深度｜原来决定“银行日子好不好过”的不是经济环境！而是绩效管理！

导读

“这是一个最坏的时代，也是一个最好的时代。”天维信息董事长丁家奎认为，农商银行市场前景依旧广阔，如何在经济下行期重新定位，找准转型发展新思路，绩效考核这一“指挥棒”将起到至关重要的作用。

近年来，伴随我国经济下行压力影响，银行业净利润增速下降，不良贷款“双升”已逐渐成为常态。在风险攀升、利差收窄、跨界竞争的新形势下，盈利模式单一、抗风险能力较差的农商银行是“被动防守”还是“主动出击”？挑战早已不期而遇。

根据银监会公布的数据，截至2016年三季度，商业银行不良贷款规模达1.49万亿元，不良贷款率1.76%，较上季末微增0.01%。2016年三季度商业银行平均资产利润率为1.08%，同比下降0.13个百分点；平均资本利润率14.58%，同比下降2.1个百分点。其中，作为全国首家登陆A股市场的农商银行，江阴银行净利润则同比下滑6.51%，不良率接近2.5%。

如何在经济下行期把握农商银行转型发展新机遇？11月25日，在由广州天维信息技术股份有限公司（下简称“天维信息”）主办，贵州凯里农村商业银行承办的“经济下行期银行绩效考核研讨会”上，凯里农商银行、粤财信托、天维信息以及来自贵州、湖南两省农金机构的100余位代表就绩效考核引领农商银行转型发展进行了热议。

发挥绩效考核“指挥棒”与“发动机”作用

↑图为凯里农商银行人力资源部总经理罗艳在论坛上发言

“农商银行转型发展离不开一套真正有用的绩效考核体系，而‘一把手’将直接影响到改革的成功”。论坛上，凯里农商银行人力资源部总经理罗艳介绍，凯里农商银行通过保障“6个到位”助力绩效考核顺利落地。

一是领导重视到位。绩效考核能否顺利推进，领导层的重视度、决策力、推动力、感召力将直接影响全行绩效考的推进、运行及考核文化的形成。该行主要领导亲自抓，定期座谈、走访，调查反馈意见，专门成立工作组，建立绩效考核团队，为绩效考核的开展奠定了良好基础。

二是配套改革到位。该行加强组织架构和薪酬改革，通过更合适的人员配置和薪酬改革，通过更合适的人员配置和薪酬制度，提高人员的积极性，结合全年目标任务，层层落实考核目标，优化资源配置。

三是强化执行到位。“绩效考核看似简单，其实是一项负责的系统工程，不管遇到多大阻力，必须强势推行。其中，考核兑现一定要到位。”罗艳介绍，该行通过“先强化，后优化，再固化”的思路，让员工在执行中逐步转变理念思维。

四是持续改进到位。该行坚持“分期建设，分清侧重，循序渐进，简单易行”这一原则，抓住主要矛盾加以解决，在时间运用中不断改进完善，加大培训辅导。

五是科技支撑到位。适应大数据、互联网时代要求，该行及时配套客户管理等相关系统平台建设，及时积累数据信息，保证及时更新、显示准确、分析到位，通过计算机技术为绩效考核支撑。

六是统筹兼顾到位。罗艳认为，实践证明，要讲绩效考核和流程再造、岗位竞聘、违规处理等其他管理手段有机结合，用考核发现问题，用管理解决问题，提升整体效果。

据了解，自绩效考核实施3年以来，凯里农商银行充分发挥绩效考核的“指挥棒”与“发动机”作用，在转型发展中共实现6大效果。

效果一

各项存款、贷款业绩得到稳步增长

绩效考核的发动机作用凸显。截至9月末，凯里农商银行资产总额达154.34亿元，存款规模121.05亿元，贷款规模72.93亿元。

效果二

支农支小贷款明显增长

为落实凯里农商银行支农支小发展战略，2016年该行在绩效考核制度设计时，在贷款绩效奖励方面侧重对于小额支农支小再贷款的奖励力度，2016年1月至9月，该行小额贷款实现1.8亿元的快速增长。

效果三

存款结构明显优化

为促进凯里农商银行存款结构优化，降低运营成本，2016年该行在绩效考核制度设计时，着重加大对于低成本的储蓄存款的绩效奖励力度，2016年1月至9月储蓄存款月日均实现近7亿元的快速增长。

