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砍掉一半员工，营业额却涨了4成！15年火锅老店的“升级之道”！
The following article is from 火锅餐见 Author 木贝
、文 | 火锅餐见（ID：hgcj6666 ）木贝
“人员到岗只有29人的情况下，营业额比去年同期增长39%，如果不是疫情倒逼，我永远想不到我们的人效能这么高。”
这是一家15年老火锅店，大堂经理杨静说的话。
今天，我们就来看看，为了活下去，它都做了哪5个升级，又能给我们哪些借鉴。
鑫盛肥牛火锅店，位于陕西省咸阳市，创立于2005年，15年来，积累了不少老客户，目前客群中有90%都是老顾客。
在当地也算小有名气，经常做一些公益举动，比如高考免费给考生提供绿豆水，在当地口碑还不错。
但另一方面，十多年来，它一直保持着900多平的单店规模，没有做大做强，或者开出连锁分店，品牌严重老化。
但这次疫情，却倒逼他们主动升级，同时也发现了自身更多潜力。
在咸阳市，规模近千平的餐饮店，员工数量基本没低于50人的，鑫盛肥牛的员工也始终在50-60人，一切看似正常有序，不可或缺。 但疫情期间，有被动也有主动的原因，他们重新梳理了人员结构：精减正式工，启动钟点工，定编定员，定岗定责，定额定薪。 首先，砍掉中层能力弱的管理者，前厅保留大堂经理，后厨保留厨师长，所有员工有问题，可直接向这两个人汇报；其次，对于后厨洗碗工，全部取消正式工，采用钟点工（后文补充钟点工分配）；
对于前厅服务员，进行这样分配：大厅1人看6台，包间1人看2个，只做服务和清洗玻璃器皿、茶壶，其他全部交给钟点工；对于前厅收银，从疫前2人，变为现在的1人，规定经理必须会收银，忙时可补岗；疫前前厅有5个传菜员，现在减为2人+1个机器人。
整个餐厅一共有5位钟点工，按小时计费，分配如下：
后厨钟点工：晚7-11点，负责后厨所有大餐具的清理；
前厅钟点工：晚9-12点，小餐具、桌面垃圾、地面垃圾的清理、清扫；
高峰钟点工：节假日、周五周六周日用，晚6-7点，负责中午那一批小餐餐具清洗，晚7-8点，负责走菜、锅底加汤，晚8-9点，走菜，加汤和餐具清洗；
机动钟点工：2个机动钟点工，以备以上钟点工不来，他们顶替上去。
“启动钟点工，解放服务员的双手，让他们只做服务，做好服务。我们4月份营业额的猛涨，有一半功劳，归功于我们的服务品质。”杨静说。
在当地，一般餐厅服务员工资是2400元，而鑫盛肥牛的服务员工资能达到3000-3500，其薪资体系是这样：总工资=基本工资+绩效工资+人效工资+日分红。 基本工资：每岗位均按当地标准执行；
绩效工资：根据本岗位基础工作完成度，发放对应的绩效工资；
人效工资：超出本岗位效率性指标，超前、超额完成岗位工作，综合利润比发放激励；
日分红：业绩细分到每一天，超过目标，根据不同标准，发放不同现金激励。 之前晚上11点后，员工就不想接待顾客。群内通告有顾客上楼就餐，没有服务员答复，尤其在日分红实施后，员工的积极性很高，每天盼着多服务一些客户，服务好一些客户，以此提升收入。
鑫盛的日分红是怎么做的？
首先，制定每日营业额计划：
根据季度、月份不同，把营业额指标分配到每周，再按照每周每天接客量，分配每日营业额，譬如周五、周六、周日生意好，可以多分点； 其次，员工拿日分红必备3条件：
1. 员工当天必须在岗；2. 无菜品、服务、卫生等投诉；3. 营业额超出当天规定营业额。
再次，不同档位拿不同日分红：
鑫盛日分红分5档，按照超出营业额额度，制定不同的分红标准。
