海底捞交了3500亿学费：过度自信惹祸

来源 | 市界 （ID：ishijie2018）

作者 | 雷彦鹏

你有多久没去吃海底捞了？

曾经，海底捞凭借“变态”的服务，开一家火一家，是“现象级”的存在，很多商学院将其当作经典案例去分析，《海底捞你学不会》出版后十分畅销，餐饮老板几乎人手一本，连小米董事长雷军也在机场的书店买了一本，研究了三四个小时。

那些年的海底捞，广受赞誉，一度被捧为“神话”。

不过，“神话”似乎注定要破灭。

11月，海底捞突然宣布关店300家，看似是主动紧急刹车，实际上是差钱了，不得不为之。过去一年多，海底捞趁着疫情后房租低大规模开店，想抄底，结果抄到了地下室。

近日，海底捞又出现了“第二波关店潮”。其早先布局的乔乔的粉、佰麸私房面、捞派有面儿、大牟田等新品牌的门店都出现了闭店歇业的情况。

资本市场的“神话”同样不在了。

截至12月23日，海底捞总市值仅剩943亿港元，相较于2月份的高点，跌幅近80%，市值蒸发约3500亿港元，在资本市场上交了一笔昂贵的“学费”。这相当于，10个月，54个呷哺呷哺没了。

火锅江湖的竞争，已进入下半场。海底捞现在面临的不光是自身的问题，还有对手的挑战。

资金缺口突然放大

张勇在2013年时做过一个预判：五年以后，海底捞有两种可能性。第一种是不行了，管理跟不上，肯定完蛋；第二种是活下来，那一定面临着国际化的问题。

五年后，这两个预判都没有发生，海底捞还上市了。

2018年9月，海底捞在香港上市，募集资金净额约73亿港元。其中，60%要用于扩张。

彼时，海底捞早已盛名在外，扩张的速度正在加快。张勇说，顶天立地，不如铺天盖地。“我的目标不是高端，我是想做到又便宜又好，而且还赚钱多。”

截至上市前的2017年，海底捞创立23年，门店总数不过273家，有97家还是2017年当年开的。2018年，正式加速，当年净增加门店193家。

这也仅仅是拉开了扩张的序幕。

截至2021年6月末，海底捞门店数量已经达到了1597家。三年半，门店净增加1324家，这相当于，平均一天至少开一家。

海底捞之所以能扩张的如此之快，主要跟品类、供应链和管理机制密切相关。

中餐是很难标准化的，所谓“千菜千味”，还依赖于大厨。但火锅品类相对简单，容易实现标准化，也易于复制，而且海底捞打出了品牌名声。这是扩张的前提。

海底捞早期就培育出了成熟的供应链，如供应底料、蘸料的颐海，供应食品仓储、物流的蜀海，提供装饰工程的蜀韵东方……这是支撑海底捞扩张的关键。

最重要的是，海底捞有一套可以不断培养新店长的管理机制，核心是“师徒制”。

新员工在加入海底捞时会获配一位师傅，师傅指导徒弟，二者利益绑定在一起。店长负责门店员工的考核及提拔，并获鼓励挖掘有才干的徒弟成为预备店长。

总部会对预备店长进行培训、监察，期间，如果发现不合格，店长也会受到惩罚；如果通过了，在店长的帮助下，开拓新的门店，预备店长成为新店的店长。

一个师傅（店长）所带的徒弟、徒孙，开的门店数量达到6-12家时，就可以形成一个“家族”，老店长就成了“家族长”，“传、帮、带”的同时，利益也捆绑。

作为师傅的店长，薪酬中还可以享有其徒弟、徒孙管理的门店的业绩提成。这促使他们可以培养更多的徒弟店长。

师徒制，本质上是一种利益捆绑，推着海底捞自下而上裂变式增长。

不过，11月上旬，海底捞宣布12月31日前逐步关停300家左右经营未达预期的门店。在原因中提到，部分门店选址出现错误；组织结构变革使得各级管理人员疲于奔命；优秀门店经理数量不足；过度相信连住利益的KPI指标。