效果四

机具替代率稳居全省前列

为促进凯里农商银行业务办理自动化建设，提高客户服务体验，2016年该行绩效考核制度设计时，强化对于电子银行产品营销和支行机具替代率的绩效奖励和考核，2016年9月至2016年9月，该行机具替代率从51.71%提高至69.96%，稳居黔东南州第一。

效果五

行员满意度提高

通过全行效果评估表明，95%的行员对于目前的绩效考核制度较为满意，其中25%的行员非常满意，36%的行员比较满意，34%的行员基本满意。

效果六

绩效文化逐渐形成

自绩效考核实行3年以来，通过效果调查问卷反馈，该行80%的行员认为按绩取酬是理所应当，绩效文化已基本形成。

“未来，凯里农商银行将以利润考核为导向，建立中后台3K（KPI、KOI、KBI）考核体系。”罗艳认为，规模考核的关注点主要在于拓展，在经济下行背景下，规模考核难以持续适应当前农商银行的发展方向，考核方式需更加关注业务质量和员工贡献度，通过实现模拟利润和规模考核相结合，进一步按照产品功效度分配绩效。

KPI（关键业绩指标）：衡量人员工作业绩表现的量化指标，可使不么你主管明确部门人员的业绩衡量指标。

KOI（关键工作任务）：衡量被考核人工作范围内的一些非常年性、过程性、辅助性难以量化的工作任务的考核方法。

KBI（关键行为指标）：考察各部门及各级员工在一定时间、一定空间和一定职责范围内关键工作行为履行状况的指标。

↑图为中后台3K考核体系示意图   

对此，基于模拟利润，建立一套能让每一个行员每天都能看到自己业务变化的移动考核系统，通过模拟利润提高全员利润意识，提高全行业务发展质量效益，也将是凯里农商银行的方向。

   “七步走”实现经济下行期绩效考核

↑图为天维信息业务咨询部总经理洪嵩在研讨会上发言

“事实上，当前银行盈利增速下降是受多重因素影响。”

研讨会上，天维信息业务咨询部总经理洪嵩表示，经济下行将对农商银行经营产生四方面主要影响：

一是贷款结构发生变化，农商银行将进一步增加小额贷款比例，注重小微企业和农户贷款；二是受到整体净利润下滑的影响，农商银行利润增长将进一步放缓或停滞；三是不良贷款进一步上升，资产质量恶化加剧，模拟利润下降甚至为负数；四是人力管理难度加大，降薪和离职潮进一步涌现，优质人才匮乏。

他认为，从当前来看，这些因素确实给银行业的业绩带来多角度的压力，但与此同时，这些压力也在倒逼银行业的改革和发展。

而对于绩效考核如何在农商银行改革中发挥 “指挥棒”与“发动机”的作用，洪嵩表示，应该从“考核模式、考核规则与指标、考核结果应用、考核方式转变、薪酬结构发放方式、绩效管理建设、绩效文化建设”7个方面着手。

1

形成五种导向的考核模式

一是以质量为导向，二是以多元盈利为导向，三是以规模为导向，四是以价值为导向，五是以利润为导向。

“考核导向无优劣之分，只有侧重不同”，洪嵩认为，考核导向必须要结合农商银行的经营战略，根据不同的经营战略制定对应的考核策略，体现考核为经营战略服务。

↑图为五种导向的考核模式

2

适时调整考核规则和指标

在考核指标调整上，洪嵩认为，应从3方面着手调整：

一是对考核指标新型调整，从结果型考核转为过程型考核；从规模性考核转为效益、质量考核；增加非财务类、管理类。学习成长类等与经营目标弱相关的指标。

例如，在存贷款方面，存款可按照新开户存款月日均或新开存款有效客户数进行计价，不计算考核基数。贷款则偏向于三农、经营类银行议价能力高的贷款品种，从贷款发放金额、对比基准利率提高幅度、贷款品种、贷款期限等方面进行计价，而对于国家做利率管制，利润不高的按揭类贷款、公积金贷款，则调整为按照笔数进行计价。

在客户经理方面，重新划分客户经理为存量客户经理和增量客户经理。对于存量客户经理，则以收息、清收为主要考核指标。对于增量客户经理，以新增贷款拓展为主要考核指标。对此，洪嵩认为，重新划分客户经理有利于提高贷款质量和扩大贷款营销，专业化的分工会促进职责更加聚焦。