譬如5月1号基础营业额是2万，达到2.3万，每人拿10元日分红，达到2.5万，每人拿20元日分红，以此类推，50封顶。
开业初，鑫盛肥牛本着“顾客满意度第一”的原则，顾客喜欢什么，就加什么，一段时间下来，菜单有100多道菜品，同样随之而升的，还有前厅、后厨工作人员。
到月底结算后，火锅店并没有赚多少。 火锅店各种负荷越来越重，眼看超标，一番思考后，鑫盛肥牛开始大规模砍菜单，把100多道菜品，降到70多道。
大概半年后，财务给出漂亮的数据，用杨静的话说，“之前营业额90万，还没砍菜单后60万盈利高”。 疫期，他们进行了第二次砍菜单，从70多道，降到50多道，本来有些忐忑，但看到营业额同比增长39%，鑫盛肥牛才敢确定这一步走对了。
为什么鑫盛每次砍菜单都能成功？
这跟它全员集体出动的策略不无关系：
一，采购配合财务，出食材采购清单、成本、利润等各项数据；二，收银员配合大堂经理，出每个菜品的点单率等各项数据；三，其他员工对所砍菜品进行砍掉或保留意见；四，整合所有信息，确定新菜单，公布新菜单。
除了这3次大规模砍菜单，鑫盛肥牛每个季度都做菜品排行，将末尾3名的菜品砍掉，或用新品替代，保持所有菜单处于“高频次”点单状态。
鑫盛肥牛所在店址，一楼厨房，二楼就餐区。
2019年初，它二楼就餐区的面积扩张到近1000㎡，厨房还在一楼，不合理的地方越来越多：传菜员多、累、效率低，顾客方面，催单、错单频出。 2019年5月，他们对空间布局进行了升级，厨房搬至2楼，根据餐厅动态路线分析，整个2楼呈“U”型布局，——厨房位于U型开口处，顶头+两边包间，最右侧靠窗大厅。 “U”型布局实施后，其改变有3点：
一，传菜员5人变3人（含1个机器人）；二，传菜员路线达到最短、最顺畅；三，服务员巡视更方便、服务更及时。
杨静介绍“咸阳人情化严重，碰到熟人会相互买单，其实他们都不得劲，人人都想有隐私空间，包括吃饭”，截止目前，鑫盛肥牛共有19个包间。
之前，鑫盛肥牛的一切采购由采购员、厨师长负责，出门一趟产生油费、高速费、吃饭费用，一次就是几百块，同时，耽误厨师长本职工作。
除此之外，采购不定期不定量，快用完了再采，谁家价格低就买谁家，造成菜品不稳定、成本忽高忽低，各项指标，财务、后厨等都难把控。
后来他们将日常采购划分2块：当地蔬菜采购、外地冻品采购。
在外地冻品采购上，平均十天送一次，采购员电话联系提前选好的冻品卖家进行备货，由冷库批发市场供应链配送，一次配送费用几十块。 在当地蔬菜采购上，一天一送，采购员比对同类蔬菜卖家，找到性价比最高，且可以每天送货上门的卖家，根据往日营业额准确预估用量，定6斤就送6斤，8斤就送8斤。 火锅食材不像炒菜，比如油麦菜，蔫儿了，炒一下看不出来，火锅食材除了清洗、分切，没有其他加工，对食材的要求更高。
“采购模式升级后，菜品的整体质量也跟着上来了。”杨静反馈。
这之后，店里靠墙那一排冷藏、冷冻柜脱离饱和状态，每月盘点也轻松了许多。
如今，鑫盛肥牛增加了菜品审核，每次进货，经理都需要亲自查看、签字，
不过关的菜品，轻者调换，重者解除合作。 结尾
鑫盛肥牛会花3万给员工报班学习，会给提方法、建议的员工现金鼓励，会放权给每个人，让他们发挥积极主动性……
这一切的做法，源自创始人朱总感悟：“一家火锅店必定会有瓶颈期，不能熬，想尽办法去升级，只有这样，才不会被淘汰”。
品牌进阶路上，你又做过哪些升级动作呢？
欢迎在留言区和我们一起讨论。
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编辑丨陈美玲 （图文来源网络【侵删】）
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