三大明星餐饮“退场”，百亿学费验证出的市场教训
文 | 职业餐饮网特约作者 寿文彬
市场是一个巨大的金矿，只要你有本事，随时可以从里面掘出几十上百亿的财富；
市场也是一个巨大的吞金兽，如果你不符合它的规律，就算往里面砸几十几百亿进去，可能也冒不出一个泡。
熊猫不走、虎头局、谢谢锅，这几个餐饮行业创新的代表，曾几何时都是行业的明星网红企业，备受市场和资本的追捧，高峰期都拿到数亿的投资，高达几亿几十亿的估值。
可以说要钱有钱、要名有名、要人有人、要流量有流量、要势能有势能，风光无限，手握大把优质资源，背后还有一群聪明的资本脑袋加持。
如今却几乎一一落下帷幕，成为累累尸骨。背后失败的真因到底是什么？又有哪些教训值得我们复盘启发？
且听一一道来，也欢迎大家补充探讨。
熊猫不走蛋糕：
“模型没跑通，连锁一场空”
熊猫不走的模式，简单来说就是O2O的模式，线上下单线下交付，不开线下门店，把开店的成本打下来，用在到家配送的体验上，并在仪式感的交付上做深做透，一句话表达，就是“有只熊猫来跳舞”。
从消费者的角度就是你线上点个生日蛋糕，虽然可能比别家贵个几十块钱，但多了一只熊猫给你跳两三分钟的舞，让你的生日多了一点快乐和仪式感。
听起来好像都不错，但它的问题根源其实就隐藏在它的核心优势上，就是“成也熊猫，败也熊猫”。
因为没有这只跳舞的熊猫它可能根本就出不了圈，也根本无法裹挟到这么多的资本，但它败也是败在这只跳舞的熊猫上。
为什么？
因为：
1、场景单一。
就是说这只跳舞的熊猫把这个品牌给定死在单一场景里了，也就是说没有过生日需求的时候，基本也就不会去熊猫不走买任何其它产品了。
2、需求低频。
生日蛋糕这个品类，基因上就天生需求低频。因为一年也就过一个生日买一个蛋糕。这就导致这个生意，天生复购率就低，跟消费者链接的触点密度太稀。
一年可能才有一次链接，这就决定了其根本无法沉淀出品牌，从而需要靠不断拉新来获客维持，从而造成获客成本极高。
3、低客单。
有只熊猫来跳舞，这种情绪的体验价值，其实只对一部分普通大众有吸引力，而普通大众的客群基数，消费预算和消费能力都有限，这就造就它的客单高不到哪去，一单也就一两百块钱。
4、低复购。
把核心竞争力建立在送欢乐的情绪价值上，就好比把房子建立在沙漠上一样。因为人性是喜新厌旧，人的情绪阈值是越来越高的，且各有所好，这就造就尝个鲜，体验一次后，新鲜感就没了，也就没有动机再多付这几十块钱去反复的看这只熊猫公仔跳舞了。
5、运营太重。
一个一两百块钱的蛋糕，从工厂，到门店，到顾客家里，这个模式必须要自己的员工去配送上门，并且给顾客跳舞还要统一培训，而且经常还是一天只集中在晚餐这单一时间段配送。
这种依靠人力的非标服务，随着规模的增加，背后的各种培训成本，运营管理成本，配送成本等，都是呈几何倍数的熵增。
结论就是，在一个低频的赛道里，切单一场景、单一需求、低客单、低复购、高获客成本、高运营成本，满足消费者既要又要还要的人性。
这些特性，就决定这是一盘顾此失彼，旺丁不旺财，赔钱赚吆喝的生意，规模越大亏得越多。
换句话说，就是盈利模型其实根本就没跑通，结局早早就注定了。
所以，只有不断靠资本吹泡沫来输血续命，从而造就整个企业的战略导向，经营导向，被迫滑向to资本。核心的竞争力是靠不断跟资本，讲互联网O2O模式的故事来击鼓传花，企业经营导向也就自然围绕着资本的KPI增长指标，从而骑虎难下，只有蒙眼狂奔，一条路走到黑。