二是拓宽考核范围。银行可以从中间业务、资金业务、同业业务、国际业务和非利差业务等方向拓宽考核范围。

“此举有利于银行转型，从传统的以来利差收入牟利转变到提供专业的金融服务，符合现代商业银行的本质和定位”，但是洪嵩坦言，此举对于当前大部分中间业务品种较少的农商银行来说有较大难度，还需要一定时间形成多种业务条线。

3

差别化考核结果应用

可以从“短期激励”和“中长期考核”两方面结合入手，丰富绩效兑现形式。

对此，洪嵩认为，两种方式各有利弊：“短期激励”虽然保证了绩效包全额发放，但是有为了兑现绩效而兑现的倾向，弱化了激励考核的导向，会造成绩效和任务完成情况不匹配的情况；

而“中长期考核”则更倾向于员工的全面考核，突出长期风险管控，但是短期内激励作用不大。

4

转变考核方式

洪嵩认为，运用更多元的绩效考核方式可以更立体、更综合的实施全面评价。具体可采用三种方式转变考核方式：

一是产品计价集合员工任务完成率挂钩方式考核。这种方式的优势在于计价基础体现任务的压力，实现压力的传导。但是会减弱激励的效果，给员工以绩效工资打折的感觉。

二是采用平衡积分卡考核。这种方式指标丰富，考核全面。但是驾驭平衡积分卡需要较强的管理能力，对于银行各级管理人员和员工的素质能力要求比较高，此外平衡积分卡体系复杂，理解起来不如KPI考核简洁直观。

三是采用贡献度积分进行考核。积分制考核是以员工工作积分的形式来衡量员工的自我价值，反映和考核员工在过去和现在的综合表现，是了解员工的成长增值潜力的一种管理方法。

“这种方式对于薪酬总包能做更好地控制，与模拟利润考核更好地衔接，体现利润考核的导向”，洪嵩介绍，这种制度可以统一体现短期、中期和长期考核的业绩，把所有绩效考核指标值都转化成份数，通过分数让所有的指标及被考核对象能够进行比较和运算，并在此基础上，将绩效考核的分数与被考核对象的薪酬相对应起来，从而让分数起到决定薪酬的作用。

5

改变薪酬结构发放方式

改变薪酬发放方式可从四方面入手，一是调整薪酬结构；二是实行中长期股权激励；三是采取延期支付方式；四是适时薪酬追回。

其中，客户经理绩效工资可调整为“计价工资+业务表单完成考核工资+综合管理考核工资”。对于计价工资采用产品营销计价，体现激励。业务表单完成考核工资则与各项业务任务完成率考核挂钩，体现任务压力。综合管理考核则与客户经理综合管理得分挂钩，体现技能、综合素质、日常工作情况。

同时，对于高管、各部门负责人及风险岗位等不同职位的人员，从人才吸引，风险业务考量等方面，可加入中长期股权激励和延期支付的方式。

↑图为中长期股权激励和延期支付示意图

6

加强绩效管理建设

一是转变绩效系统定位，注重绩效管理的全过程，提供更多个性化配置；

二是加强经营机构部门计划管理，绩效考核应积极介入业务范畴，通过绩效考核实现部门联动；三是搭建业务交流平台，建立不定期对口交流机制。

7

提升绩效文化建设

绩效考核的推进离不开绩效文化建设，形成稳定、认同的绩效文化是持续推进绩效改革的内在动力。对此，可以从物质激励和精神激励两个方面入手，强化绩效理念的宣讲，加强领导行为的示范带头作用，通过情感激励、榜样典型激励、奖励惩罚激励、培训机会激励等方式，实现绩效理念和绩效制度的落地。

会后，与会高管针对经济下行期农商银行绩效考核的难点与疑问进行了问答式经验分享。

↑图为天维信息董事长丁家奎在交流中发言

↑图为凯里农商银行董事长李勇在交流中发言

图为湖南省联社郴州办事处综合科科长曹志军在交流中发言

据悉，广州天维信息技术股份有限公司于2001年在广州成立，专注于银行绩效考核，为“考核效果”不断创新产品与服务，已发展成为银行绩效考核方案设计、系统开发、辅导使用“三位一体”的综合服务提供商，市场占有率、成功案例数连续多年位居全国第一，用户超过240家，具有良好口碑。最近，天维信息（837919）已在新三板正式挂牌。

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来源/中华合作时报·农村金融  本报记者/李博

主编/刘小萃 监制/李 博 本期编辑/新媒体中心