年，克利夫兰诊所联合全球医疗创新联盟成立了克利夫兰诊所创新部，负责对本院医生和研究人员开发的医疗技术进行商业转化；2002年，克利夫兰诊所与凯斯西储大学进行合作，建立了克利夫兰诊所Lerner医学院，使临床、科研、教学得到了有机结合。
克利夫兰诊所还是人类医学多项重大突破的见证者和实践者。1940年，克利夫兰诊所研究人员成功地分离了血清素；1958年，进行了人类历史上首次冠状动脉造影；1967年，发展和完善了冠状动脉搭桥手术；1996年，展开了首例微创主动脉心脏瓣膜手术；1998年，进行了首次成功的喉移植；2006年，在精神疾病的深部脑刺激方面取得开创性成功；2007年，首次通过患者肚脐进行肾脏手术；2008年，完成全球首例全脸移植；2011年，开展美国首例经导管瓣膜置换和修复；2012年，证明了减肥手术可以控制糖尿病；2013年，发现了肠道细菌产品（TMAO）可以预测心脏病风险......
而在互联网医疗这条道路上，克利夫兰诊所同样具有探索精神。它是全球最早引入“智慧病房”设计、移动综合医疗信息系统等技术的医疗机构，这让克利夫兰诊所的运营成本比美国同类医院低接近20%。2019年，克利夫兰诊所接诊了1000万门诊患者，30.9万住院患者，进行了25.5万台手术，患者的生存率比美国其他医院的平均水平高出了34%。
除此之外，克利夫兰诊所每年举办的医疗创新峰会在全球医疗领域同样极具影响力，峰会截止目前已成功举办18届，吸引着成千上万的全球卫生系统、医疗学术界、投资界的知名人士从全球各地赶来赴会。其中最受欢迎的环节是十大医疗创新榜单的发布，这对于整个医疗行业发展都具有划时代的意义，每一项医疗创新都将改善传统的治疗方式，书写临床治疗新的篇章。
02
用最集中的资源解决患者面临的最大挑战
人类医学向前迈进的每一步，都是基于在挽救患者生命的前提下，让患者能够得到最好的医疗服务。以肺结核为例，这个曾被视为只能等死的“绝症”如今已不再变得可怕，这种巨大的转变正是得益于医学的进步，更具体一点来说，这是一次次科研成果转化所裂变而来的实质性进展，而这也正是医学科研成果转化被时代所需要的根本原因，即满足医学领域当前还未满足的需求。
沿着这条路径，克利夫兰诊所已经探索出了一套成熟的创新研究模式，即将科学研究者、临床研究人员和医生护理团队紧密聚集在一起，用最集中的资源解决患者当前面临的最大挑战。
具体而言，克利夫兰诊所在医学研究领域拥有独特的业务组合，完美地实现了基础医学研究到临床医疗应用再到产品商业化开发的“转化医学”。首先是基础医学研究，主要由Lerner研究所负责，截止目前，有超过1200名的研究人员在Lerner研究所工作，共同寻找新的治愈疾病的方法；其次是临床医疗应用，克利夫兰诊所拥有大量从事科研的医生资源，他们能准确把握现阶段临床需求并提出建设性的意见建议。
最后是商业转化，这一步极为关键。为更好地推动科研成果商业化进程，克利夫兰诊所创立了克利夫兰诊所创新部，致力于将医护人员发明的具有突破性的技术转换为对患者有益的医学产品或公司。
克利夫兰创新部拥有四大孵化器，分别是医疗信息技术、医疗设备、诊断治疗学以及交付解决方案。其中推出的最有特色的互联网产品非“ADEO”莫属，“ADEO”来自拉丁语，意思是“往前走”，该平台于2014年10月推出，截至目前共有13个产品，主要集中在医疗仪器、移动应用程序、咨询服务、工具包、电子书、托管解决方案、已安装的应用程序七个细分板块。
除了把医疗技术商业化外，创新部也“玩”投资。根据官网信息披露，创新部主要的投资领域包括医疗设备、诊断治疗学、系统软件以及生物医药，其中涉及软件系统的有十二家公司。
此外，创新部还自己开发APP和培育新公司。在APP方面，创新药已成功开发Cleveland Clinic、Cleveland Clinic Innovations、Cleveland Clinic Wellness Enterprise等多个功能性APP，这对于医院管理和运营具有重要意义。