为什么会出现这些问题，海底捞尚未回复。有分析称，扩张过快，蛋糕不够分时，各个“利益共同体”之间很容易演变成“山头主义”。从海底捞的解释中至少可以说明，这种“连住利益，锁住管理”的扩张模式，的确出现了一些问题。

同时，快速扩张也给海底捞带来不小的资金压力。

上市以来，海底捞的资产负债率持续走高，截至2021年6月末，已达到了67.34%。上市时募集资金中用于扩张的部分，也早已花光了。

2020年，海底捞支出60.70亿元开店，而经营活动所得现金净额仅29.21亿元；2021年上半年，支出32.02亿元开店，而经营活动净现金流仅为20.89亿元。

海底捞向来不差钱，但到了2020年年末，其流动负债中的银行借款和其他借款为37.44亿元，而现金及现金等价物为29.21亿元，资金缺口达8.23亿元。

2021年11月下旬，海底捞公告完成配售，募资23.37亿港元。其中，30%将用于偿还银行贷款，70%用作供应链管理与企业运营。

不过，张勇本人并不差钱。2020年5月，张勇、舒萍夫妻通过减持海底捞共套现约15.6亿港元。

过度自信惹祸

举债快速扩张途中骤然停下脚步，又开始关店，张勇说，这么做，是因为他对趋势判断错了。“现在看来，确实是盲目自信”。

2020年和2021年上半年，是海底捞扩张最疯狂的时候，分别净增门店530家、299家。这是因为房租等优惠多，店铺也好找，海底捞想抓住这个“机会”。

机会抓住了，就可以快速扩大品牌规模。从上市公司的角度讲，扩张的故事也可以给资本市场以想象空间。不过，现实却是残酷的。

业绩上，不但没有带来相应的增长，反而吞噬了利润。

海底捞快速扩张的战略是，加大一二线城市的门店密度，并向三线及以下城市下沉。现在看来，显然是着急了。

从2017年到2021年上半年，海底捞在一线城市的门店数量，由65家增加到了287家；二线城市由120家增加到了593家；三线及以下城市由69家增加到了611家；中国大陆以外由19家增加到了106家。

依赖于堂食的海底捞，经营业绩主要跟三个核心指标相关——门店数量、翻台率和人均消费价格，而且都是正相关。

在人均消费价格变化不大的情况下，虽然门店数量疾速上升，但翻台率下来了。

从具体数据来看，随着一二线城市门店密度加大、向三线及以下城市下沉，新开门店的翻台率严重拖了后腿，进而各级城市的翻台率也都在下滑，导致海底捞整体翻台率也在持续下滑。

翻台率，说到底就是客流量。一二线城市门店密度的加大，会抢走同城其他门店的人流；三线及以下城市门店数量增加最多，甚至已经开到了四五线城市，如鹰潭、汉中、随州、安康等五线城市。低线城市本来人流量就有限，对价格也较为敏感。

