江南春的5大冷思考：流量过去以后，餐饮人要盯紧“人心红利”
文 职业餐饮网 旖旎
存量市场的博弈，人口红利的消失，让很多餐企今年被迫卷入“内卷”之战。
门店业绩滑铁卢，降价求生存，营销抢流量……
在迷茫与焦虑之中，很多餐饮人都在探寻，未来到底怎样的品牌会屹立不倒？餐饮的增长又从何而来？
近日，职业餐饮网森林游学有幸走进分众传媒总部，聆听了其创始人江南春对餐饮未来趋势及经济整体走向的解读。
以下为江南春分享部分要点内容截取，希望对餐饮人有借鉴和启迪意义。
我听说，最近餐饮业特别焦虑，有的餐饮企业甚至下降了百分之二、三十。
如今贸易顺差很高，城市化率也很高，很多餐饮红利都被吃完了，如今的经济形态有点像80年代的日本。
不像当年，我们可以吃到城镇化的红利，吃到消费升级的红利、人口红利，在这个时代很多红利都在慢慢结束。
貌似经济环境发生逆转之后，就业形势也在发生改变，失业率在大幅上升，年轻人收入预期恶化，所以大家对未来能赚到更多钱的期许，似乎没了。这个时候中产反而很多，所有不必要的消费，非刚需性消费都被下降了。
那经济环境的变化，是不是真的会让很多人的生意无法起势了？
当然不是。
日本当时处在这个经济形态之中的时候，也诞生了很多大品牌，比如1980年的无印良品，1984年的优衣库、2011年出现的鸟屋书店等等。
而这些大品牌最大的特点是什么？
品质面料，简约设计，去除多余，回归本质，食足则世界平安。
除此之外，还有任天堂这个品牌，失业率多了以后，人们要打发无聊的时间。
而鸟屋书店的火爆，则是因为日本那个时代有很多老年人，老年化之后要找一个地方呆着，需要去书店里面看看书、解解闷。
你看，每个大的品牌诞生，都同人口结构的改变、经济环境的改变息息相关。
80年代日本人的核心特点是，认知高了、钱却少了、还缺少欲望。
所以面对这类人群的升高，你要做的第一是提高产品品质；第二是提升品牌价值；第三是要做到超高性价比。
你要费心地去做品牌，不然顾客没有一个选择你，而不选择别人的理由，光靠流量，在这个情况之下可能活得并不好。
面对这个问题的答案，于我自己，没有那么悲观。
过去十年、二十年，中国一条大河一路向前，中国形成了4.7亿的中等收入以上阶级。
我觉得不能忽视的是，中国已经有了 4. 7亿人中等以上收入阶级，他们努力打拼之后需要自我补偿和自我向上。
所以说，中国还是充满“欲望”的。
虽然我们备受压力，我们内心的火却并没有被浇灭，我们对未来还是有很强的渴望的。
我觉得未来 10 年，我们对美好生活的向往没有改变。
在这样的状况之下，我认为爱吃、爱美、爱健康，怕老、怕累、怕孤独，缺爱、缺心情、缺自己，这“三爱三怕三缺”，一直是中国的这个基本欲望。
这个基本欲望，我觉得还是有很长的增长的空间。
但是对餐饮企业的要求越来越高了。
像是产品要越来越酷，即使你卖个啤酒，也要有很高的有差异化的“颜值”，比如蓝瓶的、绿瓶的，产品越来越高级；要更健康，比如说产品加入蛋白、加入钙、加膳食、加益生菌等等，营养化需求更高；再比如说减糖、减脂、减卡、减油、减盐，以前糖是好东西，现在看则是闻糖色变。
除了这些基本欲望，还有五大追求，追求新鲜、追求天然、追求绿色、追求有机……
像是啤酒，做到泰山原浆7 天鲜活；北纬47度鲜食玉米，主食吃粗粮，5倍膳食纤维，低卡又饱腹。
我在大概 5 年之前，对中国的消费升级做了一个定义，就是它从纯粹性价比，转向了颜价比（颜值性价比），然后又转向心价比（心情价格比）。
不仅要提供功能，关键要抚慰心灵和情绪。
商品不仅是要实用主义，它还要有情绪、氛围、场景、品味、逼格、自我标签化。
但是呢，我今天修正一下，中国消费者面子、里子、脑子全要，所以收入预期下降之后，现在是既要性价比，又要颜价比，还要心价比。
这个时代变了之后，既要、又要、还要，我们该怎么应对？
在中国另外一个特点是流量回归品牌认知，大家有没有感觉流量的这个成本越来越高？有没有感觉流量效率越来越低？
在这种情况下，流量又迫使你打出更多的低价，所以对你的运营也造成很大的伤害，在这种情况下只有一种可能性，那就是只剩下头部品牌才能盈利。