在培育新公司方面，根据数据统计，自克利夫兰诊所创新部成立以来，在近20年的时间里，创新部共分拆了88家公司，管理着大约600多项产品付费许可，吸引了超过13亿美元的投资，为投资者带来了近9000万美元的收益。
03
“4P”创新：发现问题，找合适的人，注重流程，创造好产品
根据官方数据显示，2019年，克利夫兰诊所共有2488项科研项目，发表研究成果达5020项，位居全美第一，获得研究经费高达3.07亿美元，同比增长3.7%，其中来自美国国立卫生研究院的研究经费多达1.11亿美元。
之所以能在科研成果转化领域取得如此亮眼的成就，这离不开克利夫兰诊所创新部别具一格的“4P”模式。
在今年4月举行的“第五届未来医疗100强大会”上，克利夫兰诊所创新部业务发展总监Tom Sudow先生谈道，“把技术实现商业化，就是把基于医疗领域的想法和创新转化为真正能给患者带来实际效益的落地项目，这并不是一件轻松的事情，中间涉及多个流程，每一个环节都极为关键。为了推动整个流程高效化运行，创新部打造了‘4P’创新模式，即先发现问题，然后找到合适的人，再注重流程，最后创造好的产品，这套模式已经在创新部数以万计的案例中成功运行，已成为创新部在科研工作中的‘指南针’”。
那么“4P”创新模式究竟是什么呢？
Problem：发现问题。
医学科研工作的出发点永远都在于解决患者的实际问题，因此找到根本需求非常关键。Lerner研究所定期与医生以及护士进行交流，在真实地临床工作场景中真正去定义问题所在，并不断地去细分问题，最终找出最有价值的问题。
People：找到合适的人。
人是永远不可忽视的关键性因素，这在科研中体现的尤其明显。作为科研领域的投资者，克利夫兰诊所创新部对于团队提出了较高的要求，要求的维度主要包括领导人对所从事领域的认知程度、团队背后的资源积累以及对于科研工作的态度和向往等等。
Tom Sudow先生谈道，“在美国，如果想要在医疗领域做创新，那么你一定要找到合适的人加入到你的团队，这一点非常重要。这不仅会极大地降低你的研究成本，还能改变这个项目的最终走向，因为合适的人会带来更多的资源，会提出更有建设性的想法，这对于创新来说
意义重大”。
Process：注重流程。
创新本身就是一趟充满着挑战且富有使命感的旅程，而在这趟旅程中，克利夫兰诊所创新部更多地是充当着“清道夫”的角色，出现问题解决问题，聚合多重资源保障每一个环节都能高效运行。
Tom Sudow先生向动脉网铺开了克利夫兰诊所创新部这趟旅程的完整路径，“首先我们会集合团队就创新项目做市场调研，然后再去跟医生和护士进行沟通，进一步把流程细化。接着我们会针对其需求做临床分析研究，研究的维度主要包括项目可行性、业务模式、商业化落地、前期挑战以及临床实验等等。在这个过程中，创新部会和行业内的头部企业以及政府部门去做进一步探讨，找到明确付费方，以最有效的方式推动其顺利进行。只有真正顾及到这些，你才有可能在医学创新领域成为一个赢家”。
Product：创造好的产品。
一个好的产品一定是能进行市场化运作的，对于克利夫兰诊所创新部而言，当产品进入生产环节后，就需要去考虑产品如何去分销，如何对个体客户进行销售，如何对市场人员进行培训等等，每一项环节，创新部都建立起了系统化的运作体系。
Tom Sudow先生告诉动脉网，“医学创新其实是一个优胜劣汰的过程，一开始是一个计划，发现一个问题，接着提出一个概念，再去进行一些设计，最后进入到市场，在这个过程中会‘死’掉很多项目。为了甄选出最有价值的项目，创新部花了很多的时间和精力去关注那些隐藏在创新项目里的细节，尽可能地去‘挑刺’，因为在医学创新这件事上是没有回头路可走的，一旦出发就要坚定不移地走下去，因此，作为一名科研人员，我们要爱的是发现问题和解决问题的能力，并不是产品本身”。
04
他山之石：
医疗机构如何做好医学创新这项课题？