总体而言，在门店数量与翻台率之间，需要找到一个平衡点。

今年6月份的时候，张勇表示，当海底捞的翻台率达到5以上的时候，消费者要等1个小时，影响消费者体验；降到4.5的时候，拉新率又出现了问题。

通过这次快速扩张策略，海底捞好像摸清楚了平衡点。

在11月的关店公告中，海底捞称，若门店的平均翻台率低于4次/天，原则上不会规模化开设新的门店。

中泰证券研报分析称，翻台率3次/天，是海底捞的盈亏警戒线。

同月，海底捞执行董事、副首席执行官杨利娟在接受《财经》采访时称，目前，公司最看重的是翻台率和盈利情况，但无法预测何时能够达到4次/天的翻台率。

极致服务吸引力下

除了扩张带来的问题，对于食客而言，曾最吸引人的服务，似乎已不再让人心动。

1988年，在技校学电焊的张勇毕业后，成为了四川国营拖拉机厂的一名工人。到1990年，他家住的大杂院里，已经出现了中国第一批“有钱人”——个体户。

邻居家靠做熏鹅生意，成了简阳少有的“万元户”，而此时张勇每月的工资仅90元。张勇对邻居家生活的变化感到惊奇。他也很想致富，便离开了拖拉机厂。

几次尝试之后，开始了火锅生意。

1994年，张勇一分钱没出，身边的三个死党——舒萍、施永宏、李海燕，凑了8000块钱，四个人在四川简阳支起四张桌子，开了一家火锅店。

这便是现在的海底捞。

那年，张勇23岁。舒萍是张勇的女朋友，施永宏和李海燕是张勇上技校时的同班同学，同时，李海燕是施永宏的女朋友。后来，他们双双结为夫妻。

火锅店开张初期，当地一位干部下乡回来，来店里吃火锅。张勇发现他的鞋很脏，就安排一个伙计给他擦了擦。这个小小的举动，让客人很感动。一位大姐吃火锅时夸店里的辣酱好吃，第二天，张勇便把一瓶辣酱送到了她家里。

这是海底捞各种“变态”服务的开始。

海底捞将这种服务在管理中制度化，且复制到了各个门店。在餐饮行业粗犷式发展的年代，海底捞凭借稀有的“极致服务”，做出了差异化，打出了特色。

服务一度是海底捞最大的“卖点”。

2011年，《海底捞你学不会》出版后，海底捞被捧成了“神话”，张勇也被装饰上了神秘的色彩。有餐饮同行甚至“卧底式”去海底捞模仿学习。

那些年，一提起火锅，就想起海底捞；一提起海底捞，就想起热情、极致的服务。

如今，海底捞的服务，还有那么大吸引力吗？

不少人吐槽海底捞的服务过度：“适度的服务比较自由，过度的服务像被监视”；“并不喜欢有人围绕着，只想安安静静吃”；“社恐真的不喜欢海底捞”……

还有人发现，海底捞一些门店的服务变差了。张玮说，不知道是不是各门店有差别，她近期去了北京一家海底捞门店，发现所谓的极致服务，大不如以前了。“以前，举手投足都会有人过来，现在有时候旁边连服务员都找不到。”

在社交网络上，有不少网友也有这般体验。“明显感觉服务变差了”；“等服务员来倒水等半天”；“吃完后从座位走出大门，连一生问候都没听到”……

总之，消费者对海底捞的极致服务的新鲜感和满足感，随着进店次数的增多，会越来越低——边际效用递减。而且，消费者在变化，他们的需求也在变化，甚至越来越注重独立空间。

“对于有些人来说，海底捞的服务确实过度了，只是想好好吃个饭、聊聊天、谈点事，不想隔三差五的被打扰。”曾在海底捞上班的张亮，有过切身的感受。

餐饮业本就是劳动密集型行业，海底捞的极致服务更加依赖人力。海底捞的核心价值观是“双手改变命运”。

海底捞以较好的薪酬待遇，以及比较清晰的晋升路径，而且包吃住，吸引着“打工人”。多位海底捞员工告诉市界，海底捞提供的食宿条件，相比同行都算不错。

海底捞的普通员工大多数都来自贫苦人家，没什么学历，十几二十来岁的年龄。海底捞通过“计件制”，让员工的个人薪酬与劳动数量、质量直接挂钩。

“如果想拿得多，只能拼命干。”张亮告诉市界。

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（知乎上的高赞回答）

张亮说，每天得工作12个小时左右，生意好的时候，除了上厕所和吃饭，基本上没有休息时间，更别说私人时间。洗手、上厕所都有严格规定，除了卫生间，到处都是摄像头，稍有做的不好就会挨师傅的训，还被扣分，直接影响工资。

“搞得上班战战兢兢，精神高度紧张。”张亮坚持了几个月就辞职了，“太苦太累，跟外界接触少，又不是机器，也怕有命挣没命花”。

一边是消费者在吐槽过度服务，一边又有很多员工在以亲身经历吐槽，“一味迎合客人，逐渐丧失了情绪底线”。

火锅江湖竞争白热化

企业之外，火锅行业也发生着变化。

中式餐饮是一个较为复杂的市场，已是完全竞争的态势，而且高度分散。火锅这一细分品类，由于门槛低、易复制，成为了中式餐饮江湖里最大的一个细分市场。

中泰证券研究所数据显示，火锅行业市场规模持续增长，在2019年达到了5295亿的历史新高，不过，2020年受疫情影响，下跌了20%，预计2021年将恢复到5000亿级别，但会略低于2019年。

