问路转型丨赢在战略思维！一家农商银行实现零售转型的“五大驱动力”

导读

       不到30万人口，17家银行角逐拼杀。在经济增速放缓、监管趋严、互联网金融异军突起等多重挑战下，江苏扬中农商银行坚持回归本源，坚持“做小、做散、做优”不动摇，全行上下通过实施经营转型、产品驱动、服务提升、管理创新、机制激励“五轮驱动”，一年多来 ，新增贷款户数近1000户，在打造零售银行上趟出了新路子。

       近日，《中华合作时报·农村金融》派出记者奔赴全国各地，对标杆农商银行在转型发展方面的创新理念和先进经验采访报道。本篇为《问路转型——农商银行转型升级系列报道》第十六期。

作者：中华合作时报记者 胡宏开

通讯员： 崔玉好  郭玉婷

扬中，江苏省的县级市。不到30万人口，竟有17家银行在此激烈角逐。

经济增速放缓、监管趋严、互联网金融异军突起……多重挑战下，地方农商银行必须寻找突围的路径。

怎么突围？江苏扬中农商银行董事长陈幼元认为，只有回归本源，才能占据未来竞争的战略制高点。

“转型不仅要有方向、有措施，关键是落实，执行力至关重要。”陈幼元说，全行上下通过实施“五轮驱动”，把扬中农商银行打造成为扎根本土的零售银行。

↑图为扬中农商银行举行网格化经营转型与精准营销培训。

驱动力一：

经营转型：做实“两小”贷款

“改革创新关键是经营转型。”扬中农商银行行长严炜镔认为，农商银行生在当地，根植基层，服务“三农”与小微企业是地方农商银行的使命所在，也是市场的必然选择，打造零售银行是由农商银行的基因决定的。

为此，扬中农商银行坚持“做小、做散、做优”的经营理念，加大“两小”客户，即500万元以下小微企业和自然人贷款的投放力度，严格控制房地产平台大额贷款，严禁垒大户，严防贷款向大户、行业、集团客户集中，原则上严禁新增3000万元以上大额贷款。

↑图为扬中农商银行宣传人员深入企业开展精准营销。

为了把“两小”贷款落到实处，该行开展“阳光信贷”和“增户扩面”两大工程。

针对农村和城区不同特点，扬中农商银行推出农村和城区两种“阳光信贷”模式。该行以服务片区精细化、网格化管理为契机，全面启动“阳光信贷”建档和综合授信工作。同时，利用移动办公设备，充分发挥CRM系统的运用，建立精准的客户信息数据仓库，实施市场、行业、客户细分，开展精准营销。

在“增户扩面”工程中，该行结合江苏省联社开展劳动竞赛，按照“广开户、多开户、开好户”的要求，深入开展扫村、扫街、扫园区和进农户、社区、车间、机关、商户等“三扫五进”活动，大力拓展新客户。根据不同群体、不同需求，加强金融服务，努力抢占小微贷款客户市场。

记者了解到，一年多来，该行实施“增户扩面”工程，新增贷款户数近1000户。

驱动力二：

产品驱动：提供多元化金融服务

在以零售银行为目标的经营转型中，如何开展多元化的金融服务？扬中农商银行以产品驱动为抓手，结合区域经济特点，根据城乡客户需求，主动适应地方发展特色，创新符合市场需求的金融产品。

↑图为扬中农商银行董事长陈幼元为“鸿福存”活动特等奖客户颁奖。

丰富存款产品。该行分层次创新存款产品，先后推出了“鸿福存”、大额存单、理财等存款产品。通过两节旺季“存款有好礼、100万豪礼等您拿”共吸收“鸿福存”一年期存款5.28亿元；通过发行大额存单共吸收存款4.53亿元；通过发售理财累计募集资金2.64亿元。

丰富贷款产品。通过市场调研，该行针对不同客户需求，对市场进行细分，先后推出了“精英贷”“美家贷”“安居贷”“金屋顶”等经营和消费类信贷产品，为客户提供多元化金融服务。

丰富资金业务。积极参与江苏省联社牵头的联投计划，着力拓宽业务类型和渠道，大力发展同业代付、同业拆借、债券投资等业务，改善收入结构，实现收入渠道多元化。

驱动力三：

服务提升：一切以客户为中心

打造零售银行将面对更加个性化、特色化的金融服务需求，如何做好“服务”二字？扬中农商银行树立一切围绕市场转、一切围绕客户转、机关围绕基层转、中后台围绕前台转的服务意识，并从组织架构的再造、产品流程的优化及设立特色支行实现服务提升。