再加上，口罩这几年，到家的业务基本都是长时间停摆，疫情过后，整个经济也在下行，需求在萎缩，这些主打消费升级，以情绪价值为核心竞争力的企业，都面临一个跟时代脱节的问题。
再加上，这种切单一场景的模式，本身就没有什么壁垒，可替代性高，别说海底捞，现在好多类似怂火锅、破店、烤匠等正餐品牌、酒店餐饮等，都在发力生日场景，从而也大大分流了熊猫不走的市场份额。
这就是为什么创始人会铤而走险，在疫情期间，做出大张旗鼓进军一线城市，舍命狂奔城市的原因。
有时候不在局中，不知什么叫身不由己。
其实，每个人在每个阶段，做的每一个决策，都是在他当时的认知、能力、资源等各种现实情况下，权衡利弊后的最优解。任何人都不能站在今天这个时间节点，以一种上帝视角去批判指责那个时候的别人，这是不道德的，很多事情总结到后面，归根结底还是，时也运也命也而已。
总结一下，就是这个模式的创新，既没有提升行业效率，也没有降低供给端的成本。并且其所创造的这点情绪价值，不管是从消费者角度，还是品牌方自己的角度。双方所付出的成本和获得的价值都不成正比。本身就是一个双输的模式。我在四年前内部就说过，背着这么重的枷锁，挣扎这么多年，其实不如早死早超生，这何尝又不是另一种解脱。
一句话总结，创意，替代不了战略。
战略不能建立在一个不确定性的情绪价值上。
谢谢锅：
“模型和渠道不匹配，丧失核心竞争力”
火锅这个赛道是一个非常成熟的赛道，赛道本身没有任何问题，核心是如何找到这个战略突破口，用什么样的差异化价值切入，以及如何构建出核心竞争力的问题。
谢谢锅这个品牌失败的真因，一句话总结：就是战略混乱，模型和渠道不匹配，把一个下沉市场的模型直接搬到一线商圈。
谢谢锅的模式，是又卖火锅，又卖烤肉，又卖奶茶，又是酒吧，相当于一店四开。
整个品牌战略极其混乱，核心价值也不清晰。商业模式更混乱，运营上是又笨又重，整体感觉就是什么钱都想赚。
整体品牌的表达也是混乱不堪，没有核心主张，创意有余，策略不足。感觉是那种费了九牛二虎之力，确实很想去迎合年轻人，奈何确实不懂年轻人的感觉，典型的运营思维的产物。
你可以理解为，他是把一个下沉市场三线城市的模型，直接搬到一个一线城市的A类商圈，还以为自己是在创新。
它这个模型的逻辑能够成立的前提必须是，房租低，人工低，强需求，弱竞争的下沉市场，依靠全时段、强运营能力来满足周边复合需求，才能成立。
而又开在一个在寸土寸金的一线城市，在一个供大于求，市场极度细分的A类商圈，在一个极度红海的火锅赛道。你跟个大杂烩一样又笨又重，又没有任何清晰独特的价值，也没有任何消费者选你的购买理由，其获客效率就极低。
其次是总成本摆在这，又没有任何效率上的优势，价格就必然拉得老高。价格高东西做得多就必然做不好，这就造就其性价比低，没有市场竞争力，从而复购率又低。
这个模型其实根本就不成立，早期这点业绩其实都是靠渠道和概念营销打折，烧钱烧出来的产物，根本经不住市场的检验。
并且还没起点浪花，就火急火燎地想证明自己，高举高打的进军全国，从而早早地就把资源耗干耗净，无力回天。
一句话总结，这个项目从还在老板脑子里就已经注定了失败，因为底层逻辑就不通。
主编丨陈青 统筹 | 杨阳