当一个行业当中，当它在一个增量市场，你可以发现大家都能赚钱，百花齐放。
存量市场则是你必须在消费者心中拥有一个选择，给顾客一个选你而不选择别人的理由。
不是你在渠道中就能赢，而是你要在顾客的“交流”大脑中存在。
就像为什么要吃海底捞，因为服务好；为什么要吃巴奴，因为毛肚好好吃；为什么要吃左庭右院，因为它用当天的鲜牛肉，拒绝冻肉。
跟风是没有前途的，你打低价，永远有人比你更低。
大家一定要想，成为某个细分品类的首选，这是大家生存下去以及发展壮大的一个因素。
所以，我觉得只有高质量品牌才能穿越周期。
那什么叫高质量品牌？
你要问自己几个问题，这三个要素你有没有？
第一，meaningful（意义），你有没有？也就是你满足了顾客的什么功能或情感需求？
第二，different（不同），你有没有与众不同，并且你的与众不同，是能够引领潮流的。
第三，突出性，就是顾客想起这个类别，能不能立刻想起你。
如果看全世界这些赚钱的公司，它都有一个原理，叫 7: 3原理。
他 70% 的生意，来自于消费的结构， 30% 的这个生意，来自于短期的促销和流量转化。
但是中国大多企业，百分之七八十生意，来自于短期的促销和流量转化。
你会不断陷入问题之中，没有时间去想消费者为什么买你。
中国餐饮目前是一个存量补位的市场，你切的越细分越好，越尖锐越好，今天的市场，你的品牌想成为波澜全局的东西，已经不可能了。
而你能够贴在一个细分市场成为老大，已经了不得，因为中国餐饮市场目前是5万亿的规模，对于餐饮人来说已经足够大了。
所以你要给顾客一个选择你，而不选择别人的理由，它是你竞争战略的浓缩。
像“鲜牛肉火锅，就选左庭右院”“家有宝贝就吃西贝”“不吃火锅就吃烤匠”等等。
好的一句广告语，顾客要认，销售要用，对手要恨。
所以一个品牌如何突围，简单来说，你要不成为某个品类的首选，要么成为某个功能特性的首选，要么成为某个人群的首选，要么成为某个场景的首选。
比如水，纯净水的代表是怡宝、天然水的代表农夫山泉、矿泉水的代表百岁山，今年如果有创业者还要做水，依旧围绕这几个赛道，很难跑出来，因为你只要跟风就是二流，模仿别人很难成功，消费者不会愿意投目光到你身上。
你做牛蛙，人家也都做牛蛙，然后就会陷入低价恶性竞争。
你要开创一个新的品类，抓住一个时间窗口，饱和攻击，在消费者心中被记住，且无可替代。
但有很多人不理解我为什么创业 20 年还只做电梯广告？为什么我们做一个很专注的公司？
因为我们的收入，已经大于了全世界最大的户外媒体公司。
为什么呢？
因为电梯广告才是我们的核心，马路上每天路过那么多广告，请问你记得谁？
如果把你关在一个平方的电梯里，关门放广告，你的关注力肯定是不一样的，这个道理放在餐饮赛道也同样适用。
如果我问一个问题，现在餐饮企业打广告是为了什么？
可能你会毫不犹豫的回答，当然是为了增长。
那怎么增长？
我认为，它需要四个步骤，品牌破圈——场景出发——渠道助攻——社交共振。
首先就是要让品牌破圈。你今天的生意还不够大，是因为知道的人还很少，还有很多人根本不知道，或者是从来没来过。
举个例子，妙可蓝多的案例，2019 年它是一个牛奶公司， 能做到15 亿。
当时它预算1亿做广告，我当时建议说不用打牛奶了，因为没可能了。70 亿伊利的广告， 40 亿蒙牛的广告，这还怎么打。
我看完他的产品之后，发现有一个产品很有意思，奶酪棒，当时在这个品类中排第五，第一是百吉福领先它五六倍。
但我在想，它在奶酪棒上的对手不是蒙牛、伊利，我就觉得“可行”。
百吉福是个国际公司，你可以发现他一年广告预算两三千万。那这个时候，如果我们砸1亿广告，放在1.7亿的生意当中，能不能成功？这就是品牌破圈——“打仗”，全部聚焦。
就这样通过聚焦的力量，妙可蓝多第一年通过奶酪棒歌曲广告，从 1. 7亿跑到5亿，百吉福也很高兴，因为这个时候它从 10 亿涨到了 12 亿。为什么会出现这样的情况？因为这个品类被我们打爆了。
其次，当品牌破圈以后，我们要开始开拓场景。