↑图为扬中农商银行宣传人员深入企业开展精准营销。

调优组织架构。该行将业务拓展部分设为公司业务部和零售业务部，在公司业务部下设大客户业务部，在零售业务部下设小微信贷业务部；新设金融市场部，授信管理部变更为信贷管理部。

优化产品流程。对全行每一项业务、每一个产品梳理制定相应的制度流程和操作要求，对全行现有信贷产品进行包装，并形成产品说明书，做到管理制度、操作流程、岗位责任明确。

设立特色支行。设立扬子支行为房贷专营支行，集中办理全行个人住房、商业用房按揭贷款、公积金委托贷款以及住房组合贷款业务。目前，该专营支行共发放住房按揭贷款683笔，金额3.63亿元。

驱动力四：

管理创新：把效益、风险放在突出位置

零售银行做的是“小本生意”，必须学会“精打细算”。在向零售银行转型中，扬中农商银行实施精细化管理，坚持收益覆盖成本和风险的原则，着力做好信贷基础、资产质量和内控案防管理。

↑图为扬中农商银行举行不良贷款外拓清收启动仪式。

强化信贷基础管理。该行实施他项权证、信贷合同集中上收、统一管理模式；对全行3000万元以上大额贷款集中上收大客户业务部管理；对基层单位行政印章上收集中管理，规范外出办理抵押贷款流程和要求。

强化资产质量管理。制定出台年度不良、瑕疵贷款清降目标和计划，建立瑕疵贷款管理台账，组织开展不良贷款专项竞赛，组织对近2年形成的不良贷款和2015年逾期欠息3个月以上的瑕疵贷款进行责任认定。

强化内控案防管理。分别组织与全员签订案件防控责任书和不参与民间借贷及非法集资承诺书，进一步约束员工的行为；与全员签订员工敬业保密协议；依据公安、银监、江苏省联社安保管理要求，组织对全行安保设施进行改造；推进网点规范“双录”工作，根据不同产品和业务，拟定对应的“双录”标准术语。 

驱动力五：

机制激励：激发全员干事创业活力

做零售银行意味着做小、做散，事情杂、难度大、任务重，对人才队伍和企业文化都提出了新的要求和挑战。为挖掘每一位员工潜能，激发全员活力，形成干事创业的良好氛围，扬中农商银行抓住人才建设这一“牛鼻子”，以岗责体系工程建立新型人事管理机制，以绩效系统工程确立科学合理薪酬分配机制，以企业文化工程创立现代化企业核心价值观。

↑图为扬中农商银行董事长陈幼元与艾加国际顾宏言教授为企业文化建设工程启动揭牌。

建立新型人事管理机制。该行全面实施岗职标准化建设，按需设岗、按岗选人，构建类别清晰、层级分明、权责明确、薪酬合理、流动有序的岗位管理体系。在完善岗职说明书体系的基础上，全面推行岗位竞争制，打通人才交流和晋升通道。

科学合理薪酬分配机制。上线绩效考核系统，建立和运用以模拟利润为核心的绩效考核体系，引导一线营销人员以效益为中心；在全行建立多劳多得的薪酬分配机制；推进岗职标准化建设，通过岗位职责的梳理，明确人员的科学配置。

创立现代企业文化。该行通过内强素质、外树形象，唱响扬中农商银行品牌。一是提高机关服务效能，该行每季度开展机关360度测评，并在OA内网公布部门测评结果。二是打造家园文化，该行大力倡导“以人为本”的理念，在员工中广泛树立“园丁意识”和“家园观念”。三是推进标杆网点建设，该行按照千佳服务示范单位要求，在完善硬件设施的基础上，重点提高服务质量，通过窗口服务扩大影响、树立品牌。目前，该行已成功创建3家五星级、1家四星级、1家三星级普惠金融文明规范服务网点。

今年实施零售银行以来，扬中农商银行已显示出其蓬勃的发展活力：存款规模由130亿元，增长到155亿元；贷款规模由96亿元，增加到113亿元；全行贷款总户数5793户，其中：500万元以下小额贷款比年初增加243户；银行品牌形象和员工精神面貌得到全面提升，并蝉联江苏省文明单位称号。

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来源/中华合作时报·农村金融 

主编/刘小萃  新媒体总监/李 博  本期编辑/臧洪菊