近年来，科研成果转化成为了我国医学领域的热门话题。一方面是体现在政策层面上。从十八大提出创新驱动发展战略，将创新置于国家发展战略核心位置以来，我国就奠定了推动医学科研成果转化的基调，先后围绕国家战略、法律法规、行业指导三个维度出台了多项关键性政策，完成了科研成果转化在政策端的“三部曲”。
另一方面是体现在医院端。根据2020年7月发布的《国家卫生健康委办公厅关于2018年度全国三级公立医院绩效考核国家监测分析有关情况的通报》显示，2018年，80.34%的三级公立医院获得科研经费支持，每百名卫生技术人员科研成果转化金额达1305.93万元，较2016年增长了165.96%。
虽然有热度，但实际效益却是差强人意。根据联合国世界知识产权组织（WIPO）最新发布的数据显示，我国在2020年通过《专利合作条约》（Patent Cooperation Treaty）共申请了68720项国际专利，连续第二年称冠全球，但相比于欧美发达国家科技成果40%左右的转换率，我国在这一数据上仅为15%左右，整体转化率相当之低。
造成这一结果的原因是多方面的。首先是医生缺乏积极性，我国绝大多数医生的工作重点仍集中在临床，很难抽身将精力和时间投入到科研工作中；其次是缺乏一套成熟的运行体系，以知识产权分割不明为例，在一些项目中，医院和其他机构都握有一定的知识产权比例，在转化过程中就得通过两个截图不同的判断体系，步骤相当复杂。
最后是医疗机构在商业转化方面的捉襟见肘。科研成果转化是一个连续性的过程，这其中包含了多个关键性环节，其中最为关键的一点就在于商业转化，这直接决定了项目是否真正具有价值。但这也正是医院最不擅长的一项环节，具体体现在两个方面，一是医院在商业转化意识和思维方式层面稍显薄弱，另一方面则是医院缺乏相应的商业转化资源，操作起来较为困难。
他山之石，可以攻玉。在全球最顶尖的科研转化机构克利夫兰诊所身上，我们能从中提炼出哪些经验？
一是分工明确。克利夫兰诊所将科研和商业化进程分离开来，单独创立了专注于研发的Lerner研究所以及聚焦于商业化落地的创新部，并将医生、护士、科研人员、投资人以及企业家紧密链接在一起，各司其职，共同推动科研转化进程。
二是带着问题思考问题。Tom Sudow先生一直在强调“问题”对于科研成果转化的重要性，在克利夫兰诊所的研究模式中，“问题”也一直贯穿在其中。这个“问题”主要包含两层含义，一方面是患者当前在就诊过程中所面临的问题，另一方面是执行机构进行科研成果转化中所需要迎接的挑战。
三是利益分配可视化。在克利夫兰诊所的利益分配中，医院和TT0（技术转移办公室）各自会分到其中的30%左右，而创新者会拿到其中的40%。为保证其公正性，克利夫兰诊所专门设立了利益冲突协会，旨在使利益分配完全透明化，使市场价值能够得到充分体现。
四是注重资源整合，打造“产学研商”一体化运行模式。科研成果转化并不是一场孤军奋战的斗争，而是需要每一个环节都深度参与。为更好地让每一个阶段高效执行，克利夫兰诊所从初期的科学构想到实验室成果，再到技术转化为成熟的商业产品都进行了全方位的布局。其中，“产”有科研人员，“学”有Lerner医学院，“研”有Lerner研究所，“商”有创新部，每一项环节都独立运行，又环环相扣。
根据《中国科技成果转化2019年度报告(高等院校与科研院所篇)》披露，2018年，我国3200家高校院所以转让、许可、作价投资方式转化科技成果的合同金额达177.3亿元，同比增长52.2%，其中转化合同总金额超过1亿元的单位有32 家，同比增长14.3%，值得一提的是，在这32家过亿的项目中有12个是医疗类项目，可以预见医学科研成果转化在未来的巨大价值。
但立足于眼前，我们仍需要做大量的工作。以当前的视角来看，医学科研成果转算得上是一件苦差事，其一是时期周期长，另外一点则是需要直面的难题层出不穷，但愈是艰难的事情我们就更应该感到兴奋，因为人类向前迈进的每一步都是挑战，一定要做困难而正确的事情，才能真正实现科研的价值。
*封面图片来源：123rf
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