在场景上延伸广告内容，广告语中提到，一天要吃3根奶酪棒，“放学回家来一根，运动补充来一根，快乐分享来一根”，这种场景的开拓，让5亿的生意涨到了15亿，因为有了场景就有了消费。
当这样排到“奶酪棒”第一位之后，竞争对手都来了，争相模仿，挤进来抢生意，那怎么办呢？
我们的广告语，又发生了变化，“在中国更多妈妈选择妙可蓝多，热销20亿支，全国销量领先，奶酪就选妙可蓝多”，强调热销、领先、老大的地位，这样慢慢又跑到44.5亿。
再举一个餐饮的例子，这个品牌叫左庭右院，它在经营过程中发现了一个核心问题，就是鲜牛肉火锅，以前火锅除了蔬菜等，都是冻品为王，只有潮汕某些店可以吃到鲜肉火锅。
它就先人一步解决了供应链问题，再以“鲜牛肉”火锅去打品牌，形成了自己的核心价值。而就算之后有人模仿，也解决了鲜肉的供应链问题，这个时候左庭右院这个品牌已经占领了顾客心智。
因为产品没有护城河，但是顾客心智有护城河。
然后，当品牌破圈，也在场景上去做了拓展，接下来就是去做渠道助攻和社交共振。
比如你打分众传媒的广告，我们是同阿里巴巴联动的，可以帮你的品牌精准定位到楼宇，进入你的天猫数据银行，把你品牌的标签全部拿出来之后，输入我们的数据系统，就会马上告诉你，你的潜力客群浓度有多高，哪些楼宇你的潜力客群更高。打了广告之后，数据还会回流到天猫数据银行，你还可以二次追投这部分精准客群。
而大部分的生意60% 来自于线下 3 公里， 40% 来自于线上社交媒体推荐。
所以第一你要经营好大众点评这类型的社交媒体形成社交共振，第二你要经营好线下3公里的生意。
餐饮品牌的生意，要抓住正确的时间，正确的人物。
那什么是正确的时间？
白领所在的写字楼中午、晚上，人们扎堆乘电梯，当顾客走到电梯口，要下楼的时候，犹豫要吃哪个品牌的时候，看到电梯内肯德基疯狂星期四的广告，也许它会左右顾客的选择。
所以把握住正确时间，餐饮企业就会从坐等机会，变成抢占先机。
什么是正确的人物？
简单来说，就是来吃饭的“核心人物”，比如周中年轻白领比较多，周末中产阶级家庭较多，这两类人群是你生意的核心。
所以餐饮品牌的传播，我给大家一个建议就是，社交化、产品化组合。
社交化组合，就是你要搞好点评等平台，进而搞好抖音、小红书等内容创作平台，做内容、做话题、做植入，创作短视频矩阵。
另外一方面，在日常生活场景当中，要对公寓楼、写字楼3 公里之内，对你的餐饮品牌进行提示和促销活动形式的扩散。
今天，分众如果说成功，也可以说它是成功的，因为它是个千亿级公司。
但如果说它失败，它也是失败的，它后期没有取得特别大的成功，因为失去了少年心。
其实我认为所谓的失去少年心，是因为我们“太懂了”。
以前创业的时候，左边也不懂，右边不懂。
20年以后的现在，我们公司专业人士实在太多，当我们想去做一些事情的时候，这些专业人士就会出来评估风险，觉得很多项目都有风险，就不敢轻易尝试了。
但其实创业者最应该一直坚持下去的就是无畏无惧的“少年心”。
餐饮创业者要有一个想法，就是做出个巨无霸公司，不要一开始就奔着上市目的去做这个事。
在中国做生意，不要有这种投机心。
就像分众一样，我们不退休，我觉得我一定可以带领分众进入到 500 亿的营收规模上，我觉得今天 100 多亿，绝对不是我所要看到的局面，我一定可以把分众带到 500 亿规模上，大家也一样，要有这个愿景。
总结：
最后给大家总结一下，2023年的品牌营销，大家要看到一个事实：
红利见底，但是人心的红利、抢占心智的红利正在展开。
流量红利消失了，但是品牌集中度越来越高的红利慢慢起来了。
所以你可以发现，海底捞疫情后恢复得快不快？
它恢复得很快，所以你看对于海底捞来说，每一次危机，都是集中度上升的时候。
真正的一个企业成功靠的是雄心和定位。
流量过去以后，你要追求时间的复利。
我在30年前加入广告业的时候，看了奥美总裁奥格威写的一本书，有一句话给我留下了终身的记忆，他说，钱是省不下来的，钱没有投资在品牌上就会花在促销打折上，花在促销打折上只会越促越低，花在品牌上，你的品牌会成为每个人生活的组成部分。