农金商学院丨“厚积薄发”转型零售！对农村中小银行的4条忠告

导读

面对经济结构调整和产业变化，银行业向零售转型是大势所趋。许多区域银行寄望零售转型“短平快”，若短期没出明显效果就怀疑、停滞甚至倒退，这是非常错误的。实际上，零售业务是一项基础性较强的工作，讲求厚积薄发。当前，中小银行的零售业务转型务必抓好以下三点：打造移动平台、高度重视运营、开放场景服务。

在当前的国内银行业零售业务变革中，众多中小银行如何抉择，对未来行业格局将有深远影响。

多数城商行、农商行经常被称为中小银行，其实从区域市场份额看它们是“本地大银行”，一些银行还是当地的“龙头银行”。如顺德农商行，在顺德地区的市场份额超过工农中建交五个银行的总和。从“本地大银行”的角度分析考察，才能看清银行的优势和潜力，找到切实可行的提升发展之路。

大势：高度重视零售业务转型

零售业务是区域银行可持续发展的根基。零售业务主要服务于广大的自然人或者小微企业，具有分散、稳定、弱周期、资本占用低等特点。对比国内零售业务领先的招商银行和素以对公业务见长的中信银行，可见零售业务转型的优势。2016年末，招商银行和中信银行的资产规模不相上下，分别为5.94万亿和5.93万亿，而在营业收入、净利润方面，招商银行分别比中信银行高出552亿和205亿。从效率指标看，无论是ROA还是ROE，招商银行也大幅领先于中信银行。对区域银行而言，“得零售者得天下”的思路同样适用。

零售业务是区域银行业务发展的基础。在支付、理财、贷款等银行传统核心业务领域，互联网金融平台不断攻城掠地。以支付为例，截至2017年一季度末，支付宝、腾讯金融两大互联网巨头占据超93%的支付市场份额。区域银行的反击，受限于自身实力，往往以互联网巨头资金通道的角色出现。一旦对公客户抓不住，零售合作渠道受限，风控能力又丢失，区域银行将十分被动。

零售业务是考验区域银行战略定力的试金石。许多区域银行寄望零售转型“短平快”，若短期没出明显效果就怀疑、停滞甚至倒退。实际上，零售业务是一项基础性较强的工作，讲求厚积薄发。如招商银行，自成立之初即深耕零售，并依靠20余年的积累，才有了当前深厚的客户群体以及同业难以复制的零售文化。所以，区域银行发展零售业务，也需要准确地把握其内在的发展规律与特点，保持战略定力。

动因：已经发生的3大变化

经济结构变化。当消费逐步成为拉动经济增长的主引擎，与之相适应的零售金融服务模式必然要更加受到重视，这两年银行收入结构和客户结构的变化就是最好的证明。面对经济结构调整和产业变化，银行业向零售转型是大势所趋。

商业模式变化。移动互联技术，打破了时间与空间的界线，也模糊了产业边界。作为被新技术渗透最深入的板块，银行零售业务领域的新型竞争对手层出不穷。加快金融科技的深度运用，推动线上化转型，是区域银行在未来工业4.0时代的顺势之举。

客户行为变化。在互联网环境中生长起来的80后、90后乃至00后，对物理网点有一种天然的抵触情绪，消费需求高度依赖数字化渠道，追求社交化、个性化和多样化。如果区域银行不能伴随客户行为习惯发生变革，将难免网点“门可罗雀”的尴尬。

要点：区域银行的三大抓手

打造移动平台。近年来，银行普遍进行了互联网渠道升级，在原有的电子支付基础上，布局移动服务平台，手机银行、直销银行、微信银行等平台，渐渐成为银行发展互联网金融业务的标配。与传统物理渠道相比，这些移动平台没有沉重的运营费用，可为客户提供更便捷、更优惠、更广泛的服务。

高度重视运营。这些应运而生的移动平台，在现实中大多数不温不火。对很多区域银行而言，目前直销银行是赶时髦的鸡肋，弃之可惜，留之却找不到合适的运作模式；手机银行则是象腿，仅简单把柜台业务搬到手机上，其背后风控、操作流程、UI等并没有发生本质改变。究其原因，许多区域银行的移动平台往往重研发，轻运营，可谓“空有一套好皮囊，但却没有有价值的灵魂”。在移动互联网趋势下，区域银行应该高度重视移动平台的运营，将其作为客户服务和业务运营的重大阵地和渠道，而非简单的线下延伸。

开放场景服务。互联网时代，只有构建起开放的场景体系，提高场景化服务能力，区域银行在互联网渠道的布局才能最大化发挥优势。区域银行要积极丰富场景，探索“网点+银行APP+场景”等获客活客新模式，通过线上线下全渠道融合的方式，让客户轻松体验丰富的金融产品。

理念：发现和重建优势

借助金融科技放大地缘优势。首先，区块银行在经营地区，配备有较为完善和密集的网点、营销渠道，相较于大型银行有地理上的优势。其次，中小银行在传统经营区域比大型银行更接近潜在客户，情感认同更高，易于发展业务。再次，区域银行根植当地，熟悉区域经济环境，对当地政府关系密切，更有利于把控资源。区域银行要借助金融科技，迅速切入当地垂直领域和客群，力争在个人零售及小微业务上取得优势。

回到客户原点来思考问题。大银行的互联网金融产品创新更偏重于传统的风控与业务流程，比较厚重，转型慢；而区域银行流程短、决策效率高、包袱轻，更容易站在客户视角想问题，甚至可以从零开始打造一个突出客户体验的新银行平台。

做好金融科技业务合作。相比于国有大银行，区域银行自身科技人才资源有明显差距，一条可行之路是，加强与外部金融科技公司合作，以最小的成本弥补自身短板、享受技术红利、降低试错支出。

延伸阅读

零售崛起   中小银行可选“对公业务带动零售+直销银行”模式

国有大行和全国性股份制银行的零售业务增长已经十分明显，但中小银行在这一过程中可能更为艰难。一位银行业观察人士分析，一些中小银行本来就没有将零售业务当做重点来发展，其业务增长主要是通过规模扩张，大部分资产配置在投资上，非息业务比如理财的占比也明显低于全国性大型银行。所以对中小银行来说，今年这种降杠杆、限制同业业务的监管环境，转型就更为困难，因为零售业务讲究规模效应。

华创证券银行业分析师张明分析称，据其观察，零售业务在不同规模的银行中呈现出明显的分层特点，大银行由于资金获取成本低，可以大量开展按揭业务，中型银行以信用卡业务为主，而小银行的零售客户群体太小，甚至无法达到信用卡的盈利规模要求。

对于当前的中小型银行而言，一边是规模驱动的模式无以为继，另一边是零售客户基础薄弱，将业务转向高收益的息差业务以及非息业务，似乎是唯一的选择。

中信建投证券分析师杨荣认为，中小银行发展零售业务可以通过“对公业务带动零售+直销银行”的模式。第一步可以尝试将对公业务涉及相关中小企业里的职工纳入到零售客户里，为中小企业法人和股东、职工等自然人一揽子提供对公和对私的零售业务；其次则是着力发展仅通过网络渠道提供产品和服务、不设实体网点也不发实体银行卡的直销银行模式。

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来源/21世纪经济报道  作者/侯本旗  王 硕

主编/刘小萃  新媒体总监/李 博  

编辑/于远牧  制作/贾丹丹