整体上来看，火锅赛道很拥挤，同时，结合疫情对人们生活方式的改变，需求增长已然承压。火锅江湖的竞争，已经进入了下半场。

老对手动作频频，新玩家层出不穷，且资本不断进入，竞争已经白热化。

海底捞的老对手呷哺呷哺，也在关店调整。11月底，呷哺呷哺董事长贺光启宣布降价：呷哺呷哺已确定走大众消费路线，高性价比菜单将于12月全面上线。

此外，呷哺呷哺的高端品牌——湊湊，在海底捞喊出关店之后，仍在开设新店。

而湊湊的前CEO张振纬，创立了新火锅品牌——谢谢锅，以“涮+烤+酒饮”多元素融合的模式，加入了火锅行业的竞争中。

从河南起步的巴奴，与海底捞更是贴身肉搏。

服务是海底捞的特色，而巴奴毛肚火锅喊出“服务不是我们的特色，毛肚和菌汤才是”，打出“产品主义”的旗号，与海底捞正面竞争。2020年9月，“海底捞被质疑外观抄袭巴奴”上了热搜，巴奴向海底捞喊话：欢迎加入产品主义阵营。

这在当时引发讨论，如“海底捞创新不足，进入中年危机”。

今年年中，巴奴毛肚火锅更新了自家的slogan——“服务不过度，样样都讲究”，并开始大力宣传，明显是跟海底捞对着干，还强调，“不干扰用餐，不强行涮菜”。

论规模，火锅行业的老大依然是海底捞，但是，对手们的规模也在不断扩大。

窄门餐眼数据显示，截至12月3日，海底捞门店数量已减至1465家，而呷哺呷哺门店数量为923家，湊湊火锅有174家，王婆大虾895家，小龙坎805家，谭鸭血老火锅758家，贤合庄卤味火锅652家，蜀大侠472家……

资本也在涌动。捞王在冲刺港股，巴奴6月份完成5亿元融资，重庆火锅品牌周师兄8月份完成亿元融资，社区食材连锁品牌懒熊火锅2月份融资近亿元……

各品牌都在设法做出差异化。近几年火起来的市井火锅，凭借独特的烟火气，较高的性价比，深受年轻人的欢迎。四川一家市井火锅，2018年才成立，其相关负责人杨青告诉市界，他们主打小份菜，客单价七八十元，门店已经400多家了。

在杨青看来，海底捞已经属于传统火锅品牌了。

若论性价比，海底捞的确没有多大优势，尤其是在下沉市场。

海底捞的人均消费价格逐年提高，从2018年到2020年，依次为101.1元、105.2元、110.1元、107.3元，2020年上半年还因涨价上了热搜。

不光火锅市场，整个餐饮市场，消费者的选择更多了。而且，经过这么多年的大浪淘沙，整体的服务水平也上来了，虽然比不上海底捞，但也差不到哪里去。

近两年，家庭火锅底料与自热火锅，备受欢迎。不过，海底捞并没有赚到这笔钱。

在超市、电商平台，打着“海底捞”品牌的火锅底料与自热火锅，其实并不属于海底捞，而是属于另一家港股上市公司，也是海底捞的供应商——颐海国际。

早在2007年，海底捞就授权颐海国际永久独家使用海底捞商标及其他六项调味品商标。

在海底捞业绩大降的2020年，颐海国际归母净利润为8.85亿元，近乎海底捞的3倍。

颐海国际的董事长为张勇曾经的“死党”施永宏，而实际控制人为张勇、舒萍夫妻。

2021年，海底捞和颐海国际股价暴跌，张勇、舒萍的财富也大幅缩水，还丢掉了新加坡首富的宝座。

年中时，张勇说，大家都神话海底捞了，所有餐饮企业面临的困难，海底捞同样面临；盲目扩张的事肯定会发生，可是，一旦整合好现在的门店，就还会继续扩张，这是使命。

当时，很多人都以为这是张勇的凡尔赛。现在看来，海底捞的确没有神话。

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主编丨陈青

（封面图来源网络）

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